【初めてのロードマップづくり 第1回後編】全員でやる、という建て付け

　こんにちは。クオリティアーツの池田です。ソフトウェアの品質とテストを中心に、ソフトウェアエンジニアリング全般が専門です。コンサルタントとして、組織の伴走支援をしています（自己紹介）（noteホーム）。全員でやる、という建て付けは、言うだけなら簡単です。難しいのは、そのあとです。

　連載「初めてのロードマップづくり。田口さんの奮闘物語。」の第1回、後編です。連載の趣旨と登場人物、全16回の一覧は、扉記事にまとめてあります。

　前編では、12月の部の全体会で、新しく着任した部長がプロジェクトの狙いと3年後の姿を語りました。5Sで足元を整え、ムリ・ムダ・ムラ（3M）を測って、技術で減らす3年。手戻りは年およそ4,000人日（1人が1日働くぶんが1人日）で、これを半分に。リリース判定での差し戻しは昨年度7件で、これをゼロに。ここまでが前編です。後編は、その続きです。4つの柱、時間の手当て、課長と担当それぞれに向けた言葉、そして準備期間3か月の日程。主人公の田口さんは、まだ他人事として聞いています。

この記事のポイント

• WGのメンバーは任命するが、現場で使うのは全員。だから全員の目標設定に入れる

• 時間は、部として出す。主査は、指名された日から週に1日、プロジェクトに専念してよい

• 12月から4月まで、準備3か月の日程と、見せる場が、最初に全部示されている

1. 場面　全体会の後半

　※ ここから先の「僕」は、主人公の田口さんです。場面の前半は、前編にあります。

　スライドが、4つの枠が並んだ図に変わりました。

　「これを、4つの柱で進めます。それぞれにWG、ワーキンググループを置きます。課をまたいで人を集める作業班だとお考えください」

• テスト品質強化WG　…　手戻りと差し戻しを減らす。見つける品質から、作り込む品質へ

• 開発プロセス標準化WG　…　やり方をそろえる。5年前の整備活動を引き継いで、今度は使われる形にする

• 次世代エンジニア教育制度WG　…　力がつく部にする。育成の仕組みを作る

• 開発インフラDXWG　…　手作業で地味に時間を食っているところを自動化する。あわせて、長く使ってきたインフラやツールを新しくする

　「4つは、互いにつながっています。どれかひとつが遅れると、他の3つが止まります。そこの調整は、私が引き受けます」

　「ひとつだけお願いがあります。どのWGも、単なる勉強の集まりにはしないでください。集まって学んで終わり、では何も変わりません。型と仕組みを出して、それが現場で使われるところまでが活動です。なお、これは課ごとの話ではなく、3つの課を横断する部のプロジェクトです。WGにも、3課から参加していただきます」

　部長は、そこで一度言葉を切りました。

　「本件は、10月と11月に岩田本部長へご説明し、承認をいただいております。改善への投資についても、概算で枠を確保いたしました。したがいまして、実施することは決まっています。どう進めるかを、みなさんと一緒に考えたいと思っています」

　「もうひとつ、いちばんお伝えしたいことがあります。WGのメンバーは、主査に選んでもらい、私が任命します。ですが、これはWGだけの活動ではありません」

　「WGが作るのは、型と仕組みです。それを実際に使うのは、みなさん一人ひとりの現場です。使われなければ、何ひとつ変わりません。ですので、この3年は部員全員の活動だと考えてください。WGから出てきたものは、みなさんの案件で試していただきます。そのうえで、使いにくい、ここが合わない、という声をWGに返してください」

　「作る人と使う人を分けてしまうと、5年前と同じことになります」

　後ろの席で、誰かが小さく笑いました。覚えている人がいるのだと思います。

　部長は、資料の最後のページを開きました。

　「ここからは、時間の話をします。実務としては、いちばん大事なところです」

　「まず、WGの主査について。指名された日から、週に1日は、このプロジェクトの作業に専念していただきます。 4月からではなく、準備の3か月も含めてです。主査をお願いする方の上長と、その上には、すでに話を通してあります。工数も確保済みです。ご本人が交渉するところではありません」

　「兼務でお願いする以上、これは部として時間を出すという意味です。空いた時間でやってください、とは申し上げません」

　隣の席で、メモを取る手が止まりました。

　「次に、部員のみなさん全員について。来年度の目標設定では、全員、このプロジェクトに関する項目を必ず入れてください。これは義務とします。人事とも調整して、来年度のガイドに1項目入れていただきました」

　「どのくらいの重みを置くかは、課長と一人ひとりで決めてください。年度の途中で異動する方や、休職から戻られる方の扱いは、個別にご相談ください」

　「理由は単純です。目標に入っていない活動は、本業の隙間でやる『ついで』になります。目標に入っていれば、WGに関わる仕事は、みなさんの仕事そのものになります。プロジェクトのために仕事が増えるのではなく、いまの仕事のなかで取り組んでいただく。そういう形にしたいと考えています」

　部長は、前の列のほうに視線を向けました。

　「ここから少しの間、課長のみなさんに向けてお話しします。みなさんには、すでにお話ししていることです。それでも今日は、全員の前で、あえてもう一度言わせてください。まず、このプロジェクトを自分事としてください。WGがやる活動ではなく、課としてやる活動です。主査は私が任命しますが、課として何を出すかは、課長のみなさんの仕事です」

　「みなさんは、ふだんから3年先の課を考えておられます。次に何を柱にするか、そのために誰を育てるか。このプロジェクトは、その外側にある別の仕事ではありません。3年後の課を作る仕事そのものです。 そう見ていただけると、判断がしやすくなると思います」

　「次に、目標設定です。文言が形だけにならないよう、一人ひとりと詰めてください。『WGに協力する』と書いてあるだけの目標では、何も起きません。期末には、WGでの働きぶりを主査から課長へ返していただきます。目標に入れていただく以上、そこを見て評価します」

　「それから、時間です。WGに入るメンバーの時間は、きちんと確保してください。他の仕事に押されて、プロジェクトが後回しになりそうなときは、一人で抱えずに私のところへ持ってきてください。そこは、一緒に守ります」

　「もうひとつ、先ほどの5Sと3Mについて」

　部長は、前の列をまっすぐ見ました。声は大きくありません。ただ、一語ずつ置いていくような話し方に、熱がこもっていました。

　「この話を、部下のみなさんに届けられるのは、課長のみなさんです。『掃除の話』『精神論』として伝わってしまったら、3年かけても何も変わりません。私の言葉ではなく、みなさんご自身の言葉で、中身まで伝えていただきたい。分からないところがあれば、私が何度でも一緒に考えます」

　部長は、一度言葉を切りました。

　「はっきり申し上げます。5Sと3Mを軽んじる職場は、間違いなく衰退します。 これは私の見立てではなく、社内でも社外でも、そういう職場をいくつも見てきた結果です。探す時間を放っておいた職場は、5年経つともっと探しています。ムリを人のせいにしてきた職場は、5年経つと人がいません。それを軽んじる方は、いまこの部の課長のなかにはいらっしゃらない。みなさんと話してきて、私はそう信じています」

　前の列で、課長たちがはっきりとうなずきました。後ろからでも、その間合いは分かります。言われて慌ててうなずいた人の動きではありませんでした。

　「ありがとうございます。では、もう一段だけ」

　「ムリが多い、と報告が上がってきたとき。それを、その人の段取りが悪いという話にしないでください。ムリが出ているなら、仕事のやり方のどこかに負担が寄っています。 数字は、責められない場所にしか集まりません。出てくる場を作るのが、私たちの役目です」

　「数字が上がってこない改善活動は、動いていない改善活動です。ただ、上がってこないときは、たいてい測り方のほうに無理があります。そこは一緒に直しましょう」

　「最後に、数字の話をひとつ。手戻りを年2,000人日減らす、という話をしました。課あたりだと、年に670人日ぶんの話です。どの課がいくつ受け持つかは、先ほど申し上げたとおり、今は決めません。1年の実績を見て、2年目の初めに主査のみなさんと決めます。今日は、この規模の話だということだけ、持ち帰ってください」

　「ただし、これは横断のプロジェクトです。自分の課の数字だけを見て動くと、たいていうまくいきません。隣の課が詰まっているところは、手が回る課が引き取る。お互いに助け合っていただきたい。部として全員でやる、というのは、そういう意味です。ご自分の課はもちろんですが、部全体としてどうなるかを考えて判断していただきたい。縦割りの発想にならないように、お願いします」

　課長たちの背中を見ながら、ひとつ分かったことがありました。部長は、課長に向けたこれだけの言葉を、全員がいる場で口にしている。逃げ道をなくしたのは、課長ではなく自分のほうでした。

　（この人、本気だ）

　部長は、少し表情をゆるめて、会場全体のほうへ向き直りました。

　「少し熱くなりました。ここからは、担当のみなさんに向けての話です。何か貢献を、と言われても、難しく考えなくて大丈夫です。これからWGの主査が、ロードマップや活動の案を示していきます。それを見たら、ご自分の今の仕事とつなげてみる」

　「仕事を進めていて、これはWGに役立つかな、と思ったことを伝えてもらう。それだけでも立派な貢献です。うまくいかなかった話のほうが、むしろありがたい。もちろん、新しく目標を追加していただいてもかまいません。WGのメンバーに入りたいと思われたら、上長にご相談を。歓迎します」

　「大切なのは、こちらから降りていったものが、そちらから返ってくることです。この往復さえあれば、形は問いません」

　前の席の人が、小さくうなずくのが見えました。

　「もうひとつ、全員に。この活動は、ここにいる全員が初めてやることです。ですので、これまでの仕事のやり方を、そのまま持ち込まないでください。 いつもの進め方で、いつもの体裁の資料を作る。それでは、いつもの結果にしかなりません。やり方そのものを変えることが、このプロジェクトのチャレンジだと思っています」

　「それから、これは主査の方への話になりますが。このプロジェクトは、人を育てる場でもあると考えています。3年の計画をご自身で作った経験を、持ち帰っていただきたい。ですので、計画は主査に作っていただきます」

　部長は、資料を閉じました。手を置いたまま、会場をひととおり見渡します。

　「このプロジェクトは、楽しくなければなりません。」

　少し間がありました。

　「改善というと、我慢して耐えるものだと思われがちです。ですが、苦しいだけの活動は続きません。3年も続きません。続かない活動は、何も変えません。自分の手で職場が良くなっていくのは、本来とても面白いことです。困っていたことが減る。出来なかったことが出来るようになる。それを自分の目で見られる3年にしたいと思っています」

　「その楽しさは、誰かが用意してくれるものではありません。 私が配って回れるものでもない。みなさん一人ひとりが持ち寄って、みんなで作るものです。良くなったことがあったら、遠慮せずに言ってください。うまくいかなかったことも、同じように言ってください。困っている人がいたら、手を貸してください。それが積み重なった3年は、たぶん楽しいです」

　「そのうえで、しんどいときは、しんどいと言ってください。それを聞くのが、私の仕事です」

　部長は、笑顔で締めくくりました。

　「この3年間を、全員で助け合いながら、楽しい世界に行きましょう。よろしくお願いします」

　（目標に入れるのか）

　そこだけは、他人事として聞くことができませんでした。楽しい世界に行きましょう、と言われて、少し笑ってしまいましたけど。

　ただ、そこまででした。自分が主査をやることになるとは、まったく思っていません。

2. 部長が示した前提

　配られた資料の1枚目には、いま部長が話したことが、そのまま箇条書きで並んでいます。2枚目は、言葉の定義でした。1枚目のうち、口頭で触れなかった分を挙げておきます。

• 対象期間は2027年度から2029年度までの3年

• 各WGは、3つの課を横断する形で人を集め、3年のロードマップを作成する

• ロードマップは3か月ごとに見直す前提とする。改善も3か月を1周として回す

• WGの活動は隔週（月2回）。その場に社内の他部署の有識者や部長が入り、出来たものを見せて意見をもらう

• WGのメンバーは主査が選定し、部長が任命する。候補リストは、3月上旬に提出する

• ロードマップ作りが初めての主査は、自分で作ったうえで、先輩や同僚に適時レビューを依頼しながら進めること

• 投資の概算枠は、秋の段階で確保済み。各WGは、その枠のなかで必要なものを提案してよい

• 準備期間3か月の日程は、次のとおり

　資料には、日程がそのまま並んでいました。

• 12月　部の全体会でプロジェクトを発表（この日）

• 1月　各WGで準備開始。主査がロードマップ作成に着手

• 1月末　部長への状況説明

• 2月中旬　ロードマップβ版のレビュー会

• 2月末　最終レビュー会。ロードマップの承認

• 3月上旬　WGメンバーの決定

• 3月中旬　メンバーへの説明会

• 3月下旬　キックオフ用の発表資料の提出

• 4月1日　プロジェクト正式キックオフ

　日程と、この連載のどの回にあたるかを図表1にまとめました。

　資料のうち、レビューの依頼についての項目には、質疑の時間に質問が出ました。部長は、こう答えていました。

　「もちろん、一人で抱え込まないように。初めての方は、先輩にも同僚にも、遠慮なくレビューを依頼してください。私も、途中で相談に乗ります」

　そこまで言って、部長は少し笑いました。

　「ただ、書くのはご自身で。そこを私が代わりにやってしまうと、この3か月の意味がなくなりますので」

　※ 5S（整理・整頓・清掃・清潔・躾）の定義は、製造業の実務でほぼ共通しています。経済産業省が監修した改善マニュアルでは、整理は「捨てること。業務に必要なものだけを残し、不要品を処分する」、整頓は「置き場所・置き方を決めて、ものを探すという無駄な行動を一掃する」、清掃は「必要なものをきれいな状態に保ち、いつでも使えるようにする」、清潔は「必要なものがいつでも使える状態を常に維持する」、躾は「決められたことを守り、習慣化する」とされています（監修 経済産業省商務情報政策局サービス政策課『5Sによる作業のムダ・ミス削減 改善マニュアルNo.1』2011年）。清掃については、中小企業基盤整備機構の解説が「整理、整頓を点検する役割」としています（工場改善・効率化のための5Sの取り組み方法を教えてください。）。

　※ 5Sは海外でも sort、set in order、shine、standardize、sustain と訳され、同じ順番で使われています。職場の環境美化活動だと受け取られることは、珍しくありません。掃除当番の話と混同されると、「忙しいのにそんなことを」で終わります（5S (methodology)、トヨタ式5S活動とは何をする？）。なお、5Sという形に体系化した流れはひとつではなく、複数の系統があります。

　※ 3M（ムリ・ムダ・ムラ）も、トヨタ生産方式で重視されてきた見方です。ムリは人や設備への過剰な負担、ムダは付加価値を生まない作業や資源の浪費、ムラは作業や品質のばらつき。互いに影響し合うので、どれかひとつだけを見ても効きません（3M（ムリ・ムダ・ムラ）発生要因と対策の見つけ方）。末尾の文字を並べて「ダラリ」と呼ばれることもあります。

　※ ひとつ、良いことがあります。今の4,000人日は推計なので、「半分」の基準になる数字は、まだどこにも存在していません。つまり、1年目に区分をつけて測り直した数字が、そのまま基準年になります。基準年をつくることが、初年度のいちばん最初の成果物です。

　※ 差し戻し7件をゼロにする、という目標について。件数は、数え方しだいで動きます。のちに田口さんがToBeの裏付けに「リリース判定の議事録」を入れたのは、件数だけでなく判定の記録そのものが残る形にしておきたかったからでもあります。記録が残っていれば、あとから数え直すことができます。

3. 場面　全体会の帰り

　その日の帰りの電車で、資料をもう一度開きました。

　目標設定に入れる、という話が頭に残っています。困ったというより、なんだか面白そうだなと思っていました。自分の仕事のどこが、WGにつながるんだろう。

　それと、課長たちに向かって話していたときの部長の声です。あの場面の声だけ、少し違っていました。

　去年のリリースで、受入基準の認識違いが3件ありました。あのときの手戻りは、数えたら何日分になるんだろうか。

　（これ、ちゃんと測ったら意外と大きいんじゃないか）

　メモアプリに「受入基準の認識違い、3件」「手戻りは何日分か」と打ち込みました。思っていたより、自分に近い話です。

　月曜になったら、去年の記録を開いてみようと思いました。

4. 第1回のまとめ

　部長が部の全体会で示したのは、3年後の部の姿と、そこへ向かう4つの柱と、準備期間3か月の日程でした。あわせて、時間の手当てと、全員の目標設定への反映も宣言しています。

　主査に渡されるのは、この前提だけです。ここから先、ロードマップの中身は誰も教えてくれません。渡されるのは前提であって、答えではないからです。

　次回から、田口さんの3か月が始まります。

次回予告

　第2回は、主査の任命です。12月の終わりに部長から直接頼まれ、年明けには主査4人と上長を集めた任命の会が開かれます。「ロードマップを作っておいて」で終わらせない、という話です。

#ロードマップ #バックキャスティング #ギャップ分析 #プロセス改善 #アジャイル開発 #組織開発 #IT企業

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