組織とは そのあり方とは #10 組織戦略

人は一人で成せることには限界があります。
だからこそ、目的を共有する人たちと組織をつくります。

しかし、目的を共有しているからと言って、人はそれぞれ、性別、年齢、国籍、学歴、家柄、立場、価値観など異なる様々な特性を持っています。

組織にとって大切なのは、この多様性のある人たちが、それぞれを尊重し、互いの能力を発揮し合ってシナジー(相乗効果)を高め合うことにあると考えています。

■ 組織を成立させる三つの要素

経営思想家であり、企業経営者でもあったチェスター・バーナード氏は、組織の成立に必要な要素として、「共通目的」、「貢献意欲」、「コミュニケーション」を挙げています。

まず、参画する一人ひとりが、何を実現するための組織なのかを理解し、目的を共有していること。
そのうえで、自分もその実現に貢献しようとする意欲を持つこと。
そして、互いの考えや必要な情報を伝え合えることです。

これらは、掲げるだけでは機能しません。
だからこそ、三つの要素を日々の仕事の中で結びつけるマネジメントの機能が重要となって来ます。

■マネジメントが、違いをシナジーに変える

マネジメントとは、経営資源を活用し、その相乗効果によって組織の目的や目標を達成する機能だと考えています。

人についていえば、全員に同じ能力を求めるだけでは、組織の可能性を狭めてしまいます。

経験を積んだ人には、経験に裏付けられた判断があります。
若手には、慣習にとらわれない疑問や発想があります。
製造と営業でも、見えている課題や得意なことは異なります。

その違いを理解し、適した役割を任せ、互いの力をつなぐ。
そこに、マネジメントの役割があります。

組織として目指したいのは、個人の努力を足し合わせるだけでは得られない成果です。
誰かの気づきに、別の誰かの経験や技術が加わることで、一人では解決できなかった問題を解決する。
それが、組織で働く意味なのだと思います。

■ 組織の理想の形態

組織のあり方を考える際、ピラミッド型の階層組織と、フラット型の階層の少ない組織が比較されます。

フラット型の組織としては、フレデリック・ラルー氏が提唱したティール組織が有名です。
ただし、ティール組織は、単に管理職を減らしたフラットな組織を意味するものではありません。
自主経営、全体性、進化する目的という三つの特徴から捉える必要があります。

重視したいのは、組織図を変えた先で、実際に何が起きるのかです。

階層を減らせば、現場の判断が速くなる可能性はあります。
しかし、それだけで信頼が生まれ、必要な情報が共有され、一人ひとりが自律的に動けるようになるとは限りません。

誰が判断するのか分からない。
現場と現場をまたぐ問題を調整する人がいない。
若手の育成が、誰の役割でもなくなってしまう。
そうした状態になれば、現場の戸惑いや負担は増えてしまいます。

組織形態を変える際には、そこで担われていた機能を、誰がどのように引き継ぐのかまで考える必要があるはずです。

■ マネジャーを減らしても、必要な責任は残る

フラット型の組織では、管理階層を減らすことで、維持しなければならないマネジメント機能が麻痺してしまう危険性があります。

マネジメントは、組織が目的を果たすために必要な機能です。
そして、マネジメントを司るのが、管理階層であるマネジャー(管理職)です。

フラット型の組織ではないにしても、無用にマネジャーの人数を増やすことは望ましくないと考えています。
限られた適正人数でマネジメントを行うためにも、マネジャーには、マネジメントに専念できる支援体制も整えなければなりません。
大切なのは、マネジャーの人数だけで組織の効率を判断せず、必要な機能が果たされているかを確かめることだと思います。

■ 階層を生かし、部門の壁を越える

企業のビジネスモデルによって異なると思いますが、当社の場合は、従来のピラミッド型の階層組織を採用しています。

具体的には、製造、営業などの機能別に役割を分け、それぞれを管掌するマネジャーに任せることで、専門性を高めやすくしています。
マネジャーも配下の社員も判断や責任の所在も明確にしやすいと考えます。

一方で、機能別に分かれるほど、自部門の都合だけで物事を考えてしまうセクショナリズムに陥る危険性もあります。
製造の効率だけを追えば、顧客への対応力が落ちるかもしれません。
営業が顧客の要望を引き受け続ければ、製造に無理が生じるかもしれません。

だからこそ、部門ごとの目標を、会社全体の目的に結びつける必要があります。
必要に応じて部門を越えた対話やプロジェクト活動を行い、互いの事情を理解しながら、全体として望ましい判断をすることを徹底させています。
ティール組織で捉えるなら、ヒエラルキーとフラットの中間的な形態になると思います。
機能を分けつつも、互いの機能を両立させてシナジー高めることも経営そしてマネジメントの大切な役割です。

■ 権限を委ね、声が届く組織にする

階層組織を生かすためには、経営トップが判断を抱え込まず、マネジャーや現場に権限を委ねることが必要です。

その際には、何を目指し、どこまで判断でき、どのような場合に相談するのかを共有しておく。
任せた後も、情報や人員など、必要な支援を続けることが大切です。

同時に、現場の疑問や提案が、役職や部門の壁で止まらないようにしなければなりません。

そのためのコミュニケーションスローガンとして、「声を出す。声を聴く（訊く）。声をカタチにする。」を掲げています。

現場で感じた違和感を伝えられる。
上司と異なる意見も言える。
そして、受け止めた側が検討し、判断や改善につなげる。

すべての意見を採用する必要はありません。
しかし、採用しない場合も理由を伝えるなど、声を出したことが無駄ではなかったと感じられる対応が必要です。

経営が方向を示し、現場が知恵を持ち寄る。
その往復があってこそ、トップダウンとボトムアップが機能するのだと思います。

■ 目指すのは、インクルーシブな組織

目指すのは、インクルーシブな組織です。

多様な人が在籍しているだけでなく、一人ひとりが尊重され、意思決定や活動に参加し、自分の強みを発揮できる。
そして、その違いが、組織の価値につながっている状態です。

全員に同じことを求めても、公平になるとは限りません。
経験や能力、置かれている状況を理解したうえで、それぞれが貢献できる役割や機会をつくる必要があります。

役職に応じた権限や責任があっても、意見を伝える機会や、人として尊重されることまで制限されてよいわけではありません。

組織図の形にかかわらず、異なる視点を受け止め、互いの強みを生かせる関係を育てる。
そのための仕組みと日々の行動を積み重ねたいと考えています。

同じ目的に向かいながら、違う視点を持ち、違う強みを発揮する。

その違いを組織の力に変え、一人では実現できない価値を生み出す。
そのような組織をつくっていきたいと思います。