オンボーディングを短くしすぎると、価値が伝わらない。
導入したはずのSaaSが、社内で使われていない。
それも1つではなく、複数。契約は続いていて、毎月の請求は来る。だが、ログインしている人はほとんどいない。
支援の現場で、こうした状態の会社を何社も見てきた。
使われていない理由をたどると、多くの場合、同じところに行き着く。登録すると、3枚ほどの説明画面が流れる。閉じると、何も入っていないダッシュボードが残る。そこから先、誰も何も教えてくれない。
短くするのは「価値に届くまでの時間」であって、「価値を伝える量」ではない。説明を削れば時間は縮むが、価値に届く人も減る。
削るのは、価値と関係のない摩擦だ。価値を実感するための手間は、むしろ設計して残す。それが、この記事の答えになる。
そもそも、オンボーディングがない・少ないプロダクトは多い
3つの型がある
まず、現状を見ておきたい。
オンボーディングに問題を抱えるプロダクトは、だいたい3つの型に分かれると考えている。
ない：登録すると、いきなり空の管理画面が表示される。何から始めればいいかは、利用者が自分で探すしかない
少ない：最初に数枚の説明が流れて、それで終わる。画面の場所は分かるが、何のために使うのかは分からない
削った：途中で離脱されるのを恐れて、設定項目や説明を減らした。入口は軽くなったが、価値に届く前に止まる人が増えた
冒頭の「導入したのに使われていないSaaS」は、たいていこのどれかに当てはまる。そして、使われていないのに契約は続くので、問題として表に出にくい。
以前のnoteで、契約が続いていることと、使われ続けていることは別だと書いた。オンボーディングが足りないプロダクトは、この2つのずれを生みやすい。
「多い」を示す確かな統計は、実はない
正直ベースでお伝えすると、「オンボーディングがないプロダクトは何割」といった、信頼できる統計データは見つからなかった。
ネット上には、「登録後1週間で75%が離脱する」「価値が分からないと90%が解約する」といった数字が数多く出回っている。だが、記事ごとに出典が違い、互いに引用し合っていて、元の調査にたどり着けないものがほとんどだった。
オンボーディングについての数字ほど、出典を確かめられないまま広まっている。だからこの記事では、そうした数字は使わないようにしようと思う（誠実だと思うから）。
確かめられたのは、経験則としての数字だ。顧客対応ツールのIntercomは2017年の自社ブログで、無料体験に登録した人の40〜60%は、一度使っただけで二度と戻ってこないという「SaaSの経験則」を示している。
これは調査結果ではなく、経験則だ。だが、同じ記事の続きのほうが、この記事にとっては重要だと思う。
Intercomは、無料体験をやめる理由の多くは自社でコントロールできるものだと書き、その理由をこう述べている。
ソフトウェアを使ってみても、価値が見えなかったからだ。
なぜ、オンボーディングを短くしたくなるのか
理由は4つある
オンボーディングがない、少ない、削った。なぜ、こうなるのか。理由は4つあると考えている。
「直感的に作れば、説明はいらない」と思っている。
使いやすい画面なら、誰でも分かるはずだ、という考え方だ。だが、画面の操作が分かることと、何のために使うのかが分かることは別だ
「摩擦を減らせ」を誤読している。
離脱を減らすには、手順を減らせばいい。この考え方自体は正しい。だが、減らしていい手順と、減らしてはいけない手順を分けずに、まとめて削ってしまう
オンボーディングを持つ部署がない。
マーケティングは登録を集めたら終わり、プロダクトは機能を出したら終わり。登録から価値の実感までの間を、誰も自分の仕事だと思っていない
人手をかけない方向への圧力がある。
カスタマーサクセスの人件費は削りたい。画面の中で自動で完結させたい。その結果、人が伝えるべきことまで、画面の数枚の説明に押し込まれる
どれも、それぞれの立場から見れば合理的だ。だが、重なると、顧客が価値に届く前に、説明が終わってしまう。
短くするのは、時間であって量ではない
2つの「短く」を混同している
ここが、このnoteの中心になる。
オンボーディングを「短くする」と言うとき、たいていは2つの意味が混ざっている。
価値に届くまでの時間を、短くする。
登録してから、顧客が「これは使える」と実感するまでの時間を縮めること。これは、短ければ短いほどいい
価値を伝える量を、短くする。
説明の枚数を減らす、設定項目を減らす、案内を省くこと。これは、短くしすぎると価値が伝わらなくなる
多くの会社は、1つめを目指して、2つめをやっている。
説明を削れば、画面を閉じるまでの時間は確かに縮む。だが、価値に届くまでの時間は縮んでいない。むしろ、届かないまま止まる人が増える。
測るべきは、価値に届くまでの時間
だから、オンボーディングの良し悪しは、説明の長さでは測れない。
測るべきは、登録から、価値を実感するまでに、どれだけの人が、どれだけの時間で届いたかだ。
前回のnoteで、アクティベーションは価値を実感した瞬間に置くと書いた。オンボーディングは、その瞬間まで顧客を連れていくための設計だ。ゴールが価値の実感なら、説明が長くても、そこに早く着けばいい。説明が短くても、着かなければ意味がない。
手間には、削るものと残すものがある
削る摩擦と、残す手間
では、何を削り、何を残すのか。
手間には2種類あると考えている。
削る摩擦：価値と関係のない手間。必須でない入力項目、権限の承認待ち、何も入っていない画面、どこから始めればいいか分からない状態
残す手間：価値を実感するために必要な手間。自分のデータを入れる、自分の業務に合わせて設定する、最初の成果を自分の手で出す
前者は、徹底的に削る。後者は、削ると価値が伝わらなくなる。
人は、自分でやり遂げたものを高く評価する
後者を残す理由は、研究でも示されている。
行動経済学者のマイケル・ノートン、ダニエル・モション、ダン・アリエリーは2012年、人は自分で手をかけて作ったものを、より高く評価することを実験で示した。家具の組み立てになぞらえて「イケア効果」と呼ばれている。
https://myscp.onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1016/j.jcps.2011.08.002
ただし、この研究には大事な条件がある。
手間が価値を高めるのは、作業をやり遂げたときだけだった。 作ったものを壊したり、途中で完成させられなかったりすると、この効果は消えた。
これは、オンボーディングにそのまま当てはまる。
手間を増やせば価値が伝わる、という話ではない。手間をかけて、最後までやり遂げさせることで、はじめて価値が伝わる。途中で挫折させれば、手間はただの負担で終わる。
壁は、消すのではなく、越えさせる
この研究と重なる経験がある。
私が関わってきたプロダクトの中には、初期設定こそ難しいものがあった。だが、その壁さえ越えてもらえれば、LTV（顧客生涯価値）と解約率は飛躍的によくなった。
壁を消そうとしていたら、こうはならなかったと思う。初期設定の中身は、顧客が自分の業務をプロダクトに乗せる作業そのものだったからだ。そこを省けば、価値を受け取る準備も省くことになる。
壁は、消すのではなく、越えさせる。 越えるための手助けを、オンボーディングとして設計する。
価値は、見せ方で伝わり方が変わる
裏側の作業を見せると、価値を高く感じる
もう1つ、オンボーディングで見落とされやすいことがある。プロダクトが何をしているかを、見せることだ。
ハーバード・ビジネス・スクールのライアン・ビューエルとマイケル・ノートンは2011年、「労働の錯覚」と呼ぶ現象を示した。
ウェブサイトが、裏側で作業していることを見せると、結果がまったく同じでも、人は待ち時間の長いほうを好むことがある。 作業を見せることで、提供側の努力が伝わり、価値を高く感じるからだという。
一般には、待ち時間は短いほどいいと考えられている。だが、何が行われているかが見えないまま一瞬で結果が出ると、その価値は伝わりにくい。
演出の待ち時間は、つくらない
オンボーディングに置き換えると、こうなる。
データを取り込んでいる間、何をしているのかを見せる。分析が終わったとき、どんな処理を経てこの結果が出たのかを伝える。プロダクトが顧客のためにしていることを、見える形にする。
ただし、注意がある。作業のふりをした待ち時間は、つくらない。 何もしていないのに「処理中」と見せるのは、顧客を欺くことになる。見せるのは、実際に行われている作業だけだ。
オンボーディングは、最初の画面で終わらない
終わりは、ツアーの完了ではない
ここまでの話から、もう1つのことが見えてくる。
オンボーディングは、いつ終わるのか。
多くの会社では、最初の説明画面を見終わったとき、あるいは初期設定が完了したときに、オンボーディングが終わったと考えている。
だが、Intercomの共同創業者デス・トレイナーは、同社の書籍『Intercom on Onboarding』（2016年）で、オンボーディングは指標ではなく、成果だ。その成果とは、成功した利用者のことだと書いている。
オンボーディングの終わりは、説明を見終わったときではない。顧客が価値を実感し、使い続けるようになったときだ。
90日を到達点に置くなら、オンボーディングも90日続く
前回のnoteで、私は「90日間、使われ続けていること」を到達点に置いていると書いた。
だとすれば、オンボーディングも、最初の画面で終わるものではない。90日に向けて、伴走し続けるものになる。
Marketing-OSでは、丁寧なオンボーディング画面に加えて、専任のカスタマーサクセスをつけている。そして、管理画面で顧客の利用状況を常に見ていて、止まりかけた兆しを検知したら、すぐにサポートの手を打てるようにしている。
前回書いたとおり、90日に向けて順調かどうかは、毎週の記録が続いているかで見分けている。オンボーディングの仕事は、この毎週の記録が途切れないように支えることだと言える。
オンボーディングを設計し直す、5つの手順
手順は、価値の実感から逆算する
では、どう設計し直すか。5つの手順で整理する。
① 価値を実感する瞬間から、逆算する
最初に決めるのは、オンボーディングのゴールだ。
顧客が「これは使える」と実感する瞬間はどこか。それを、顧客の用事の言葉で書く。前回のnoteで書いた、アクティベーションの定義がそのままゴールになる。
説明画面の枚数から考え始めると、伝えたいことを並べることになる。ゴールから逆算すると、伝えるべきことが絞られる。
② その手前に必要な準備を、洗い出す
次に、価値を実感するまでに、顧客が何をしなければならないかを洗い出す。
アカウントの作成、データの接続、初期設定、チームメンバーの招待、最初の分析。価値の実感から逆向きにたどって、必要な準備をすべて並べる。
③ 摩擦と手間に、仕分ける
洗い出した準備を、2つに仕分ける。
価値と関係のない摩擦は、削る。自動化する、後回しにする、初期値で済ませる。
価値を実感するために必要な手間は、残す。そして、やり遂げられるように手助けを設計する。
迷ったときの基準は、それを省いたら、価値の実感に届かなくなるかだ。届かなくなるなら残す。届くなら削る。
④ 人が伝えることと、画面で伝えることを分ける
残した手間を、誰が手助けするかを決める。
画面で伝えられることは、画面で伝える。操作の場所、手順、入力の例。何度でも同じように伝えられ、顧客が好きな時間に進められる。
人が伝えるべきことは、人が伝える。その顧客の業務に合わせた使い方、最初の成果の出し方、つまずいたときの立て直し方。
以前のnoteで、要望に機能では応えず、使い方の案内で解いたことがあると書いた。画面に機能を足すより、人が使い方を伝えたほうが早く価値に届く場面は多い。
⑤ 止まった瞬間を検知して、手を差し伸べる
最後に、止まった顧客に気づく仕組みをつくる。
全員に同じ手厚さで伴走するのは、人手が足りない。だから、止まりかけた顧客を見つけて、そこに手を差し伸べる。
ログインが途絶えた、記録が止まった、同じ画面で何度も迷っている。利用状況を見ていれば、止まりかけた兆しは早めに見える。その瞬間に、人が声をかける。
先に書いたとおり、Marketing-OSでは管理画面で利用状況を常に見ていて、兆しを検知したらすぐにサポートの手を打てるようにしている。オンボーディングは、最初に設計して終わりではなく、見守りと手助けを続ける仕組みだと考えている。
事業のかたちで、オンボーディングは変わる
プロダクトの性質で、必要な手厚さが違う
ここまでの話は、事業のかたちによって当てはまり方が違う。
法人向けSaaS：使う人が複数いて、決裁した人と実際に使う人が違うことも多い。導入担当者1人が使えるようになっても、チームが使わなければ価値は出ない。人による導入支援が中心になる
個人向けアプリ：使うのは本人だけで、価値に届くまでの時間も短い。画面の中で完結させる設計が中心になる
積み重ねで価値が出るプロダクト：データがたまる、組織の動き方が変わる、といった積み重ねで価値が出る。最初の30日では価値がまだ出ないので、その間に途切れさせない伴走が要る
ITリテラシーが要るプロダクトは、短いと失敗する
もう1つ、はっきり言えることがある。
私の経験では、オンボーディングを短くしてうまくいかないのは、機能自体にITリテラシーが要るプロダクトだ。
直感的に操作できる画面であっても、データの扱いや設定の意味が分からなければ、使いこなせない。そうしたプロダクトで説明を削ると、使える人だけが残り、それ以外の人は静かに離れていく。
利用者のITリテラシーに幅があるプロダクトほど、オンボーディングは手厚くする必要がある。
AIを使ったプロダクト
そして、2026年のいま、注意が要るのがAIを使ったプロダクトだ。
これは私の見解だが、AIのプロダクトは、最初の体験で驚きを生みやすい。だから、オンボーディングはいらないと考えられがちだ。
だが、最初の驚きの後に、どんな場面で、どう使えば自分の業務が進むのかが分からなければ、使い続けてはもらえない。驚きの後に、使い方の型を伝える必要がある。
オンボーディングで、よく出る3つの反論
「長くすると、離脱が増えるのでは」
増える。削るべき摩擦まで長くした場合は。
必須でない入力項目を増やせば、離脱は増える。それは削るべき摩擦だ。
だが、価値を実感するための手間を削れば、入口の離脱は減っても、その先で離れる人が増える。離脱する場所が、入口から奥に移るだけだ。
見るべきは、入口の離脱率ではなく、価値に届いた人の数だと考えている。
「人手が足りない」
全員に同じように伴走しようとすれば、足りない。
だから、手順⑤のとおり、止まりかけた顧客に絞って手を差し伸べる。 順調に進んでいる顧客には、画面の案内で十分だ。人の手は、止まった瞬間に使う。
そして、画面で伝えられることを画面に移していけば、人が伝えるべきことに時間を使えるようになる。
「直感的なUIを作れば、説明はいらない」
操作は、直感で分かるようにできるかもしれない。
だが、何のために使うのかは、画面だけでは伝わらない。ボタンの押し方は分かっても、それで自分の業務がどう変わるのかは、別に伝える必要がある。
そして、先に書いたとおり、ITリテラシーが要るプロダクトでは、直感的な画面だけでは届かない人が必ず出る。
立場によって、変えられることが違う
経営者なら
オンボーディングを、誰かの仕事にする。
登録から価値の実感までの間を、どの部署が持つのかを決める。持つ部署がなければ、その間は誰の仕事にもならない。
そして、カスタマーサクセスを人件費として削る前に、価値に届いた顧客の数で、その効果を見る。
プロダクト責任者なら
説明の長さではなく、価値に届くまでの時間で設計する。
5つの手順で、ゴールから逆算し、摩擦と手間を仕分ける。そして、利用状況から止まりかけた顧客を検知できる仕組みを、プロダクトに組み込む。
カスタマーサクセスなら
初期設定の完了ではなく、価値の実感まで伴走する。
止まりかけた兆しに気づいたら、すぐに手を差し伸べる。そして、顧客がどこで止まったかを、プロダクト部門に返す。その情報が、次のオンボーディングの改善材料になる。
マーケティングなら
登録の前に、何が得られるかを正しく伝える。
期待と実際の体験がずれていると、オンボーディングをどれだけ整えても、価値に届く前に離れていく。広告やLPで約束したことと、最初の体験が一致しているかを確かめる。
オンボーディング点検シート
最初に確かめるなら、1つめだと思う。
ゴールが言葉になっていなければ、何を削り、何を残すかは決められない。
説明を削る前に、届けたい価値を決める
オンボーディングを短くしたいという気持ちは、よく分かる。
離脱は減らしたい。人手はかけたくない。画面はすっきりさせたい。どれも、もっともな理由だ。
だが、短くしているのが「価値に届くまでの時間」なのか、「価値を伝える量」なのかは、一度立ち止まって確かめたほうがいい。
説明を削るのは簡単だ。だが、削った説明の向こうに、伝わらなかった価値が残る。
導入したのに使われないSaaSが社内に複数ある、という状態は、その積み重ねの結果だと思う。
「この画面を閉じたとき、顧客は何ができるようになっているか」
オンボーディングのどの画面にも、この問いを当ててほしい。
答えが「何も変わっていない」なら、その画面は短くしても長くしても、価値を伝えていない。
「価値に届くまで」から、一緒に設計する
「導入はされたのに、使われないまま契約だけが続いている」「オンボーディングを短くしたら、定着しなくなった」「どこまで人が伴走すべきか、判断できない」——そんなご相談を受けています。説明の長さではなく、価値に届くまでの時間で設計し直す。その設計を、意思決定の編集者として、経営者と並んで進めています。顧問・アドバイザリーとして請けているほか、noteとあわせて、毎週配信中のニュースレター（theLetter）では、こうした思考を継続的に届けています。
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