会社にミッションは必要か？Sansan出身の起業家が、失敗から学んだ理念浸透の大切さ

ミッションやバリューズは、会社にとって本当に必要なのか？

多くの経営者や人事担当者が一度は考える問いかもしれません。特に、創業期や成長期の企業にとっては、ミッションの策定や浸透に時間やコストをかける余裕がない、あるいはその効果に疑問を感じることもあるでしょう。

本記事では、まさにその「ミッション・バリューズの重要性」を痛感したという起業家に話を聞きました。Sansan株式会社でミッションドリブンな組織文化を経験し、その後自ら会社を立ち上げた株式会社immedio代表の浜田英揮さんです。

浜田さんのリアルな経験談から、ミッションやバリューズが組織にもたらすメリットやその必要性を探ります。インタビュアーは、自身も起業経験を持つSansanの尾花政篤です。

「同じ船に乗る感覚」はいかにして生まれるか

尾花：浜田さんとは、起業経験者であること以外にも、出身の中学・高校が同じという共通点もあり、本日お話を伺えることを楽しみにしていました。よろしくお願いします。

浜田さん：こちらこそ、よろしくお願いします。

尾花：それでは最初に、浜田さんのご経歴と現在の事業内容について教えていただけますか？

浜田さん：はい。まず2005年に三井物産に新卒入社して11年勤務し、その後bitFlyerで米国拠点長を3年間務めました。帰国後の2019年、Sansanに入社し、海外事業や上場の準備、新規事業、出資関連など幅広く経験させてもらいました。

最終的にはインサイドセールス部門の副部長を務めていました。そこで感じた課題を解決したいという思いが強くなり、ベンチャーキャピタルからの支援も得られたことから起業を決意。2022年にSansanを退職し、現在は株式会社immedioを創業し、その代表を務めています。

尾花：Sansanでは多岐にわたる業務を経験されたんですね。その中で、Sansanのミッション・ビジョン・バリューズについては、当時どのように感じていましたか？

浜田さん：まず感じたのは、前職・前々職とはミッションやバリューズの位置づけが全く違うということです。Sansanは、ミッションやビジョン、バリューズが含まれる「Sansanのカタチ」と呼ばれる企業理念を、非常に重視している会社だと感じました。

当時、毎月入社する社員に対して、代表の寺田さん自らが時間を割き「Sansanのカタチ」について語っていました。代表がこれほどまでにミッションやバリューの浸透にコミットしていることに驚きましたし、それほど重要視しているのだと思いました。加えて衝撃を受けたのは「カタチ議論」です。

尾花：社員全員で半年から1年ほどかけてディスカッションを行い、「Sansanのカタチ」をアップデートしていく会議ですね。

浜田さん：はい。三井物産では、企業理念は上層部で決定されたものが降りて来ていましたし、bitFlyerでも経営陣が決めていたので、これも驚きましたね。

尾花：私は入社する前から、Sansanに対してミッション・ビジョンドリブンな会社のイメージがあり、カタチ議論についても寺田さんから話を聞いたことがありました。同じく、全社員で議論をするということに衝撃を受けたのを覚えています。

ミッションドリブンな環境は、浜田さんご自身にどのような影響を与えましたか？

浜田さん：自分自身びっくりしたことは、営業を行っていた際、ごく自然にSansanのサービスを親戚にも勧めていたことです。普通なら少し抵抗があるかもしれませんが、これが全く苦ではなかった。これは、Sansanのミッションに心から共感し、世の中をより良く変えていくサービスであることを信じていたから。そして、日々真剣にサービス開発に向き合っている人がいると知っていたからだと思います。

Sansanのメンバー全員が同じミッションを目指して同じ船に乗っているので、「この船（Sansan）を前に進めるために自分も貢献したい」と素直に、強く思ったんです。仕事への納得感、腹落ち感、そして組織全体の一体感も強く感じていました。

尾花：その「同じ船に乗っている」という感覚は、会社組織において非常に重要だと思います。そのような感覚はなぜ生まれたのだと思いますか？

浜田さん：そうですね……。 今、会社を経営する立場になって気づいたのは、会社全体の一体感を生み出すためのさまざまな仕組みが意図的に作られていたことです。土台となる「カタチ議論」はもちろん、仲間を知ることも重要だという考えから「ヨリアイ」や「よいこ」といった交流を促す制度もありますよね。

私が入社してすぐに、同じ船に乗っている感覚を持つことができたのは、そういった社内交流の仕組みを通して、エンジニアを含む多くの社員と知り合い、彼らが誇りを持ってプロダクトを作っていることを肌で感じることができたからだと思います。

Sansanは、コロナ禍で名刺交換が激減するという危機的状況から、デジタル名刺やBill Oneといった新機能／新規事業を展開して経営を立て直すことができましたよね。これは経営陣の偉大さもありますが、強いミッションがあり、さらにそれを皆で一緒に目指していくための土台が整っていたからこそなのではないでしょうか。

足並みが乱れ気づいた、ミッション・バリューの大切さ

尾花：起業したばかりの段階では、ミッションやバリューズの策定よりも、売り上げを最優先とする考え方もあると思います。浜田さんはimmedioを立ち上げた当初、どうされていましたか？

浜田さん：ミッションもバリューズも必要だと考え、創業時の社員でミッションを検討し、バリューズについてはSansanのものを参考に決めました。しかし、当時は社員が2人しかいなかったこともあり、深く議論はせず、とりあえず決めたという形でした。今振り返ると甘かったと思います。

尾花：甘かったと思った背景を、詳しく伺えますか？

浜田さん：資金調達後に採用を始めた時、会社の一体感が弱まり足並みが乱れたんです。少なくともその時点で在籍していたメンバーがバリューズについて同じ理解をしている必要があったと思いますし、新しく入ってきたメンバーに対して、入社後すぐに説明をするべきだったと思います。企業文化が形成されていない中で、組織でこういった問題が起きて初めて、やはりミッションやバリューが重要だと痛感しました。

尾花：足並みが乱れるとは、具体的にどんな状況だったのでしょうか。

浜田さん：シンプルに言うと、部門間で衝突が起こるようになってしまったんです。The Model型※のような分業体制を前提に、それぞれの職能（マーケティング、インサイドセールスなど）で経験者を採用したのですが、それぞれ前職での経験ややり方が異なるため、意見の食い違いが起こってしまったんですね。

「何のためにやるのか」「価値基準は何か」という共通認識が浸透しきっていなかったため、それぞれが自分の立場から意見を述べる形になってしまった。

結果として、皆が不満を抱えたまま仕事をするという状況になってしまったんです。

スタートアップは常に問題が起こりえる環境です。だからこそ、メンバー自身が、そしてメンバー同士で判断し、前に進んでいくための拠り所となる揺るぎない大方針、すなわち、組織に根付いたミッションやバリューズが必要であることを痛感しました。

「ミッションを100回言うと良い」そこに込められた真意とは

尾花：その状況を打開するために、どのようにミッションやバリューズの見直しを行ったのでしょうか？

浜田さん：見直す際の大きなヒントは、Sansanの寺田さんに挨拶に行った時にもらったアドバイスでした。「ミッションは決めたか？毎日100回言うと良い」と。当時は正直「それだけ？」と思いましたが、今振り返ると非常に示唆に富んだ言葉でした。

ミッションは組織が進むべき方向を示す北極星のようなものです。常に意識し、立ち返るべき指針でなければならない。そのためには、誰もがいつでも、すぐに口に出せるくらい、シンプルで分かりやすく、本質的な言葉である必要がある。

そして、それをリーダー自らが繰り返し語り続けることで、組織全体に浸透させていく。「100回言え」という言葉には、そこまでの意味が込められていると解釈しました。

私はSansanでの経験から、共通のミッションがあるからこそ皆が同じ船に乗って進む意識が生まれることを学んでいました。しかし自分自身がミッションをどれだけ語れているかを振り返ってみると、社内でミッションについて話す機会が少なかったんです。まずは自分自身が、いつでも言える言葉にすることが第一歩だと気づかされました。

immedioの最初のミッションは「ビジネスの出会いを滑らかにし、価値の流通を加速する」というもので、自分なりに深く考えて作ったつもりでしたが、長くて重たいものでした。気軽に口にできる言葉ではなく、社員にも浸透せず、ミッションとして機能していませんでした。そこで2025年の初めに、マネジメント陣からの意見も参考にしつつ、最終的にはコーチングなども受けながら「未来をつくる出会いをふやす」にアップデートしました。

尾花：バリュ－ズについてはどのようにアップデートされましたか？

浜田さん：バリューズは、日々の行動指針となるものなので、現場の意見を取り入れることが重要だと考えました。各チームのマネジャーに「最終的に合宿でバリューズを決定するので、それまでに各チームで議論し、草案を作ってほしい」と依頼しました。合宿では、各チームからの提案をもとに議論を重ね、最終的なバリューズを決定しました。ミッションはどちらかと言うとトップダウンで、バリューズはボトムアップの要素を取り入れて決定した形です。

尾花：スタートアップではスピード感も重要なので、トップダウンとボトムアップを組み合わせてアップデートされたのは合理的ですね。新しいミッションやバリューズは、どのように組織に浸透させているのでしょうか。

浜田さん：ミッションについては、月次の全体会議などで私自身が繰り返しその意味や背景を語るようにしています。バリューズについては、社内SNSにバリューに基づいた行動を称賛するチャンネルを作ったり、毎朝の朝会で「バリューズトーク」という時間を設け、社員持ち回りで他のメンバーのバリュー体現エピソードを発表してもらったりしています。

半期に一度、各バリューを最も体現したメンバーを表彰する「バリュースター」制度も導入し、受賞者にはインセンティブ（美味しい食事など）もあります。

ミッションやバリューズが会社や自身の未来をつくる

尾花：現在はミッション・バリューを深く理解し、組織に浸透させていらっしゃると思います。改めて、スタートアップ企業において、ミッションやバリューズは必要だと思われますか？

浜田さん：絶対に必要、とは言いません。ミッションやバリューズがなくても成功しているスタートアップはありますし、事業の方向性が大きく変わる中で、明確すぎるミッションが逆に制約になる可能性もゼロではありません。

ただ、あった方が間違いなく良い、と私は自身の経験から断言できます。スタートアップは、リソースも限られ、さまざまな困難や乗り越えるべき課題に直面することも少なくありません。そんな時、「自分たちは何のためにこれをやっているんだっけ？」と立ち返れる拠り所、つまりミッションがあるかどうかで、意思決定のスピードや質、そして何よりメンバーの迷いのなさが全く違ってきます。

私自身、次に起業する際にも、初期段階でミッションやバリューズを定めます。自分が誇りを持って取り組める仕事とは何か、社会にどんな価値を提供したいのか。その根本的な問いに対する答えが明確で、それがメンバー間で共有されている状態と、そうでない状態とでは、日々の仕事への納得感、推進力、組織の一体感は雲泥の差だと確信しています。

尾花：改めて最後に、浜田さんが考えるミッションやバリューズの意義をお聞かせください。

浜田さん：ミッションやバリューズは、最終的に会社や自分たちの未来をつくるものだと考えています。

寺田さんが以前よく言っていた、マザー・テレサの言葉にあるように、「思考に気をつけなさい、それはいつか言葉になるから。言葉に気をつけなさい、それはいつか行動になるから。行動に気をつけなさい、それはいつか習慣になるから。習慣に気をつけなさい、それはいつか性格になるから。性格に気をつけなさい、それはいつか運命になるから」という言葉が本質を表しているのではないでしょうか。

まさに、ミッションは組織の「思考」の根幹を規定するものだと思うんです。「未来をつくる出会いをふやす」という思考を持つこと。そしてそれを「言葉」にし、日々の「行動」につなげていく。

例えば、「顧客の成功にこだわる」というバリューがあれば、それが判断基準となり、自然とそういう行動が増えていく。その積み重ねが「習慣」となり、組織の「文化」となり、最終的に私たちが目指す「未来」を形作っていく。

ミッションやバリューズとは、自分たちが進むべき未来を自ら定義し、そこに向かって力強く進むための羅針盤であり、土台となるもの。そう信じて、これからも大切にしていきたいと考えています。

尾花：私自身、Sansanで日々を過ごす中で、強い組織の根源はミッションやビジョン、そしてバリューズが言葉に落とし込まれていて、それが浸透していることにあるのではないかと感じていました。本日、浜田さんのお話を伺い、それを改めて認識しました。本日は貴重なお話、誠にありがとうございました。

【もっとSansanのカルチャーを知りたい方へ】
Sansanが貫くミッション・ビジョンドリブンな組織づくり、そしてグループ企業へのカルチャー浸透について、CHRO（Chief Human Resources Officerの略。最高人事責任者）に聞きました。ぜひご覧ください。