第1回【上智大学院ADS講義ノート｜ディープダイブ】マーケティングは、次世代リーダーの思考OSである——コトラー1.0から4.0へ、70年の進化史が示す「顧客を見る解像度」の変遷

執筆者：ワタサト（渡辺悟）　アイクシー株式会社 代表取締役 / シュハリ株式会社 ファウンダー / D5C：株式会社ディーファイブコンサルティング 代表取締役社長（KDDIグループAIXコンサルティングファーム）/ 上智大学大学院応用データサイエンス学位プログラム 非常勤講師（起業論とマーケティング論）

▶ 要点版はこちら：顧客が見えていないリーダーの組織は、なぜ静かに沈むのか

マーケティングとは、 その時代の「顧客を見る解像度」そのものだ。 時代が変われば、解像度も変わる。 解像度が変われば、 経営の意思決定も変わる。

はじめに——なぜ今、この講義録を書くのか

2026年春学期、上智大学大学院応用データサイエンス学位プログラム（ADS）にて、アイクシー株式会社と学校法人上智学院、学研ホールディングスの三者連携協定に基づく寄附講座「学研の実例に学ぶビジネスマーケティング論」が開講されました。私（ワタサト）は、この講座の理論編を担当しています。

講座は全14回。アイクシーによる理論編と、学研ホールディングスの事業会社（出版、塾、医療福祉など）から招いた実務家による実論編、そして慶應ビジネス・スクールのケース教材を用いたケース学習の三層で構成されています。受講生は20代の学部進学者から、事業会社の管理職、経営者、官公庁職員まで多様——まさに次世代の意思決定を担う人材が集まる場です。

この講義録シリーズは、講義そのものの再現ではありません。講義で扱った内容のエッセンス、講義では扱いきれなかった理論的背景、受講者のリアクションから見える学びの構造、そしてこの思考をどう組織に移植するか——この四層を、主に次世代リーダー育成に関わる人事・人材開発の方々に向けて言語化していきます。

なぜなら、ここで扱うマーケティング思考こそが、**AI時代に次世代リーダーが装備すべき重要な「思考OS」**だと考えているからです。

マーケティング思考の本質は、シンプルに言えば「相手起点で考え、相手を動かす」ということです。マーケティングではこの「相手」が顧客ですが、リーダーにとっての「相手」は仲間——チームのメンバーです。顧客起点で商品やサービスを設計する思考は、そのまま従業員起点でチームの働く環境や動機づけを設計する思考に転用できます。

さらに言えば、就職活動や転職活動においても、相手は存在します。そこでの「相手」は、選考を担う採用担当者であり、その先で共に働くことになる仲間たちです。自分というキャリアを「売り込む」思考ではなく、採用担当者や将来の同僚にとって自分という存在がどんな価値を持ちうるかを「相手起点」で考える——この発想は、優れたマーケティング思考そのものです。

マーケティング思考を持たないリーダーは、顧客を理解できないだけでなく、仲間も理解できません。自分を売り込む側に立った時にも、相手の視点を掴み損ねます。顧客を理解できないリーダーは市場を動かせず、仲間を理解できないリーダーは組織を動かせず、相手を理解できない応募者は選考を突破できません。市場も、組織も、採用の場も、結局は「人の集合」であり、人を理解する思考の構造は同じです。

マーケティングとリーダーシップは、同じ思考OSの別の適用先である——これが、この連載を貫く一つの視座です。

では、第1回の論点に入ります。

講義の現場から——「そもそもマーケティングとは何か」という問い

講義初回の冒頭、受講生に投げかけた問いはシンプルでした。

「そもそもマーケティングとは、何でしょうか」

多くの受講生が、「広告」「販売促進」「ブランディング」「市場調査」といった言葉で答えます。どれも間違いではありません。しかしそれらは、マーケティングという営みの一部でしかなく、全体像を捉えた定義ではありません。

続けて、具体的な実物を手元に並べながら、もう一つの問いを投げかけました。

「セールス（販売）と、マーケティングの違いは何でしょうか」

この問いには、受講生の回答が三つの傾向に分かれます。

一つ目の傾向は、「時間軸の違い」に着目する回答。セールスは目の前の一回の取引、マーケティングは中長期の仕組みづくり。

二つ目の傾向は、「起点の違い」に着目する回答。セールスは自社の商品を起点に顧客に働きかける、マーケティングは顧客の欲求を起点に自社の活動を設計する。

三つ目の傾向は、「扱う範囲の違い」に着目する回答。セールスは販売という単一機能、マーケティングは商品開発から価格・流通・コミュニケーションまでを含む総合的な活動。

三つの傾向は、それぞれ違う角度から同じ一つの構造を照らしています。セールスは自社起点・短期・狭義、マーケティングは顧客起点・中長期・広義。この輪郭が受講生の中に立ち上がった地点から、講義は具体的な実物を題材にした探究へと進みます。

手元に並べたのは、複数メーカーのペットボトル飲料水。ナショナルブランド（NB）とプライベートブランド（PB）を織り交ぜ、容量もデザインも異なる数本が並びます。「あなたなら、どれを、なぜ選びますか」——この問いを投げかけると、受講生の答えは驚くほど多様に分かれます。

ある人は容量で選び、ある人はラベルのデザインで選び、ある人は成分（硬度、ミネラル含有量）で選び、ある人は「縁起のよさ」や「健康・美容への期待」で選ぶ。同じ「水」というカテゴリなのに、選ばれる理由は顧客によって驚くほど違う。そしてNBは凝ったラベルで個性と物語を主張し、PBはシンプルなラベルで棚全体の経済合理性を訴求する——売り手側の設計意図もまた、それぞれに異なります。

この実物演習が受講生に突きつけるのは、**「価値はモノそのものに備わっているのではなく、相手にとってどのような意味を持つかによって決まる」**という、マーケティングの核心的な認識です。水という極めて単純な商品でさえ、選ばれる理由は10人いれば10通りある。その10通りを読み解き、自社の商品がどの理由で選ばれる存在なのかを設計することこそが、マーケティングの仕事です。

そして講義は、この実感を土台にしながら、マーケティングの父と呼ばれるフィリップ・コトラーが提示したマーケティング1.0から4.0までの70年の進化史を俯瞰することで、「マーケティングとは時代ごとに変わってきた営みなのだ」という、次回以降の講座全体への土台を築きます。

この進化史の俯瞰こそが、第1回の核心でした。

講義の理論核——コトラー1.0から4.0までの70年

コトラーとは誰か、なぜ「父」なのか

フィリップ・コトラー（Philip Kotler）は1931年生まれ、米ノースウェスタン大学ケロッグ経営大学院の長年の教授職を通じて、マーケティングという学問を体系化した人物です。主著『マーケティング・マネジメント』は世界中のビジネススクールで標準教科書として使われ、版を重ね続けています。

コトラーが「父」と呼ばれる理由は、単に古くから書いてきたからではありません。時代が変わるたびに、その時代のマーケティングの本質を捉え直し、体系として言語化し続けてきたからです。1.0から4.0（そして近年は5.0）へと更新されるマーケティングの体系は、コトラーという一人の思考者の中で70年にわたって進化し続けてきました。

講義では、この進化史を4つのフェーズに分けて俯瞰しました。各フェーズがどんな時代に生まれ、どんな顧客観を持ち、どんな実践を生み出したのか——その輪郭だけを、この記事でも順にお伝えします。

マーケティング1.0——「作り手」が中心だった時代

時代背景：戦後復興から高度経済成長の初期。モノが絶対的に不足し、作れば売れた時代。

顧客観：マス（大衆）としての顧客。個別性は問われない。全員に同じモノを届けることが最善。

中核概念：4P（Product／Price／Place／Promotion）。どんな製品を、いくらで、どこで、どう伝えるか——企業視点の四つの変数で市場を設計する。

実践の姿：生産の効率化、流通網の構築、マスメディアを通じた認知形成。

マーケティング1.0は、**「作り手目線のマーケティング」**です。モノが不足している時代、顧客は作られたものを受け取る側でした。企業の仕事は、欲しがっている大衆に対して、いかに効率よく良いモノを届けるかを設計することでした。4Pは、その設計のための最初の体系でした。

マーケティング2.0——「使い手」に視点が移った時代

時代背景：高度経済成長を経て、モノが行き渡り、選択肢が増えた時代。

顧客観：均質なマスから、多様なセグメントへ。顧客は「選ぶ側」に変わった。

中核概念：STP（Segmentation／Targeting／Positioning）。市場を細分化し、狙うべき顧客層を定め、その顧客の心の中で自社の立ち位置を設計する。

実践の姿：顧客アンケート、市場調査、差別化戦略、ブランド・マネジメント。

マーケティング2.0は、**「使い手目線のマーケティング」**です。顧客は選べるようになりました。企業は「全員に同じものを届ける」のではなく、「誰に、何を、なぜ選んでもらうか」を考える必要が出てきました。STPは、この問いに答えるための体系でした。

4Pと並んで、今日もビジネスの現場で最もよく使われる概念がこのSTPです。そしてSTPは、企業が市場を見る道具としてだけでなく、個人が自分のキャリアや社内での立ち位置を設計する道具としても機能します。自分というキャリアの「商品」を、どの市場（どの業界、どの職能）の、どんな人材層（セグメント）に、どう差別化して立てるか（ポジショニング）——この発想は、転職市場だけでなく社内でのステークホルダーマネジメントにも応用できます。上司、他部門、経営層——それぞれの「顧客」に対して、自分はどんな価値を提供する存在として認識されているか。この問いは、マーケティング2.0を個人に転用したものに他なりません。

就職活動や転職活動においてこの発想は特に有効です。採用する企業や部署ごとに求めている人材像（セグメント）は異なり、同じ応募者でもどこに自分をポジショニングするかで伝わる価値が大きく変わります。ある会社の採用担当者にとっては「分析力の高さ」が響き、別の会社の採用担当者にとっては「現場での調整力」が響く。採用面接の相手は採用担当者ですが、その先に控えているのは一緒に働くことになる仲間たちです。彼ら全員にとっての自分の価値を設計すること——これは、まさにSTPの実務応用そのものです。自分を「売り込む」のではなく、相手の組織にとっての自分の意味を設計する。この転換ができる応募者は、どんな採用市場でも選ばれます。

次回の第2回では、この「マーケティング1.0」の時代を、第3回では「2.0」の時代を、それぞれ深掘りしていきます。

マーケティング3.0——「価値観」で人が動く時代

時代背景：バブル崩壊後、成熟期に入った経済。モノも情報も溢れ、「選ぶ理由」そのものが問われる時代。

顧客観：機能的便益だけでなく、精神的・社会的便益を求める存在としての顧客。

中核概念：価値主導型マーケティング。企業のミッション・ビジョン・価値観（MVV）が商品選択の理由になる。CSR／CSV／パーパス経営といった潮流が生まれる。

実践の姿：ブランドストーリーの構築、社会的意義の発信、顧客を「共感の対象」として扱うコミュニケーション。

マーケティング3.0は、**「人間中心のマーケティング」**です。顧客は、機能や価格だけで選ばなくなりました。「この会社は何のために存在するのか」「自分の価値観に合うか」が選択基準になりました。企業は、機能的な優位性だけでなく、存在意義そのものを問われる時代に入りました。

マーケティング4.0——「共感」と「自己実現」がマーケティングになった時代

時代背景：ゼロ／マイナス成長、デジタル／SNSの浸透、顧客自身が発信者になった時代。

顧客観：企業から一方的に情報を受け取る受信者ではなく、共創者・発信者としての顧客。

中核概念：カスタマージャーニー（認知→訴求→調査→行動→推奨）。顧客が購買に至るまでの全過程を設計対象にする。顧客は購買後に「推奨者」となり、新たな購買を生む。

実践の姿：デジタル・マーケティング、SNSマーケティング、コミュニティ・マーケティング、顧客体験（CX）設計。

マーケティング4.0は、**「デジタルと共感のマーケティング」**です。顧客は単に商品を買うのではなく、その商品を通じて自己を表現し、発信し、仲間とつながる。マーケティングは、商品を売る活動から、顧客の自己実現を支援する活動へと姿を変えました。

1.0から4.0までを貫く、たった一つのこと

ここまでの変遷を俯瞰すると、一見すると方法論の進化史に見えます。しかし本質は違います。70年を貫いているのは、「顧客を見る解像度」が段階的に高まってきた、という一点だけです。

1.0では、顧客は「マス」という粗い解像度で見られていた。2.0では、「セグメント」という中解像度になった。3.0では、「価値観を持つ個人」という高解像度になった。4.0では、「他者とつながり、発信し、自己実現する個人」という最高解像度になった。

マーケティングの進化とは、顧客を見る解像度の進化そのものなのです。そしてこの解像度の進化は、企業側が自発的に進めてきたというより、時代の変化（モノの量、情報の量、顧客の主体性）に企業が追いつこうとしてきた結果です。

ここで一つ、重要な注意点を添えておきます。1.0や2.0は「古い」からダメになった、のではありません。4.0の時代になったからといって、1.0の4Pや2.0のSTPが無効になったわけではない。今でも、商品開発の初期に4Pで全体像を整理することは不可欠ですし、新規事業のターゲット設定にSTPは今も現役の道具です。大事なのは、1.0から4.0までを「置き換わり」ではなく「積み重なり」として理解することです。4.0の時代の優れた企業は、1.0の生産性、2.0のセグメント理解、3.0の価値観発信、4.0の共創——これら全てを重層的に使いこなしています。進化とは、新しい層が上に積まれていくことであり、古い層が消えることではありません。

この進化史の俯瞰を土台として、講座では次回以降、各フェーズをそれぞれ1回ずつ深掘りしていきます。

講義では扱いきれなかった補足——コトラーの思想的源流

ここからは、講義では時間の関係で扱いきれなかった論点を、この記事独自の価値としてお伝えします。

なぜコトラーは「顧客起点」を出発点に置けたのか

コトラーが1.0から4.0へと体系を進化させ続けられたのは、彼自身が一貫して**「マーケティングの出発点は顧客である」**という思想に立ち続けたからです。ではなぜ、コトラーはこの思想を出発点に置けたのか。

実は、コトラーがマーケティングを体系化し始める少し前、経営学の世界では既に二人の先行者が、この思想の原型を示していました。ピーター・ドラッカーと、セオドア・レビットです。

ドラッカー：「マーケティングの目的は、販売を不要にすること」

ピーター・ドラッカーは著書『マネジメント』（1973年）の中で、マーケティングの目的を「販売を不要にすること」と定義しました。顧客を深く理解し、製品やサービスが顧客にぴったり合うようにすれば、売り込まなくても顧客は自ら手を伸ばす——この定義は、コトラーが後に体系化する「顧客起点のマーケティング」の思想的出発点になっています。

この定義が今日もなお引用され続ける理由は、時代を超えた「思考の方向性」を示しているからです。1.0から4.0へと方法論が進化しても、「顧客起点で考える」という思考の方向性は変わりません。むしろ、時代が進むほどこの方向性の重要性は増しています。

レビット：「マーケティング近視眼」という警告

セオドア・レビットは論文「Marketing Myopia」（Harvard Business Review, 1960年）の中で、20世紀前半の米国鉄道会社の衰退を分析しました。彼の答えは明快でした——鉄道会社は自らを「鉄道業」と定義していた。しかし顧客にとって、鉄道は「移動を実現する手段」の一つに過ぎなかった。自動車や航空機が現れた時、「自分たちは鉄道業だ」という自己定義に囚われた鉄道会社は、顧客の本質的な欲求の変化についていけませんでした。

自らの事業を「製品」で定義する企業は滅びる。「顧客の欲求」で定義する企業は生き残る——レビットのこの警告は、コトラーの1.0から4.0の進化史が繰り返し証明していることでもあります。1.0時代の「製品目線」に留まり続けた企業は、2.0、3.0、4.0へと時代が動く中で脱落していきました。

三人を重ねて見えるもの

ドラッカーの「販売を不要にする」という思想、レビットの「顧客の欲求で事業を定義せよ」という警告、そしてコトラーの「顧客を見る解像度を時代に合わせて更新し続ける」という体系——この三人を重ねて見ると、マーケティングという営みの根底にある不変の軸が立ち上がります。

マーケティングとは、時代とともに姿を変えるが、その根本は「顧客を起点に、自社のあり方を問い直す思考」である——これが、コトラー、ドラッカー、レビットに共通する核心です。

コトラーの体系が時代ごとに更新されていくのは、この根本思想が不変だからこそです。思想が不変だからこそ、方法論は時代に合わせて柔軟に進化できる。逆に言えば、方法論だけを追いかけて根本思想を見失った企業は、次の時代への移行で必ず躓きます。

マーケティング5.0——テクノロジー時代の「人間中心」

本講座が主に扱うのは4.0までですが、コトラー自身は2021年に共著『マーケティング5.0（Marketing 5.0: Technology for Humanity）』を刊行し、次のフェーズを提示しています。この記事の補足として、5.0の輪郭も触れておきます。

マーケティング5.0の核心は、AI・IoT・ビッグデータといった次世代テクノロジーを、「人間中心」のマーケティングのために活用するという発想です。副題の "Technology for Humanity"（人間性のためのテクノロジー）がその本質を示しています。

5.0で重要なのは、テクノロジーが主役になったわけではない、という点です。むしろ逆で、3.0で打ち立てた「人間中心（Human-Centric）」の思想を、4.0のデジタル化で得た接点と、5.0の先端技術でより深く、より個別に実現する——これが5.0の立ち位置です。AIによる個別最適化、予測マーケティング、拡張現実による顧客体験の高度化、アジャイル・マーケティング——これらはすべて、技術そのものが目的ではなく、「顧客一人ひとりの人間性に、より精緻に応答する」ための手段として位置づけられています。

4.0で「個人の自己実現」を支援する方向に進んだマーケティングが、5.0では技術の力でそれを一層個別に、動的に実現する段階に入った——これが5.0のおおまかな見取り図です。AI時代の次世代リーダーにとって、5.0は「AIをどう使うか」ではなく「AIを使って、顧客と従業員の人間性にどう応答するか」という問いを突きつけます。

受講者のリアクションから見える、学びの構造

第1回の講義後、受講生から提出されたリアクションペーパーには、講義を受けた瞬間に何が彼らの中で動いたのかが率直に記されていました。ここからは、匿名化した上で、リアクションに現れた学びの構造を四つの傾向として紹介します。これらは、同じ題材を受け取った時に次世代人材の中で何が起きるのかを示す、貴重な一次情報です。

傾向①：「価値は相手の中にある」という認識の転換

最も多くの受講生が触れていたのは、ペットボトルの実物演習を通じて得た気づきでした。ある受講生はこう書いています——「水のような身近な商品であっても、容量、デザイン、健康、美容、縁起の良さなど、選ばれる理由は顧客によって異なる。価値はモノそのものに備わっているのではなく、相手にとってどのような意味を持つかによって決まる」。

この気づきは、研究者やエンジニアのキャリアを歩んできた受講生にとって、自分の仕事観の根本を問い直す衝撃を伴うものでした。別の受講生は「これまで『良い機能を作ること』が何よりも大切だと信じて個人開発プロジェクトを進めてきたが、ペットボトルの工夫を見て、自分の考えが不十分だったと気づいた。どんなに素晴らしい技術を持っていても、顧客に選んでもらわなければ価値を生んでいないのと同じだ」と綴っています。

これは、リーダー育成の文脈でも重要な示唆を含みます。技術や機能に自信を持つ専門家ほど、「価値は作り手に備わっている」と無意識に信じてしまう。この無意識の前提を、実物を通じて揺さぶることができた——それが、この演習の力でした。

傾向②：「マーケティング＝人間理解」という再定義への腹落ち

複数の受講生が、マーケティングを「顧客に選ばれる仕組みを作ること」と定義し直したことへの納得を記していました。特に印象的だったのは、データサイエンスを学ぶ受講生の声です——「前職の営業時代、マーケティングは人間理解であり、データドリブン化は人の関与を減らすと誤認していた。しかし、どんな活動も結局は人が扱うため、人間への理解は不可欠だと思い直した」。

データサイエンスの大学院に通う受講生たちが、データと人間理解を対立させるのではなく**「データは人間理解を深めるための道具である」と捉え直す転換**が、講義を通じて起きていました。これは、データ活用が叫ばれる現代において、人事・人材開発の方々が自社の若手にも起こさせたい認識の転換そのものではないでしょうか。

傾向③：社会構造の変化とマーケティングの接続への気づき

ある受講生は、2040年の労働供給制約社会に触れた講義内容から、次の認識に至ったと書いています——「AIやデータ活用を、これまでは個人のキャリア形成や業務効率化の文脈で捉えていた。しかし今回の講義を通じて、それらは単なる便利な技術ではなく、人手不足が進む社会において企業や社会を維持するための前提条件になっていくのだと気づいた」。

マーケティングを「売るための技術」ではなく、**「労働力も市場も縮小していく社会において、企業と社会を持続させる基盤的な思考」**として捉え直す視座です。次世代リーダーに持たせたいのは、まさにこのスケールの視座でしょう。機能論ではなく構造論として、マーケティングを装備させる——ここに育成の勘所があります。

傾向④：経験学習サイクルとケーススタディの再発見

講義では、マーケティング本論に入る前段として、学び方そのもの（経験学習サイクル、Learning Pyramid）についても触れました。このパートに対する受講生の反応も豊かなものでした。

ある受講生は、経験学習サイクルとPDCAの違いをこう整理しています——「PDCAサイクルは『継続的に改善アクションを取ることで業務効率化を図るもの』である一方、経験学習サイクルは『自分の経験をできるだけ言語化して、似たような状況に対応できるようにするための思考整理術』だ」。この区別は、シュハリ公式note連載「社会人になっても『学び方』を学んでいない私たちへ」でも繰り返し論じてきた論点そのものです。

別の受講生は、Learning Pyramidを「自分一人で完結するか、他者が存在するか」という軸で切り分けた点に新鮮さを感じたと書いていました——「定着率の差は、単に手法の違いだけでなく、他者との関わりの中で生まれる責任感や相互作用に起因しているのではないか」。

そしてもう一人は、ケーススタディの位置づけを鋭く再定義しています——「ケーススタディも意思決定の訓練というような認識を持っていたが、Learning Pyramidの上位段階を疑似体験できる優れた仕組みだと腹落ちした」。この気づきは、講座第6・8・10回で実施予定の慶應ビジネス・スクールのケース教材を用いた学習に向けて、受講生が自律的に意義を捉え直した瞬間です。

リアクションが示すこと——育成の現場で起きていること

これら四つの傾向から見えてくるのは、第1回の講義を通じて、受講生それぞれが「自分のこれまでの仕事・学び」を点検し直す作業を自発的に始めている、ということです。研修や講義の効果を測る時、「何を学んだか」という知識の蓄積量以上に、「それを受け取って自分の何を問い直したか」という内省の深さが重要です。

リアクションペーパーからは、単に「マーケティングの定義が分かった」のではなく、**「自分の仕事観、自分の学び方、自分の専門性の活かし方そのものが揺さぶられた」**ことが読み取れます。これこそが、次世代リーダー育成の場で起こすべき学びの質です。

人材開発への接続——次世代リーダーに、このマーケティング史をどう移植するか

ここが、このシリーズで最も人事・人材開発の方々と共有したい論点です。

なぜリーダー育成に「マーケティング史」が必要なのか

マーケティング1.0から4.0までの通史を学ぶことは、単なる教養の獲得ではありません。それは、自分が今立っている時代の「顧客を見る解像度」を自覚するための作業です。

そしてこの「解像度」の話は、冒頭に述べた通り、顧客だけの話ではありません。次世代リーダーにとっての「相手」は、顧客であると同時に、部下であり、同僚であり、上司であり、他部門のステークホルダーです。マーケティング4.0の時代、顧客は「機能的便益を受け取る受信者」ではなく「価値観を持ち、自己実現を求める発信者・共創者」として扱われるべき存在になりました。従業員も全く同じです。4.0時代の顧客観を1.0時代の従業員観と組み合わせると、組織の中で深刻な摩擦が起きます。顧客には共感や自己実現の支援を提供する一方、従業員には「指示命令で動かす」1.0的な扱いをするリーダーは、今の時代、優秀な人材を組織に留めておくことができません。

マーケティング史を学ぶことは、顧客を見る解像度と、従業員を見る解像度を同時に更新することを意味します。これが、人材開発の文脈でマーケティング通史を扱う意義です。

多くの日本企業、とりわけベテラン管理職層の中に、今も1.0や2.0の時代に形成された顧客観で意思決定をしている人が少なくありません。彼らは優秀で、経験豊富で、過去の成功体験も持っています。しかしその成功体験こそが、解像度を更新する邪魔をしている。3.0・4.0（そして本講座では補足的に触れる5.0）の時代に生きる顧客を、1.0・2.0の解像度で見てしまっている。

「自分は今、どの時代の解像度で顧客を見ているか」を自覚できるリーダーだけが、時代の変化に応じて思考を更新できます。この自覚——メタ認知——を育てるには、マーケティングの進化史を通史として学ぶことが最短経路です。

症状：解像度が古いリーダーに、何が起きるか

解像度1.0のままのリーダーは、「良いモノを作れば売れる」と信じ続けます。売れなくなると「もっと宣伝すれば伝わる」「もっと営業をかければ売れる」という処方箋しか出せません。

解像度2.0で止まっているリーダーは、「差別化」と「ポジショニング」にこだわります。しかし、顧客が価値観や自己実現で選ぶ時代（3.0・4.0）になると、機能的な差別化だけでは届かなくなります。「うちの商品の方が機能が優れているのに、なぜ売れないのか」という問いに答えられません。

解像度3.0までは追いついているが4.0には届いていないリーダーは、「パーパス」「ブランドストーリー」を整備します。しかし、顧客が発信者・共創者であるという4.0の感覚が欠けていると、一方的な価値観の発信に終始し、顧客とのコミュニティ形成や共創が設計できません。

そしてここからは、本講座が中心的に扱う4.0までを超えて、補足として触れた5.0まで射程を広げた話になります。解像度4.0までは追いついているが5.0には届いていないリーダーは、デジタル接点やカスタマージャーニーは理解していますが、AIやデータを「人間中心のマーケティング」の延長として使う発想がありません。そのためAI活用が「効率化」「コスト削減」の文脈に閉じ込められたり、個別最適化が顧客にとっては執拗なターゲティング広告として体感されたり、データ基盤やAIの導入そのものが目的化したりします。技術を入れているのに、顧客からの評価はむしろ下がる——これが5.0に届いていないリーダーの症状です。AI時代のリーダー育成においては、この5.0の視座まで意識しておく必要があります。

これらの症状は、年齢や経験年数ではなく、その人がどの時代の解像度で顧客観を形成したかに強く依存します。40代でも5.0の解像度を持つ人はいますし、20代でも1.0の解像度のまま育ってしまう人もいます。

難所：解像度の更新は、座学では起きない

マーケティング史を座学で教えても、リーダーの解像度が更新されるとは限りません。知識としては1.0から4.0まで（さらに本記事で補足した5.0まで）理解している。しかし、実際の意思決定の場面になると、自分の中に染み付いた古い解像度で顧客を見てしまう。これが現場で最も頻繁に起きる失敗です。

解像度を更新するには、自分が今どの解像度で見ているかを自覚する訓練と、意図的に異なる解像度で顧客を見直す経験の両方が必要です。これは、シュハリ公式note連載「社会人になっても『学び方』を学んでいない私たちへ」で論じた経験学習サイクルの実践そのものです。

処方箋：アイクシーなら、どう設計するか

アイクシーが次世代リーダー向けに「マーケティング思考の解像度を上げる」研修を設計するなら、骨格は以下のようになります。

まず、通史の座学パートは最小限に絞ります。1.0から4.0までのエッセンス（必要に応じて、その先にある5.0の視座も補足として）を1時間程度で押さえる。ここに時間をかけすぎない。

次に、自社の事業を複数の解像度で分析する演習に大半の時間を使います。自社が今扱っている商品・サービスの顧客を、1.0の視点、2.0の視点、3.0の視点、4.0の視点、そしてAI時代の観点からは5.0の視点まで加えて、それぞれ描き直す。そして「今、実際にはどの視点で顧客を見て意思決定しているか」を可視化する。多くの場合、自社の実態は自己イメージよりもはるかに古い解像度に留まっていることが明らかになります。

そして最も重要なのは、**日常業務における「解像度の自覚」**を組織にインストールすることです。週次の会議や1on1で、「今の議論は、どの時代の解像度で顧客を見ているか」を問う習慣を作る。この問いが日常に埋め込まれた組織だけが、時代の変化に応じて解像度を更新し続けることができます。

研修は知識伝達の場ではなく、思考の型を植え付ける場です。その型が日常に持ち帰られ、習慣として回り始めた時、はじめて組織の意思決定の質が変わります。

今回のまとめ——マーケティング史は、思考OSの更新履歴である

マーケティングとは、広告や販促の機能ではありません。それは、顧客を見る解像度そのものです。そしてその解像度は、コトラーが示した通り、70年かけて1.0から4.0へと段階的に高まり、今は5.0——テクノロジーを人間性のために使う段階——に入ってきました。

そして、この解像度は顧客だけの話ではありません。マーケティング思考は、相手起点で考え、相手を動かすための思考OSです。その「相手」を顧客に向ければマーケティングになり、仲間に向ければリーダーシップになり、ステークホルダーに向ければ社内政治の巧拙になり、採用担当者や将来の同僚に向ければ就職・転職活動の戦略になり、自分自身に向ければキャリア戦略になります。同じOSが、適用先によって違う名前で呼ばれているだけです。

AI時代——すなわちマーケティング5.0の時代——にこの思考OSの重要性はさらに高まります。AIは顧客の行動データを大量に生み出し、個別最適化の精度を飛躍的に高める可能性を持っています。しかし、「どの解像度で相手を見るか」「その解像度で見た相手に、どんな人間的な応答をするか」という思考の軸そのものは、人間の側にしか持てません。AIを使いこなすのは、この軸を持つリーダーです。

本講座「学研の実例に学ぶビジネスマーケティング論」では、今後、マーケティング1.0から4.0を一回ずつ深掘りし、慶應ビジネス・スクールのケース教材を用いて学研の歴史的な経営判断を分析し、学研グループの実務家から現在進行形の事業の実態を学び、そして最後にDX・AIがマーケティングをどう変えるかを展望していきます。

それらすべての根底にあるのが、今回俯瞰した「相手を見る解像度は、時代とともに変わる。しかし古い解像度が無効になるわけではなく、積み重なっていく」という一つの真理です。

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評論よりは、行動を。

#アイクシー株式会社 #上智大学大学院 #応用データサイエンス #マーケティング #次世代リーダー #人材開発 #コトラー #マーケティング1_0 #マーケティング4_0 #マーケティング5_0 #HI ×AI #学研ホールディングス

【ワタサトの連載】
マーケティング思考と人材開発の接続は、ワタサト（渡辺悟）の他連載でも論じています。

▶ 『社会人になっても「学び方」を学んでいない私たちへ』（シュハリ株式会社 公式note）

社会人の学び方を再定義するシリーズ。

▶ 『葬送のフリーレンから学ぶサーバントリーダーシップ』（アイクシー株式会社 公式note）

フリーレンの旅を通じて、プレイヤーからリーダーへの転換を論じる実践的リーダーシップ論

▶ 『Dr.STONEから学ぶAI時代のプロジェクトマネジメント』（アイクシー株式会社 公式note）

石神千空の行動をPMBOKで解剖する全15話。PMスキルの実践的な型を学べる連載。

▶ 『AI社会を理解したければ、攻殻機動隊を見よ』（D5C 公式note）

攻殻機動隊の世界観でAI時代の経営環境を読み解く、DX・AIX推進リーダー向けの思考フレーム連載。

▶ 『AI時代のPMスキルと両利きのマネジメント』（シュハリ株式会社 公式note） 

本連載のシリーズ全体。HI×AIの時代にマネジメントの型を設計する16回の論考。

【上智大学院ADSにご関心のある方へ】

本講座が開講されている上智大学大学院応用データサイエンス学位プログラム（ADS）は、2023年度に開学した、ビジネスとデータサイエンスの橋渡しを担う人材育成プログラムです。社会人学生の比率が高く、多様なバックグラウンドの学びの場として注目されています。

▶ 上智大学大学院 応用データサイエンス学位プログラム https://ds.sophia.ac.jp/

【この連載について】

「マーケティングは、次世代リーダーの思考OSである」 ——上智大学院ADS講義録 執筆：ワタサト（渡辺悟）／アイクシー株式会社

寄附講座「学研の実例に学ぶビジネスマーケティング論」（2026年春学期）の理論編を、人材開発の視点から再構成してお届けする連載。各回は**要点版（約5分で読める公開記事）とディープダイブ版（約20〜25分で読める深掘り記事）**の二層構造で展開しています。

▶ 本連載のマガジン：「上智大学院ADS講義録」　　ディープダイブ版は全てこのマガジンに収録しています。フォローいただくと次回以降の記事を見逃しません。

【アイクシー株式会社】

「人とAIの協働で、次世代の働き方をつくる」 上智大学・学研ホールディングスとの三者連携協定（2025年6月締結）のもと、次世代を担うビジネス人材の育成に取り組んでいます。

▶ 公式サイト → https://aixyz.co.jp/
▶ 公式note　 → https://note.com/aixyz_official