製造業マーケティングは、THE MODELで上手くいかない

BtoBマーケティングを勉強し始めると、必ずTHE MODELに出会います。

マーケティングが見込み客を集める。インサイドセールスが商談化する。営業が受注し、カスタマーサクセスが継続を支える。それぞれの部門の数字が掛け算でつながる、きれいな体系ですよね。

本を読み、セミナーに参加し、社内で体制図まで描いてみた。でも、自社の商売に当てはめてみると、どこかしっくりこない。

そんな違和感を抱えている製造業のマーケティング担当者、広報担当者は多いのではないでしょうか。

先に申し上げると、その違和感は正しいです。

THE MODELが間違っているわけではありません。THE MODELが前提としている条件と、製造業の商売の条件が噛み合っていないだけです。

この記事では、その「前提のズレ」を2つに分けて説明します。

THE MODELが前提にしているもの

THE MODELは、セールスフォース社の実践から広まった分業の仕組みです。

従来は営業1人が担っていたリスト作成から受注後のフォローまでを、4つの部門に分けます。マーケティングが集めた見込み客数に商談化率を掛けると、商談数になる。商談数に受注率を掛けると、受注数になる。各部門が自分の数字に責任を持つことで、プロセス全体を管理できるようになります。

仕組みとしてよくできていると、私も思います。

ただ、この仕組みが機能するには2つの前提があります。

1つ目は、顧客の課題がはっきり言語化されていることです。

「勤怠管理を楽にしたい」「経費精算を自動化したい」。こうした課題は、検索やセミナー参加といった行動に表れます。行動に表れるからこそ、見込み客として捕まえられるわけです。

2つ目は、自社が顧客と直接つながっていることです。

見込み客の獲得から受注まで一本の数字で追えるからこそ、掛け算の管理が成立します。

SaaSやIT企業の多くは、この2つを満たしやすい商売でした。では、製造業はどうでしょうか。

ズレその1：作り方が違う

1つ目のズレは、製品の作り方にあります。

SaaSの多くは、顧客の課題から逆算して作られます。マーケットインの発想です。作った時点で「誰の、どんな課題を解決するか」が決まっています。その課題を今まさに検索している人が、Web上にいるのです。

製造業、特に素材や部品、生産財の事業は逆です。

「この材料は耐熱性が高い。何に使えるだろうか」 「この加工技術なら、この精度が出せる。求めている業界はどこだろうか」

技術が先にあり、用途を後から探す。プロダクトアウトと呼ばれる進み方です。

プロダクトアウトは古い、とよく批判されます。でも、素材や部品の世界では技術起点にならざるを得ない事情があります。研究開発には5年、10年という時間がかかります。その間に市場の要望に合わせて方向転換することは、現実的ではありません。

もちろんプロダクトアウトは悪ではありません。そのことについては、以下の記事で触れています。

さて、展示会のブースを思い浮かべてください。

自社技術のサンプルを並べて、来場者に説明している技術者がいます。彼らはよくこう言います。

「説明すれば、凄さは分かってもらえるんです」

この言葉が、プロダクトアウトの商売の特徴をよく表しています。説明しないと伝わらない。つまり、顧客の側ではまだ課題として言葉になっていないのです。その技術の名前を入れて「導入」と検索する人は、まだ世の中にいません。

ここで、THE MODELの1つ目の前提が崩れます。

刈り取るべき顕在ニーズが、存在しない（極めて少ない）からです。広告を出しても、検索する人がいなければ表示されません。資料ダウンロード数を目標にしても、母数が細すぎて計画が立たない。ファネルの入口が、構造的に狭いのです。

なお、技術起点でどう用途を探していくかは、別の記事に書いています。

ズレその2：売り方が違う

2つ目のズレは、商流にあります。

製造業は、代理店や商社を通じた販売の比率が相対的に高い業界です。念のため補足すると、SaaSやITも代理店やSIerを普通に使います。あくまで、比較したときの依存度の話です。

依存度が高いと、何が起きるか。

エンドユーザーの検討状況が、メーカーからは見えなくなります。どの企業が、いつ、何と比較して、なぜ自社製品を選んだのか。その情報は代理店の営業担当者の頭の中にあり、メーカーには届きません。

見込み客の獲得から受注までを一本の数字で追う。THE MODELの2つ目の前提が、ここで崩れます。MQLを何件集めても、その先の商談と受注は代理店の中で起きるからです。

だから製造業のマーケティングは、歴史的に「認知と信頼づくり」を担ってきました。

「あのメーカーなら安心だ」というお墨付きを作る。それが、代理店が現場で売りやすくなるための後ろ盾になっていたわけです。テレビCM、業界誌の広告、展示会の大きなブース。どれも受注に直結する施策ではありませんが、この商流の中では合理的な投資でした。

それでも、昔のやり方のままではいられない

「じゃあ今まで通り、認知づくりだけやればいいのか」

そうもいかなくなってきた、というのが今の製造業の現在地です。理由は3つあります。

1つ目は、価格競争です。海外メーカーの品質が上がり、スペックだけでは差がつかなくなりました。「いいものを作れば売れる」が成立しにくくなっています。

2つ目は、買い手の行動の変化です。調達や設計の担当者は、営業に会う前にWebで情報収集を終えるようになりました。最近は検索エンジンだけでなく、生成AIに聞く人も増えています。Web上に技術情報や課題解決のコンテンツがないメーカーは、比較の候補に入る前に外れてしまいます。

3つ目は、代理店側の変化です。営業担当者の高齢化と人手不足で、足で稼ぐ営業の担い手が減っています。お墨付きを渡す相手である代理店の営業力そのものが、細り始めているのです。

モノ売りからコト売りへ。売るものが変わると、マーケティングも変わる

この状況で価格競争から抜け出すには、売るものを変える必要があります。

製品のスペックではなく、「顧客の業務や事業がどう変わるか」を売る。物売りから事売りへの転換です。保守や運用支援、データ活用まで含めた提案は、単価だけの比較がしにくくなります。だから価格の勝負を避けやすい。ここまでは、よく語られる話です。

あまり語られないのは、コト売りと代理店の相性です。

既存の代理店網は、決まった製品を効率よく流すことに最適化されています。顧客の業務に踏み込み、課題を定義し直すような提案は、この仕組みには乗りにくいのです。

つまり、コト売りに転換した瞬間、メーカーは顧客と直接つながる必要に迫られます。ここで初めて、メーカー自身のマーケティングに本当の出番が回ってきます。

ただし、最初にやるべきは刈り取りではありません。

コト売りの提案が刺さる相手は、まだ課題に気づいていない人たちです。検索していない人を、広告で捕まえることはできませんよね。

必要なのは、「そういう考え方があったのか」と気づいてもらうための発信です。技術解説、課題解決の事例、業界動向の考察。こうしたコンテンツを続けて、「この分野なら、あのメーカーに聞いてみよう」という第一想起を取りにいく。

時間はかかります。でも、顕在ニーズがまだ存在しない商売では、需要は刈り取るものではなく、創るものなのです。

THE MODELを真似する前に

THE MODELの導入を検討する前に、2つの問いを自社に当ててみてください。

1つ目。自社の製品は、顧客が課題を言葉にして探しているものでしょうか。それとも、こちらから用途を提案していくものでしょうか。

2つ目。受注までの道のりは、自社の数字で追えているでしょうか。それとも、代理店の中で起きているでしょうか。

前者に当てはまる事業なら、THE MODELの導入は十分に検討できます。直販比率の高い機器や、アフターサービスの領域などが候補になるかもしれません。

後者なら、型をコピーする前にやることがあります。自社の技術を、顧客が読みたくなるコンテンツに翻訳する仕事です。

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以上です。

最後までお読みいただき、ありがとうございました。