会社の限界を決めるのは経営者の謙虚さ

［要旨］

ユニフォームネクストの社長の横井康孝さんによれば、会社が成長した後に直面する最大の罠は、経営者自身の慢心だということです。組織が拡大すると周囲から苦言を呈する人がいなくなり、無意識のうちに傲慢さが生まれ、経費の私的利用といった公私混同を招きやすくなります。こうした姿勢は優秀な社員の離職を招き、会社の成長を止めてしまいます。また、ユニクロの柳井社長が売上１兆円を超えても「自分の実力は３０億円の時と大して変わらない」と語ったように、真に優れた経営者は決して己を過信しません。自らの弱さを知り、謙虚に地道な努力を続けることこそがトップに求められる絶対条件だということです。

［本文］

今回も、前回に引き続き、ユニフォームネクストの社長の横井康孝さんのご著書、「小さな会社は戦略が９割」を読んで、私が気づいたことについて述べたいと思います。前回は、横井さんによれば、会社を大きく成長させるチャンスは、日頃から運を呼び込む行動と準備を怠らない者にのみ訪れるので、融資を受けて現金を確保し、採用を継続してチャンスを掴む「余白」を持つことが重要ということについて説明しました。

これに続いて、横井さんは、会社を大きくするには、経営者は謙虚であることが大切であるということについて述べておられます。「戦略を学び、人を育て、強い意志を持ってチャンスを掴む。そうして会社が成長し始めると、別の大きな罠が待ち受けています。それは、経営者自身の慢心です。会社が大きくなると、社長に苦言を呈してくれる人は周りから消えます。なんでも自分の思い通りになる環境に長くいると、無意識のうちに自尊心が高くなり、傲慢さが顏を出します。

謙虚さを失った経営者が陥るのが公私混同です。経費の私的利用や、自分だけ好きなように時間を使う姿。社員はそれらを冷ややかな目で見ています。社長が一生懸命働いた利益を自分勝手に使っていると感じれば、優秀な社員から順番に会社を去っていきます。会社は、経営者の器の大きさ以上には成長できないのです。

アメリカで靴のネット通販を大成功させたザッポスのトニー・シェイも、会社のコアバリューの一つに「Ｂｅ　Ｈｕｍｂｌｅ（謙虚であれ）」を掲げていました。僕は上場する１年ほど前、ユニクロの柳井社長に直接質問する機会がありました。３００人の経営者が集まる中、思い切って手を挙げ、マイクを握りました。『柳井さんは、売上３０億円くらいの時と今の１兆円では、実力や考えていることは大きく変わりましたか』と問いかけました。柳井さんの答えは、『たいして変わっていない。周りの見る目が変わっているだけだ』というものでした。

そして、『あなたも謙虚にやれば１，０００億円いけるから頑張ってください』と背中を押していただきました。売上が兆を超えても、自分の実力を過信せず自分は変わっていないと言える自然体。その凄みこそが、企業を巨大なものにさせた根源なのだと思い知らされました。会社が成長し、周りからチヤホヤされるようになっても、決して驕らない。自分の弱さを知り、謙虚に地道な努力を続けること。それがトップに求められる絶対条件です」（２５０ページ）

まず、多くの方がご存知のことと思いますが、念のため、ザッポスとコアバリューについて補足いたします。ザッポスは１９９９年、米国カリフォルニア州サンフランシスコで、トニー・シェイらの出資によって、オンラインの靴専門店として設立されました。（その後、２００４年にネバダ州ラスベガスへ本社を移転しています）同社は、「購入後３６５日間の返品無料」といった独自のビジネスポリシーによって業績を急拡大させ、２０２５年の売上高は約１０億ドルといわれています。

また、ザッポス独自の概念である「コアバリュー」は、他社でいう「行動指針」に相当する考え方です。同社は２００５年に１０のコアバリューを明文化しましたが、「謙虚であれ」は、その１０番目に掲げられているものです。なお、ザッポスは２００９年にＡｍａｚｏｎの完全子会社となったことでも広く知られています。

話を戻します。稲盛和夫さんは、ご著書、「生き方－人間として一番大切なこと」の中で、ご自身が公私混同をしそうになった経験について述べておられます。「組織の中にあって、高い地位に上りつめると、その当たり前のことがなかなか見えなくなってくるのです。かくいう私にも、同じような経験がありました。（中略）ある朝、（会社の）車で家に迎えに来てもらった際に、妻も所用で出かけるということがありました。

私は気軽に、『ついでだから、途中まで乗って行け』と声をかけたところ、妻は、『それは出来ません』と断ってきたのです。『あなたの車なら乗せてももらいますが、それは会社の車でしょう。ついでだからといって、社用車を私用で使ってはならないと、以前、あなた自身がおっしゃっていましたよ。公私のけじめは厳しくつけろって。ですから私は歩いて行きます』一本とられた形で、これは家内の言うことの方が正しい。

私は大いに反省しました。これらはささやかな例ですが、何事も、『言うは易く行うは難し』で、実行していくのは容易なことではありません。それだけに原理原則は、それを、強い意志で貫かなくては意味がないのです。つまり、原理原則というものは、正しさや強さの源泉である一方、絶えず戒めていないと、つい、忘れがちな脆いものでもあります。だからこそ、いつも反省する心を忘れず、自分の行いを自省、自戒すること。また、そのことさえも生きる原理原則に組み入れて行くことが大切なのです」

私も、横井さんや稲盛さんの考えに賛成です。しかし、同時に、私は中小企業経営者の方に同情したいという気持ちもあります。中小企業の経営者の方は、会社を立ち上げたときは公私に関係なく、あらゆるものを会社のために捧げてきています。朝早くから夜遅くまで働いて、しばらく無給の状態が続いたという方は珍しくありません。銀行から融資を受けるときも、経営者個人が保証人になったり、個人の住宅を担保に提供したりしていますが、経営者が会社から保証料を受け取っているケースはほとんどありません。

その一方で、事業が軌道に乗ってからは、「公私の区別を厳しくつけなければならない」ということになると、「経営者の方は本当に損な役回りだな」と思ってしまいます。しかし、それでも私は、自分自身と会社の財布を一緒にするようなことをしてはいけないと思います。もしそのようなことをしてしまうと、会社はいつまでたっても実質的には個人商店のままになってしまうからです。

もうひとつ、私が注目している稲盛さんのエピソードがあります。それは、稲盛さんが第二電電（現・ＫＤＤＩ）を設立した際、株を一切持たなかったということです。従業員から「創業者利益を得るために通信事業に参入した」、つまり私利私欲で動いていると思われないようにするためだったそうです。また、京セラの株式については、稲盛さんは、２０２２年８月に亡くなるまでは、約４，０００万株（持株比率は約２．８５％）を保有していたそうです。（京セラは２０２４年に１株を４株にする株式分割を行っていますが、前述の持株数は株式分割前のものです）この株式の評価額は、当時、約７００億円だったと言われています。

では、稲盛さんが７００億円を蓄財しようとしたのかというと、決してそうではありません。公益財団法人稲盛財団に２００億円の私財を投じたり、母校の鹿児島大学に京セラ株式１００万株（寄付をした２０１７年１１月の株価で約８０億円相当）を寄付したりしてきました。稲盛さんは京セラの経営を安定させるために株式のすべてを売却できなかったようですが、それまでの公益目的での寄付の実績に鑑みれば、稲盛さんに私利私欲がなかったことは明らかです。

とはいえ、創業者が株式を所有し、会社を上場させて多額の資産を持つことになったとしても、それは当然、法律に触れることでもないし、公私混同でもありません。それでも稲盛さんがここまで私利私欲がないという姿勢を見せたのは、「経営者も従業員も、私利私欲で働いていては会社は発展しない」という強い信念を従業員に示したかったからでしょう。では、他社の経営者も稲盛さんと同じように私利私欲をなくすべきかというと、必ずしもそうではないと思います。自社の上場を目指す経営者にとって、株式を上場させ、自らが持つ株式の価値を高めようとすることは、懸命に仕事に打ち込むための大きなモチベーションになるからです。

ただし、トニー・シェイが「謙虚であれ」と言っているように、経営者が慢心してしまうと会社は徐々に崩れていくことになるでしょう。例えば、いま、ニデックが大きな問題を抱えているのも、創業者の永守重信さんが慢心してしまったことが根本的な要因になっていることは否めないでしょう。とはいえ、人はどうしても慢心してしまう性質があります。稲盛さんのように慢心しないでいられる人の方が少数派であり、当然、私のような志が中途半端なものは慢心してしまう側に入ると思います。それだけに、経営者として安定して事業を発展させるということは、本当に難しいことなのだと思います。

2026/10/19 No.3596