「売上が厳しいから、一旦止めよう」。マーケ予算が真っ先に消える会社の共通点。
「売上が厳しいから、一旦止めよう」。
経営やマーケティング会議でこの一言が出ると、反対の声はほとんど上がりません。止めても来月の売上はすぐには落ちず、むしろ利益は、止めた分だけ良く見えるからです。
落ちるときは止めてしばらくしてから、売上や指名検索、商談がじわじわ落ちてきて、そのころには、止めた会議のことを誰も覚えていません。
支援の現場で、私はこの場面を何度も見てきました。コロナのときも、事業の伸びが止まったときも、最初に消えたのはマーケティングの予算でした。
先に答えを書きます。マーケ予算が真っ先に消えるのは、広告が無駄だからではありません。削った分は今期の利益にすぐ出て、失ったものは遅れて、別の部署の数字に表れる。この見えにくさを埋める仕組みが、会社にないからだと私は考えています。
予算が真っ先に消える会社には、共通点があります。私が見てきた限りでは、次の5つです。
・予算の持ち主がいない
・止める基準も、再開する基準もない
・止めたあとを、誰も測っていない
・効果を、短期の言葉でしか語れない
・マーケの成果が、ほかの部署の数字に紛れている
削った利益は今月見え、失った売上は来年見える
まず、広告を止めた月に何が起きるかを見ておきます。
止めた月、試算表には削った金額がそのまま利益として載る一方で、止めたことで失ったものは、どの帳票にもすぐには載りません。
失ったものは、遅れてやってきます。南オーストラリア大学のEhrenberg-Bass研究所は、オーストラリアの消費財70ブランドのデータから、マス広告をすべて1年以上止めた57のケースを調べました。
売上は平均して、1年後に16%、2年後に25%、3年後に36%落ちていました。3年で、およそ3分の1です。
消費財のデータなので業種によって落ち方は違うはずですが、止めた影響が遅れて表れるという向きは変わらないと私は考えています。
しかも私の見てきた限り、その落ち込みはマーケ部門の数字には表れず、営業の受注や指名検索、店頭の動きといった、別の部署の不調として見えます。
この時間差と部署のずれがある限り、「一旦止めよう」に正面から反対できる人は、社内にいなくなる、と私は見ています。
それでも、広告費は売上の2倍削られた
それでも、マーケ予算は真っ先に削られます。
日経広告研究所の調査では、2020年度、有力企業の広告宣伝費は前の年度より13.2%減りました。同じ年度の売上高は6.6%減なので、広告費の落ち幅は、売上のおよそ2倍だったことになります。
電通の「日本の広告費」でも、2009年は前年比11.5%減でした。当時の資料には、広告主が「経費抑制の観点から」テレビ広告費を削減したと書かれています。
https://www.dentsu.co.jp/news/release/pdf-cms/2010020-0222.pdf
なぜ、マーケ予算なのか。米国の財務担当の幹部401人に聞いた調査では、利益の目標に届きそうにないとき、研究開発や広告、設備の保守といった裁量的な支出を減らすと答えた人が、80%に上りました。5人に4人です。
https://www.nber.org/system/files/working_papers/w10550/w10550.pdf
裁量的な支出とは、止めても今日の業務が止まらないお金のことで、マーケティングはその代表格だと思います。米国の調査ですが、日本の会議室で起きていることと、そう遠くないと私は感じています。
好況なら安心、とも言えません。NielsenIQの調査では、CMOの74%が「マーケティングのROIの証明を、以前より厳しく求められている」と答えています。
CEOとCFOが長期のブランドづくりの価値を信じている、と答えたCMOは、前年の80%から69%に下がりました。1年で、11ポイントです。
共通点1｜予算の持ち主がいない
一つ目は、予算の持ち主です。
ここで言う持ち主は、予算を管理する担当者ではなく、総額をいくらにし、何のために使うかを決め、削られそうなときに理由を説明する人のことです。
持ち主がいない会社では、マーケ予算は販管費の調整弁になりがちです。利益が足りなければ締め、余れば開ける。人件費や家賃と違って、締めても、今日困る人がいないからです。だから、締めやすい。
顧問として、私はマーケ予算を社内で通すところまで支援することがありますが、そのたびに感じるのは、予算の中身より先に「誰がこの予算を背負うのか」が問われる、ということです。
自分の会社に問うなら、こうです。その予算が削られそうになったとき、社内で反対の理由を説明できるのは、誰でしょうか。
共通点2｜止める基準も、再開する基準もない
二つ目は、出口です。
始めるときに「どの数字になったら止めるか」「どうなったら再開するか」を決めていないと、止める判断は、そのときの売上と空気で決まります。
そして、一度止めた予算は、再開の基準がないまま「売上が戻ったら」という曖昧な約束で次の期を迎えるので、戻りにくいと私は感じています。「一旦」は、いつまでも終わりません。
東京商工リサーチの調査では、企業の宣伝費（広告宣伝費と販売促進費の合計）は2020年度から3期続けて減り、2023年度にようやく増えました。それでも売上高に対する比率は、2019年度の1.6%に対して1.3%にとどまっています。
額が増えても、比率はコロナ前に届いていません。止めるのは一瞬で、戻すのには何年もかかる。この数字を、私はそう読んでいます。
その施策を始めた日に、やめる条件と再開する条件を、どこかに書き残したでしょうか。
共通点3｜止めたあとを、誰も測っていない
三つ目は、止めたあとの検証です。
「止めても、売上は落ちなかった」。私の見てきた現場では、この言葉はたいてい止めて1〜2か月後に出ます。
落ち込みが表れるのは、もっとあとです。その前に、「落ちなかった」が前例になってしまいます。
逆に、止めても本当に困らなかった予算も見てきましたが、どちらなのかは、測ってみるまでわかりません。
止める判断を、一つの実験として扱えるか。そこが分かれ目だと、私は考えています。広告の増分の測り方は、以前の記事にまとめました。
前回止めた施策について、3か月後と半年後の数字を見た記憶はありますか。
共通点4｜効果を、短期の言葉でしか語れない
四つ目は、報告の言葉です。
「今月はCPAが改善しました」。マーケ部門の月次報告で、よく聞く一言です（CPAは、成果1件を取るのにかかった広告費）。
この言葉を聞いた経営層に残るのは「今月、いくらで何件取れたか」だけで、遅れて効いてくるブランドへの投資は、この物差しに乗らないと私は思います。
英国の広告業協会IPAのデータベースを分析したBinetとFieldは、ブランドづくりと短期の販促の配分として、おおむね6対4を目安に示し、短期の指標だけでは判断を誤りうると指摘しています。
https://ipa.co.uk/media/14463/long_and_short_of_it_presentation_final_030424.pdf
短期の言葉しか持たない部門は、短期の理由で削られる。そう私は考えています。
月次の報告に、短期の数字と並べて、指名検索や商談のように遅れて動く数字を一行でも足しておく。それだけでも、次に「止めよう」が出たときの議論は変わるはずです。
評価の期間については、別の記事で掘り下げました。
月次の報告に、半年後や来年の数字は載っていますか。
共通点5｜マーケの成果が、ほかの部署の数字に紛れている
五つ目は、成果の行き先です。
広告で名前を知った人が後日、社名で検索して問い合わせ、商談で「前から知っていました」と言うような成果は、指名検索や営業の受注として記録されます。
成果が紛れている会社では、止めたときの影響も紛れます。ここが厄介です。受注が落ちれば営業の不調に、指名検索が減れば季節のせいに見えやすく、マーケ予算は、自分の効果を示せないまま削られていくのだと思います。
経営会議で「この広告、本当に効いてるの？」と聞かれたときの答え方は、以前の記事に書きました。
受注や指名検索のうち、マーケティングがつくった分を、数字で示せますか。
それでも、削っていい予算はある
ここまで読むと、「マーケ予算は削るな」という話に聞こえるかもしれません。私は、そうは考えていません。削って正解だった予算も、支援の現場で見てきたからです。
Airbnbは2020年、マーケティングの裁量的な支出をほぼすべて止めました。上場の申請書類によると、2020年1〜9月の販売・マーケティング費は、前年同期の11.8億ドルから5.5億ドルへ、54%減っています。
それでも同じ期間、トラフィックの約91%は、直接の訪問か広告以外の経路から来ていました。広告に頼らない集客が、もともと強かったのです。
P&Gは2017年、デジタル広告費を1億ドル以上削ったと報じられました。CFOのジョン・モーラー氏は決算説明会で、成長率の低下は見られず、削った支出の多くは効果が薄かったと話しています。
とはいえ、両社に共通するのは、削ったあとの数字を見て判断していることです。Airbnbは、客の多くが広告を経由せずに来ていることをつかんでいたからこそ、大きく止めても持ちこたえられたのだと私は考えています。
HBRの論文「Roaring Out of Recession」は、3回の景気後退期について、上場企業4,700社を調べました。
不況のあと競合を大きく引き離す確率は、業務の効率化を軸にコストを選んで削りつつ、マーケティングや研究開発への投資も続けた会社で37%。人員の削減だけに頼った会社では11%でした。差は、3倍以上です。
削ること自体が問題なのではありません。何を、どの基準で削るのかを決めていないことが問題なのだと私は考えています。
経営者、CMO、担当者で、打ち手は違う
経営者・CFO：マーケ予算の持ち主を、名前で決めておくことだと思います。削るかどうかを議論するときに、その人が理由を説明する場を必ずつくるだけで、「一旦止めよう」は空気では決まらなくなります。
CMO・マーケ責任者：予算の持ち主として名乗り出ることが、最初の仕事だと私は思います。私は予算を通すとき、MMM（過去の売上と広告費から、施策ごとの貢献を推定する分析）での現状分析と、需要予測を並べて見せています。
マーケ担当者：止めた施策の、その後の数字を記録に残しておく。3か月後、半年後の指名検索や商談を一行ずつでも書いておけば、次の会議で「落ちなかった」が前例になるのを防げます。
「一旦止めよう」が出たら、その場で確かめたい6つのこと
・止めた分は、どの部署の、どの数字に、いつ表れるか
・止めたあと、何を、どの期間で見るか
・どの数字になったら、再開するか
・全部を止めるのか、効果の薄い部分だけを止めるのか
・この予算を最後まで説明する人は、誰か
・止めた判断と理由を、記録に残すか
止めたら、どこに、いつ表れるか
マーケ予算が真っ先に消えるのは、広告が無駄だからでも、マーケ部門の力が足りないからでもないと私は考えています。削った分だけが見え、失ったものは見えない。その見えにくさが、「一旦止めよう」を簡単にしています。
止めること自体は悪いことではありませんが、6つのうち一つだけ選ぶなら、止めると決める前に、この問いを確かめておきたいところです。
「止めたら、その影響は、どこに、いつ表れますか」
この問いに答えられないまま決めるなら、削っても残しても、判断したことにはならないと私は思います。
マーケ予算の守り方と削り方を、一緒に設計する
「売上が厳しいから、一旦止めようか」「それで、いくら儲かるの？」「止めたら、売上は下がるの？」——そんなご相談を受けています。
どの予算を守り、どれを削り、止めたあと何で測るのかを、MMMでの現状分析と需要予測で予算の根拠をつくるところから、一緒に考えます。
その設計を、意思決定の編集者として、経営者と並んで進めています。顧問・アドバイザリーとしてお受けしているほか、こうした考え方は、noteと毎週配信のニュースレター（theLetter）でも書いています。
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