第0章 日本の汎用機市場の現在地と2035年問題

はじめに

「まだ動いている」という事実が、最大のリスクになる時代が来た。

日本の金融機関・官公庁・製造業の基幹システムを支えてきた汎用機（メインフレーム）は、今この瞬間も静かに稼働し続けている。障害は出ていない。トランザクションは処理されている。だから問題は先送りされ続けてきた。

2024年、その「先送り」に初めて物理的な終わりが設定された。富士通がメインフレームの新規販売を終了したのだ。

あれからすでに2年が経過した。「2030年保守終了・2035年製造終了」というカウントダウンはとっくに始まっており、猶予の6年のうち2年はすでに消えた。残りは4年だ。

これは単なる一メーカーの製品ラインナップ変更ではない。日本のメインフレーム市場の半分以上を占めていたベンダーの撤退宣言であり、業界全体が「対岸の火事」から「自分たちの問題」へと引きずり込まれた転換点だった。

本記事では、日本の汎用機市場がどのような構造になっているのか、その歴史的な経緯と現在地を整理したうえで、2030年・2035年という二重のタイムリミットが現場にもたらす現実的な衝撃を論じる。

日本市場の構造：富士通・日立・IBM・NECの四社体制

世界のメインフレーム市場では、IBMが圧倒的なシェアを持つ。しかし日本市場は例外的な構造をしており、長らく国産メーカーが主役を占める体制が維持されてきた。

おおよそのシェアは富士通が過半数、日立が約30%、IBMが約15%、NECが5%未満とされており、日本固有の国産メインフレームが圧倒的多数を占めるという、世界でも珍しい市場構造が形成されている。NECのACOSシリーズは官公庁・地方自治体・公共系システムの一部で今も現役稼働しており、小規模ながら独自の存在感を持つ。

なぜこうなったのか。その答えは1970年代に遡る。

国産化の歴史

1970年代、日本政府はIBMへの依存を国家的リスクと捉え、通産省主導で国産コンピュータの育成政策を推進した。富士通・日立・NEC・三菱電機・沖電気が「国産コンピュータメーカー」として育成され、官公庁・金融機関・製造業への導入が政策的に後押しされた。

この時期に構築されたシステムが、50年後の今もなお稼働しているケースが少なくない。

各社の役割分担と棲み分け

四社の棲み分けはおおよそ以下のように形成されてきた。

富士通（GS/MSPシリーズ）は、都市銀行・地方銀行・保険会社・大手製造業に強みを持つ。独自のトランザクション処理ミドルウェア「AIM（Advanced Interactive Manager）」と、ファイルシステム「FAM（File Access Method）」を軸に、金融決済系の中核を担ってきた。

日立（AP/VOS3シリーズ）は、官公庁・地方自治体・電力・ガスなど社会インフラ系に強い。独自のトランザクション処理「TP1」と、階層型データベース「DMS（Data Management System）」および「DAS（Direct Access Storage）ファイル」体系が特徴で、特に省庁系の基幹系システムでの採用が多い。

IBM（z/OSシリーズ）は、メガバンクの一部・証券・生命保険の大手といった、グローバル接続や高可用性が最優先される領域に採用されてきた。CICS・IMS・VSAMという世界標準のミドルウェア体系を持ち、現在も全世界で現役稼働している。

NEC（ACOSシリーズ）は、官公庁・地方自治体・公共系システムの特定領域に採用されてきた。シェアは5%未満と他三社に比べて小さいが、長期にわたる特定顧客との関係を維持しており、独自のニッチ市場を形成している。

この棲み分けは単なる営業戦略の結果ではなく、各社のアーキテクチャの違いと、導入先の業務要件の歴史的な組み合わせが生んだ「自然な分業」だった。だからこそ、今になって「移行」が難しい。システムはその会社の文化・業務手順・法的要件と深く融合しており、切り離しは容易ではない。

富士通撤退の衝撃：三重苦の構造

2024年の富士通メインフレーム新規販売終了は、業界関係者には「いつかは来ると思っていた」ニュースだった。しかし2年が経過した今も、その現実を「当事者の問題」として真正面から受け止められていない企業は少なくない。

富士通の撤退は、単純な「製品終了」ではなく、三つの問題が同時に顕在化する「三重苦」の始まりを意味する。

第一の苦：技術者の枯渇

富士通メインフレームを保守・運用できる技術者は、すでに深刻な高齢化と減少が進んでいる。新規採用が止まり、退職が続く。ベンダー側の技術者も、富士通自身が撤退を決めた以上、人員をメインフレーム部門に引き留める理由はない。

ユーザー企業側に目を向けると、状況はさらに厳しい。社内のメインフレーム担当者は多くが50代以上であり、若手への技術継承はほぼ行われていない。「動いているから触るな」という現場の空気が、ドキュメントの整備すら阻んできた。

2030年の保守終了までに何かしなければならないのはわかっている。しかし、何がどこで動いているのかを正確に把握している人間が、社内に一人もいないという状況が珍しくない。

第二の苦：部品調達の困難化

メインフレームのハードウェアは、汎用のサーバー部品とは異なる専用品が多い。製造終了が近づくにつれ、交換部品の在庫確保が困難になる。

特に問題なのは、故障が「予告なく」やってくることだ。長期保守契約を結んでいても、製造終了後は「部品が手に入らないため修理不能」というシナリオが現実化しうる。基幹系システムが部品不足で停止するという事態は、企業経営に直結するリスクだ。

第三の苦：採算性の崩壊

富士通がメインフレーム事業から撤退を決めた根本的な理由は、採算が合わなくなったからだ。台数の減少・技術者コストの上昇・部品調達の困難化が複合して、事業継続の経済合理性が失われた。

ユーザー企業にとっても、この構図は鏡のように反映される。保守費用は上昇し続け、改修のたびに高コストな専門ベンダーへの依存度が増す。クラウドやオープン系への投資と比較した場合の「費用対効果」は、年を追うごとに悪化する一方だ。

「動かし続けるコスト」がいつか「移行のコスト」を上回る。その逆転点は、多くの企業で2020年代後半に訪れると試算されている。

タイムライン：2024・2030・2035

富士通の撤退に関する重要な日付を整理する。

2024年 ───────── 新規販売終了
                   ↓
                   既存ユーザーへの保守は継続するが、
                   新規構築・拡張は不可に
                   
2030年 ───────── 保守終了（予定）
                   ↓
                   メーカーによる公式サポートが消滅
                   障害発生時の公式対応が受けられなくなる
                   
2035年 ───────── 製造終了（予定）
                   ↓
                   ハードウェアの物理的な製造・供給が終了
                   交換部品の調達が事実上不可能に

この三段階のカウントダウンが持つ意味を、現場の視点で翻訳すると以下のようになる。

2024年（新規販売終了）の意味：今後このプラットフォームへの追加投資はできない。新機能追加・処理量増加への対応として新規ハードウェアを導入するという選択肢が消えた。既存機器の範囲内で運用し続けるか、移行を開始するかの二択になった。

2030年（保守終了）の意味：公式の安全網が消える。パッチ・セキュリティ対応・障害サポートがなくなる。この時点以降に発生した障害や脆弱性は、自力対応か高額な非公式サポートに頼るしかない。金融機関にとっては監督官庁への説明責任にも直結する問題だ。

2035年（製造終了）の意味：物理的な延命が不可能になる。「古くても動いているからいい」という選択肢が、部品調達という物理的な制約によって封じられる。

多くの企業が最低でも2030年まで、理想的には2028年前後までに主要システムの移行を完了させる必要があると試算している。しかし、そこから逆算すると、今すぐ動き出しても決して余裕はない。

日立VOS3の「移行不能」問題

富士通の問題は深刻だが、実は業界関係者の間でさらに深刻と見られているのが、日立のVOS3システムをめぐる状況だ。

日立はIBMのOS/360互換として出発したVOS3（Virtual OS/3）を中心に、独自のミドルウェア「TP1」「DMS」「DAS」体系を構築してきた。特にVOS3が採用されているのは官公庁・地方自治体・電力・ガスといった「社会インフラ」であり、これが移行をさらに困難にしている。

なぜ「移行不能」に近い状態になるのか。

第一に、システムの業務ロジックが法令・省令・内規と深く結びついており、移行に合わせてビジネスロジックを整理・再定義することが組織的に極めて困難だ。行政システムでは「現行踏襲」が原則であり、「この機会に業務を見直す」という発想が制度的に阻まれる。

第二に、技術的な問題として、FASMと呼ばれる日立独自のアセンブラが存在し、その静的解析が非常に難しい。自己書き換えコード・EX命令・ベースレジスタの動的書き換えといった技法が、移行ツールの自動変換を困難にする。コンパイラ理論の世界ではAST（抽象構文木）解析によるコード変換が定石だが、これらの技法はその前提を根本から崩す。なぜ「解析できないのか」の本質的な構造については、記事⑤で詳しく論じる。

第三に、日立は現時点でも富士通のような明示的な「撤退宣言」をしていない。しかしメインフレーム事業の縮小は水面下で進んでおり、長期的な継続性には疑問符がついている。「明言されていないから安心」という判断は、あまりにも危うい。

10年後・20年後の現実的な予測を描くとすれば、以下のようになる。

2030年前後：富士通ユーザーの移行が本格化し、移行ベンダー・コンサルタント・技術者の需要が急騰する。一方で供給は追いつかず、「移行できる順番待ち」が発生する。対応が遅れた企業は、保守切れのシステムを抱えたまま稼働継続を余儀なくされる。

2035年前後：物理的な製造終了により、富士通ユーザーの「延命」は事実上不可能になる。この時点でも移行が完了していない企業は、非常に限られた選択肢の中で対応を迫られる。日立ユーザーは、この段階で「次は自分たちの番だ」という現実と向き合うことになる。

キャパシティ・クランチ：最大のリスクは「順番待ち」

ここで多くの企業が見落としているリスクを指摘したい。

メインフレーム移行案件は、一つの企業だけの問題ではない。富士通ユーザー・日立ユーザー・IBM検討企業が、ほぼ同じタイムラインで一斉に動き出す。これが何を意味するかを、シンプルに考えてみてほしい。

日本のメインフレーム移行を担える技術者は、全国に何人いるか。

HLASM・COBOL・CICS・IMS・VSAM・JCL・FAM・AIM・DAS・TP1……これらの技術を実際に理解し、移行設計ができる技術者の母数は非常に限られている。しかも高齢化が進んでおり、今後増えることはない。

移行プロジェクトは通常、要件定義から本番稼働まで3〜5年かかる。基幹系の大規模案件では7〜10年を要するケースもある。

【大規模基幹システムの移行タイムライン（例）】

2026年（現在）  ── 要件定義・現行資産解析開始
2027〜2028年   ── 基本設計・変換ツール調整・並行稼働準備
2030年（保守終了）── テスト・段階移行（ここで保守切れリスク発生）
2033〜2035年   ── 全面本番稼働（製造終了のデッドライン）

今すぐ動き出しても、製造終了（2035年）への余裕はほとんどない。

全ての企業が今この瞬間に「移行開始」を決断したとしても、対応できる技術者・ベンダーの総量には物理的な上限がある。早く手を挙げた企業から順番に着手でき、遅れた企業は「順番待ち」の列に並ぶことになる。

この「キャパシティ・クランチ（資源の枯渇）」は、個別企業の意思決定の問題ではない。業界全体の構造問題だ。しかし、その影響を最初に受けるのは、動き出しが遅かった個別の企業だ。

「うちはまだ大丈夫」「2030年まで時間がある」という判断は、自社の技術的・財務的な準備だけを見ている。しかし本当のリスクは、市場全体のキャパシティが先に枯渇することにある。

マネジメント層に伝えるべきは、「移行を始めるかどうか」ではなく、「どれだけ早く移行ベンダーを確保するか」という問いの立て方だ。

おわりに：問題は「止まること」ではなく「動き続けること」

逆説的に聞こえるかもしれないが、今のメインフレームが抱える最大のリスクは「止まること」ではなく「動き続けること」だ。

止まるリスクは、障害対応・冗長化・保守契約によってある程度コントロールできる。しかし「動き続けること」のリスク、つまり移行判断を先送りし続けることのリスクは、年を追うごとに静かに、しかし確実に積み上がっていく。

技術者は減る。部品は減る。保守費用は上がる。移行できるベンダーの空きスロットは埋まっていく。そして一度キャパシティ・クランチに飲み込まれれば、どれだけ予算を積んでも「やってくれる人がいない」という状況が現実になりうる。

次の記事②では、こうした状況を踏まえて、移行案件の全体像と「どの戦略を選ぶか」の判断基準を整理する。Rehost（リホスト）からReplace（リプレース）まで、現場での適用事例と判断軸を体系的に解説する。

本記事は「日本の汎用機はどこへ行くのか」シリーズの第1回です。
次回：第1章 移行案件の全体像と戦略の選び方

【訂正のお知らせ】本記事の汎用機各社のシェアおよびタイムラインに誤りがありました。 詳細は下記の訂正記事をご覧ください。
【訂正】第0章 汎用機各社のシェアおよびタイムラインについて