「絵に描いた餅」で終わらせない。企業理念を自分ごと化する仕掛け

多くの企業で掲げられる企業理念。策定しただけで浸透せず、社員にとっては日常の業務と遠い存在になってしまうこともあるのではないでしょうか。

私たちSansan株式会社でも、ミッション・ビジョン・バリューズ、そしてプレミスを含む企業理念「Sansanのカタチ」を、社員一人ひとりが日々意識できるものにしたいと考え、その浸透プロセスに工夫を重ねています。

ミッション・ビジョン・バリューズをどのように組織文化として根付かせようとしているのか？

「Sansanのミッション・ビジョン・バリューズ」後編として、浸透施策の具体的な取り組みと工夫について、人事本部の野村稔と、入社者のオンボーディング施策を企画・運営する杉智史に聞きました。

前編では、策定方法とアップデートプロセスをお伝えしました。ご覧になっていない方は、ぜひこちらからご覧ください。

ミッション・ビジョン・バリューズ浸透の第一歩は、地道な取り組みを行うこと

——Sansanでは、ミッション・ビジョン・バリューズをつくるだけではなく、日々の業務に生かすことにもこだわりを持っています。特にバリューズは日々の業務の中でも使われていますが、浸透のコツは何でしょうか？

野村：正直なところ、私たちも試行錯誤の連続です。ただ、その中で見えてきたのは、特別なテクニックというより、地道な取り組みが大切だということです。

特に意識しているのは、社員がミッション・ビジョン・バリューズに「自然に触れる機会」を、意図的に、そしてさまざまな角度から設けることです。ここで鍵となるのが「面的アプローチ」と「継続性」です。

「面的」というのは、人事からの発信だけでなく、各部門長や、経営陣からのメッセージ、普段のコミュニケーションの中など、社内の至る所で、一貫したメッセージとしてミッションやバリューズに触れる環境をつくることです。

「継続性」は、例えば2週間に一度の全社会議での共有や、Sansanのカタチについて議論する「カタチ議論」のように、繰り返し意識するサイクルをつくることです。

そのために、さまざまな取り組みを行っています。

——浸透というと、どうしても上から教え込む形を想像しがちですが、さまざまな確度からアプローチすることが大切なんですね。

野村：そうですね。「この言葉を覚えてください」という一方的な伝え方はしないように心がけています。あくまでメンバー一人ひとりが持つ経験とミッションやバリューズを結びつける、そのアシストを人事が担っているという意識です。

例えば、SCOPの集中プログラムの中で「バリューズ議論」というコンテンツを実施しています。この議論では、八つあるバリューズに4時間かけて向き合います。その際には「前職の経験を振り返り、このバリューズから想起するエピソードを教えてください」と問いかけています。

単にバリューズを暗記する・意味を理解するだけでなく、自身の経験と結びつけることで、「自分ごと」にする。更には自己理解を深める「ツール」として機能し始める。そんな状態を目指しています。

杉：中途入社される方の経験はさまざまなので、「どうすれば、その方にとって納得できる形で伝わるか？」は常に考えていますね。バリューズ議論での問いかけ方や言葉選びはもちろん、その他のコンテンツでは各部門の社員のリアルな声を聞く機会や、プロダクト開発の背景にある思いに触れる機会を作るなど、全体の体験を通して「なるほど、これがミッション・ビジョン・バリューズの意味するところか」と腑に落ちる瞬間を大切にしています。

同期入社のメンバー同士で対話する時間も、意図的に設けています。異なる経験を持つ人たちが、実は似たような価値観を持っていることに気付く。そうした対話を通じて、「この会社は、こういう価値観を大切にする仲間が集まっているんだな」と、少しずつ肌で感じ取ってもらえるような場づくりを意識しています。

なぜ役員陣は時間を割くのか？対話が生む、見えない価値

——これらの施策、特に役員が新入社員との対話に時間を割くのは、役員陣にとっても負担が大きいと思いますが、それでも続けている理由は何ですか？

野村：実は役員陣にとっても大切な機会なんです。

定期的に自身の言葉でSansanのカタチについて語ることは、役員自身がミッション・ビジョン・バリューズの意味を問い直し、その本質を再確認する機会になります。

そして、新入社員の率直な質問や反応に触れることで、組織の現状や、新たに入ってくる人たちの価値観をリアルタイムで知ることができる。これは、会社全体の舵取りを考える上でも、貴重な情報になっていると感じます。

杉：最近、印象的だったのが、カタチサロンでのある新入社員の方の発言です。「Sansanは大きな会社ですし、安心感があると思って入りました」と。それを聞いた役員は認識のズレにハッとし、私たちはまだまだ挑戦者であり、一人ひとりが会社を成長させるんだという気概でいてほしいという旨を入社者に伝えていました。

このように、役員と社員の間に生まれているかもしれない認識のギャップを早期に発見できるというメリットもあります。こうしたところから、Sansanのカタチの見直しのきっかけになることもありますね。

組織の成長と共に、浸透施策も進化させていく

——Sansanは事業成長に伴って組織も急速に成長していますが、今後ミッション・ビジョン・バリューズの浸透の取り組みはどのように進化していく必要があると考えていますか？

野村： 組織が大きくなると、これまでのように役員層が社員一人ひとりに直接働きかけるのは難しくなってきます。これからは、部長やマネジャーといったミドルマネジメント層が、それぞれのチームでSansanのカタチを体現し、語っていく役割がより一層重要になると考えています。

例えば、メンバーとの1on1で「この企画、もう少し『体験を想像して』みたらどうだろう？」と問いかけたり、事業部会の場面で事業部長が「ビジネスインフラになるために、この取り組みを進めるべきだと思っている」という伝え方をするなど「日々の仕事とミッション・ビジョン・バリューズを結びつけるコミュニケーションを意識的に増やしていく。そうした地道な積み重ねが、ミッション・ビジョン・バリューズと「働く」ことのつながりを保ち続けるために必要だと感じています。

杉： SCOPを通して入社時に強く意識したミッション・ビジョン・バリューズも、日々の忙しさの中で、どうしても意識が薄れてしまう瞬間はあると思います。

だからこそ、大きなイベントを一度行うよりも、日常業務の中で「やっぱりミッションやバリューズって大切だよね」と、ふと思い出せるような仕掛けを、継続的に、さりげなく提供していくことの意味を感じています。日々の小さな工夫が、結果的に大きな文化を形作っていくのだと思います。

——今後、さらにミッション・ビジョン・バリューズを「実効性のあるもの」にしていくために、どのような施策を検討されていますか？

野村：理念の浸透に特効薬はないので、常に各施策の参加者の反応を見ながら微調整していくことが大切だと考えています。必要であれば新たな施策も実施しますが、社員の声を含めたあらゆる情報に目を向け、事業や組織の変化を敏感に感じ続けることが重要だと考えています。

ただ、組織規模が大きくなると、個人の感覚だけでは捉えきれない部分も増えてきます。今後は、従業員エンゲージメントや各施策に関するアンケートなどをデータで把握し、課題を客観的に捉えて、より効果的な打ち手を考えていく必要性も感じています。

杉： 組織が大きくなってきた今、人事の各部門がより密に連携していく必要があるとも思っています。

私としては、研修などを通じて入社者との接点を通じて得られた気付きや課題を、採用や各部門現場と連携しながら、組織全体の成長につなげていきたいです。

人事本部には「人と組織の可能性を広げ、事業成長を加速させる」というミッションがあります。今はまさにそこに立ち返って人事本部一丸となってSansanのカタチを軸にしたカルチャー醸成を推進するタイミングだと思っています。

組織と個人の間に立ち、双方をきちんとつなげる役割、ハブになれたらいいなと思います。

【もっとSansanのカルチャーを知りたい方へ】
Sansanが貫くミッション・ビジョンドリブンな組織づくり、そしてグループ企業へのカルチャー浸透について、CHRO（Chief Human Resources Officerの略。最高人事責任者）が語ります。ぜひご覧ください。