マーケティング予算を、社内会議でどう通すか。
予算会議の席で、資料の数字を説明し終える。すると、経営者や経営企画、財務等の様々な責任者の方々が顔を上げて聞く。
「それで、売上はいくら増えるの？」
答えに詰まる。クリック数も、リード数も、前年より伸びている。だが、それが売上にいくら効いたのかは、言い切れない。翌期、マーケティング予算は削られる。
支援の現場で、こうした場面を何度も見てきた。とくに予算が真っ先に削られたのは、コロナのときと、事業の成長が止まったときだった。
マーケティング予算が通らないのは、財務が短期しか見ないからでも、マーケティングの成果が測れないからでもない。「何をもって成果とし、いつまでに、どう確かめるか」を会議の前に決めておらず、判断に必要な数字も見せていないからだ。
予算は、会議の場で勝ち取るものではない。過去の効果を「増分」で、未来の見通しを「幅」で示し、成果の物差しを先に財務と決めて通すものだ。そして、その準備をしている会社だけが、危機のときにも予算を守れる。
予算が通らない会社には、4つのサインがある
まず、よく見る状態を整理しておく。
1つめ：前年の額を基準に、予算を出している
「前年比110%でお願いします」。根拠は、前年の額だ。なぜその額が必要なのかは、資料のどこにも書かれていない。
2つめ：成果を、財務が使わない言葉で報告している
クリック数、表示回数、リード数。マーケティングの中では大事な数字だ。だが、財務が見ているのは売上と利益で、その間をつなぐ説明がない。
アクティベーション指標の記事で、入口の数字ではなく、価値に届いた数字を数える、と書いた。予算の報告も同じだ。
3つめ：会議の場で、初めて財務に数字を見せている
資料は会議の前日に仕上がる。財務の責任者は、その場で初めて数字を見て、その場で疑問をぶつける。
4つめ：うまくいった施策しか、報告していない
成果の出た施策だけが資料に並ぶ。うまくいかなかった施策は、静かに消えている。財務は、それに気づいている。
4つに共通するのは、予算を「お願い」として出していて、「判断の材料」として出していないことだ。
予算は、熱意で頼むものではない。財務が自分で判断できる材料を、先に渡すものだ。
データで見る：マーケティング予算は、いちばん必要なときに削られる
この状態は、一社の問題ではない。数字で見ていく。
予算そのものが、縮んでいる
米国の調査会社ガートナーが2026年に発表した調査では、マーケティング予算は売上高の7.8%だった。4年前の平均と比べると、18%低い水準にある。
https://www.gartner.com/en/articles/cmo-spend
利益が足りないとき、最初に削られる
米デューク大学などが続けている調査「The CMO Survey」の2026年版は、さらに厳しい数字を示している。
利益が期待を下回ったとき、経営陣の53.1%は、売上を伸ばす投資より費用の削減に向かう。そのとき、マーケティング費は45.4%の頻度で削られ、他のどの費用よりも削られやすい。
その圧力を受けて、マーケティングの責任者の70.6%が、長期の成果より短期の成果を優先するようになっている。
日本でも、コロナの年に大きく削られた
日本でも、同じことが起きている。電通の推計によると、2020年の日本の総広告費は6兆1,594億円で、前年比88.8%だった。リーマン・ショックの影響を受けた2009年に次ぐ下げ幅だ。
財務との協力は、ほとんど進んでいない
同じThe CMO Surveyでは、財務の責任者が、マーケティング予算の根拠づくりにどれだけ協力しているかも聞いている。7段階で4.5。4年前の4.3から、ほとんど変わっていない。
日本では、会議の場にマーケティングの責任者がいないことが多い
日本の事情は、さらに難しい。2019年に学術誌『マーケティングジャーナル』に掲載された論文では、日本企業でCMO（最高マーケティング責任者）を置いている会社の割合は、約8〜11%だった。
https://www.jstage.jst.go.jp/article/marketing/39/1/39_2019.023/_pdf
予算を決める会議に、マーケティングの責任者が座っていないことが多い。だから日本では、自分がいない会議でも、資料だけで通ることが、より重要になる。
マーケティング予算は、いちばん必要なときに、いちばん削られやすい。それが、いまの構造だ。
対立しているのは、優先順位ではなく「証明の仕方」
では、なぜ削られるのか。よく言われるのは、「財務は短期しか見ないから」という説明だ。だが、最新の調査は、その説明を否定している。
財務は、マーケティングだけを疑っているわけではない
コンサルティング会社のベインとGoogleは2026年、マーケティングと財務の上級幹部、約1,400人を調査した。
報告書によると、財務はマーケティングを特別に敵視しているわけではない。会社のあらゆる支出を、同じように疑って確かめているだけだ。
そして、両者は思われているよりずっと一致していた。成功の指標では、どちらも「マーケティング投資の回収」と「売上への影響」を上位に挙げていた。
回収までの時間の見方も、そろっている
時間軸の見方も、そろっていた。
獲得のための施策：マーケティングも財務も、約70%が「数か月から数四半期で回収する」と見ていた
ブランドへの投資：どちらも約40%が「回収に1年以上かかる」と見ていた
「財務は短期しか見ない」は、少なくともこの調査では当てはまらない。
ずれているのは、データの質と、伝え方
報告書は、本当の摩擦は、データの質と、結果をどう伝え、どう確かめるかにある、と結論づけている。
マーケティングの側にも、課題がある。報告書では、自分たちの成果を事業の成果に結びつけるためのデータや道具、測定の力を持っていると感じているマーケティングの担当者は、41%にとどまった。
コンサルティング会社のマッキンゼーが2025年に行った調査では、マーケティングの投資対効果について、社内に明確な定義があると考えるCMOは30%だった。前回の調査の40%から下がっている。
ベインの調査では、財務との関係が強い会社は、弱い会社に比べて、売上の成長率がおよそ2倍だった。業界のリーダーである割合も、約1.5倍高かった。相関であって因果とは言えないが、予算の通し方が事業の成長と無関係ではないことは分かる。
財務とマーケティングは、目指すものでは一致している。ずれているのは、それをどう証明するかだ。
予算が通らない、3つの仕組み
証明の仕方がずれる理由を分解すると、3つの仕組みが見えてくる。
① 成果の物差しを、施策の後に決めている
施策が終わってから、「認知が上がった」「エンゲージメントが伸びた」と報告する。財務から見ると、点を取った後でゴールの位置を決めているように見える。
ベインの報告書でも、成果を出している会社は、予算を配る前に、マーケティングと財務で測定の枠組みを決めていた。そして、施策を始める前に指標を固定し、評価の最後まで変えなかった。
② 数字が、見えていないか、都合よく見えている
1つは、そもそも判断に必要な数字が、社内で見えていないことだ。
私が関わっているMarketing-OSは、サイト、顧客管理、営業管理、広告、SNSのデータを横断して見られるようにしている。顧客の社内では、これまで見えていなかった数字として使われている。
もう1つは、見えている数字が、効果を大きく見せている場合だ。
米ノースウェスタン大学とFacebookの研究者は2019年、Facebook上の15件の大規模な広告実験を使って、広告効果の測り方を比べた。
その結果、業界で一般的な、実験を使わない測り方は、無作為に分けた実験の結果と比べて、効果を過大に見積もることが多かった。
財務が数字を疑うのには、根拠があるということだ。
③ 回収までの時間軸を、共有していない
The CMO Survey 2026によると、マーケティングの効果が顧客に続く期間の中央値は、6か月に延びている。1年以上続くという回答も増えている。
だが、予算の評価は四半期ごとに行われることが多い。効果が出きる前に評価され、「効いていない」と判断される。とくにブランドへの投資は、このずれの影響を強く受ける。
予算が通らないのは、マーケティングに価値がないからではない。物差し、数字、時間軸の3つを、財務と共有していないからだ。
処方①｜会議の前に、財務と「成果の物差し」を決める
1つめの仕組み「物差しが後出し」への処方だ。
決めるのは、4つ
予算を申請する前に、財務の責任者と、次の4つを決めておく。
何を成果とするか：その施策が、売上や粗利にどうつながるのか
どう測るか：どのデータで、どの方法で確かめるのか
いつ判定するか：効果が出るまでの時間を踏まえて、判定の時期を決める
どうなったら、やめるか：撤退の基準を、先に決めておく
とくに4つめが大事だ。撤退の基準を自分から出すと、財務は「この人は、失敗の扱いまで考えている」と受け取る。止める条件が決まっている投資は、始める判断もしやすい。
根回しを、結論ではなく物差しのために使う
日本の会社には、根回しの文化がある。会議の前に、関係者に話を通しておくことだ。
これを、「この予算を通してください」という結論の根回しに使うと、うまくいかない。財務は、結論を先に飲まされることを嫌う。
使うなら、物差しの根回しだ。「この施策の成果を、何で、いつ判定するのがいいと思いますか」と、財務に先に聞く。物差しを一緒に決めた相手は、会議の場で、その物差しに沿って判断してくれる。
会議の前に決めておくべきは、予算の額ではない。その予算の成果を、何で測るかだ。
処方②｜過去を「増分」で、未来を「幅」で見せる
2つめの仕組み「数字が見えていない、都合よく見えている」への処方だ。
私が予算を通すときに実際にやっているのは、2つを見せることだ。現状分析（マーケティング・ミックス・モデリング、MMM）と、需要予測。この2つで、投資対効果と事業の成長の根拠、参考になる数字を示す。
予算会議で問われるのは、つまるところ2つしかない。これまでの施策は、何がどれだけ効いたのか。そして、この予算で、事業はどこまで伸びうるのか。前者に現状分析で、後者に需要予測で答える。
需要予測の計算方法と考え方は、「設計と編集」シリーズの需要予測編として、オープンソースで公開している。
ここからは、そこで書いた原則に沿って、予算会議での見せ方を整理する。
過去は「増分」で見せる
施策の効果は、その施策をやらなかった場合との差でしか定義できない。広告を増やした月に売上が伸びても、それは証拠にならない。広告は、もともと需要が高い時期に増やすことが多いからだ。
だから、広告の管理画面に出てくるROAS（広告費に対する売上）は、増分ではない。予算会議で使うなら、増分のROAS、つまり「追加した広告費で、追加でいくら売上が生まれたか」で語る。
増分を確かめる方法には、順番がある。
利用者ごとに無作為に分けられるなら：広告配信の基盤が持っている効果測定の機能や、自社のテストを使う。いちばん感度が高い
利用者では分けられないが、地域で分けられるなら：地域ごとに広告を増やしたり止めたりして、他の地域と比べる
どちらもできないなら：MMMで近似する。ただし因果の強さは落ちるので、「参考値」と明示して使う
MMMは、施策ごとの寄与を全体で見渡せる便利な道具だ。だが、万能ではない。その限界を先に言っておくことが、かえって財務の信頼につながる。
未来は「幅」で見せる
予測を1つの数字で見せると、「当たるか、外れるか」のゲームになる。外れたら、次の予算は通らない。
だから、予測は幅で見せる。「この予算なら、売上は○億円」ではなく、「この予算なら、売上はおおむね△億円から□億円の間に入る見込み」と示す。予算の会話は、悲観的な場合（下から5%の点）から楽観的な場合（上から5%の点）までの幅で行う。
幅が広いときは、データが足りないということだ。幅が広いうちは、点の数字で判断しない。それを正直に伝えれば、財務は「分からないこと」も判断に織り込める。
予測は、構造で語る
予測の根拠を聞かれたとき、「モデルがそう出したから」は通らない。投資を合意する場では、なぜその数字になるのかを、言葉で説明できる必要がある。
需要予測は、たとえば次のように組み立てる。
市場の天井：その商品を買う人の割合（浸透率）と、一人が買う回数（購入頻度）から、市場がどこまで広がりうるかを見る
自社の売上：認知率×配荷率（買える場所の広さ）×コンセプトの選好×価格の調整で、取れるシェアを出し、市場の規模と単価を掛ける
この組み立てなら、実績のない新商品や新規事業でも、予測を出せる。そして、「認知率をここまで上げれば、売上はこう動く」と、予算と成果の関係を構造で説明できる。
予測は、出して終わりではない。過去のデータで組み立てたモデルを、別の期間のデータで確かめる。この検証の結果も、一緒に見せる。
測れないこと、失敗したことも見せる
ベインの報告書は、財務との関係が強い会社に共通する3つの特徴の1つめに、「データを包み隠さず見せること」を挙げている。
何が測れて、何が測れないのかを明示する。数字をありのままに見せ、都合のいい数字だけを選んだり、話を盛ったりしない。成功と並べて、失敗も共有する。こうした会社は、財務から見て信頼できるデータを持っている割合が、2.5倍高かった。
都合のいい数字を10個並べるより、限界を正直に添えた数字を3つ見せるほうが、予算は通る。
処方③｜予算を、時間軸で分けて出す
3つめの仕組み「時間軸を共有していない」への処方だ。
短期と長期を、別の物差しで出す
1つの予算の中に、すぐに効く施策と、時間をかけて効く施策が混ざっている。それを同じ物差しで、同じ時期に評価すると、長期の施策は必ず負ける。
だから、予算を2つに分けて出す。
短期の獲得：数か月から数四半期で回収を見る。増分で効果を確かめる
長期のブランド：1年以上で回収を見る。四半期ごとの売上ではなく、認知や想起、指名検索などの先行する指標で、途中の進み具合を見る
英国の広告業界団体IPAの研究で知られる、ビネット氏とフィールド氏の分析がある。1,000件近い広告キャンペーンの事例を分析し、ブランドづくりと販売促進の配分は、おおむね60対40で効果が最も大きかった、としている。
https://ipa.co.uk/knowledge/ipa-blog/the-next-chapter-for-the-long-and-the-short-of-it
これは主に個人向けの事例をもとにした目安で、そのまま自社に当てはめる数字ではない。それでも、「長期の施策に、短期の物差しを当ててはいけない」ことを財務と話すときの、共通の土台になる。
短期の約束を守ることが、長期の自由を買う
ベインの報告書の結論は、示唆に富んでいる。
財務と立てた目標を、マーケティングが繰り返し達成していくと、長期の賭けについて、毎四半期その時間軸を問い直されずに済むようになる。報告書は、短期の成果が、価値のある「通貨」になると書いている。
長期のブランド投資を通したいなら、まず短期の約束を守る。守り続けた実績が、長期の投資を任せてもらう信用になる。
長期の予算は、長期の正しさを説いても通らない。短期の約束を守り続けた信用で通る。
配分の根拠は、平均ではなく「次の1円」で語る
予算会議では、「総額はいくらか」と同じくらい、「なぜこの配分なのか」が問われる。ここに答えられないと、総額も通らない。
平均のROIと、次の1円のROIは違う
広告は、投資額を増やすほど、1円あたりの効果が小さくなっていく。同じ相手に何度も届くようになり、効果が頭打ちになるからだ。
Googleが公開しているMMMのソフトウェア「Meridian」の公式文書は、この関係を「反応曲線」で示している。そのうえで、2つのROIを分けて定義している。
ROI：これまでの投資額での、平均の効果
限界ROI：いまの投資額から、次の1円を足したときの効果
過去の平均のROIが高いチャネルでも、すでに頭打ちに近ければ、次の1円の効果は小さい。Meridianの文書も、ROIが高くても飽和に近いチャネルからは、まだ余地のあるチャネルへの配分の移し替えを検討できる、としている。
総額を増やす前に、配分の移し替えを示す
これは、予算会議での強い武器になる。
「予算を増やしてください」の前に、「同じ総額でも、配分をこう変えれば、増分がこれだけ増える見込みです」と示す。財務から見れば、追加の支出を求められる前に、効率の改善を示されたことになる。
そのうえで、「さらに増やすなら、次の1円が最も効くのはこのチャネルで、効果は幅でこのくらい」と続ける。こうすれば、総額の議論は、根拠のある議論になる。
予算の増額を頼む前に、配分を変える提案をする。それが、財務にとっていちばん信用できる「お願い」になる。
会議の資料は、「判断を頼む」ためにつくる
ここまでの準備を、会議の資料にまとめる。資料の目的は、説明することではない。判断してもらうことだ。
5枚で組み立てる
決めてほしいこと：いくらを、何に、いつまで使うことを承認してほしいのか。1枚目に書く
過去の増分：これまでの施策は、何がどれだけ効いたのか。現状分析で示す
未来の幅と天井：この予算で、事業はどこまで伸びうるのか。需要予測で、幅と市場の天井を示す
判定の時期と、撤退の基準：財務と先に決めた物差しを、そのまま載せる
何もしない場合：予算をつけなかったとき、何が起きる見込みか。何もしないことも、1つの選択だ
内訳を、透明に見せる
財務が予算の中身で最初に疑うのは、何にいくら払うのかが見えない部分だ。とくに、外部に払う費用は注目される。
ガートナーの2026年の調査では、マーケティングの責任者は広告などの媒体費を予算の31.4%まで増やしていた。その原資は、代理店に払う費用の削減だった。
だから、内訳を分けて見せる。媒体費、制作費、外部パートナーへの費用、ツールの費用、社内の人件費。それぞれが、どの成果のための費用なのかを添える。何に払っているのかが見えれば、財務は削る・守るを、自分で判断できる。
段階的に投資する
大きな額を一度に頼むより、段階に分けたほうが通りやすい。まず小さく試し、先に決めた基準を超えたら、次の段階の予算を出す。
財務から見れば、損失の上限が決まっている投資になる。マーケティングから見れば、成果が出るたびに、次の予算の根拠が積み上がっていく。
自分がいない会議でも、通る形にする
前に書いたとおり、日本では、予算を決める会議にマーケティングの責任者がいないことが多い。資料は、自分が説明できない場で、他の誰かに読まれる。
無料体験の記事で、法人向けには「社内で説明するための材料」を渡す、と書いた。予算の資料も同じだ。
読んだ人が、そのまま上の人に説明できるか。数字の意味と、判断してほしいことが、資料だけで伝わるか。そこまで整えて、初めて会議に出せる資料になる。
予算の資料は、自分が説明するための資料ではない。自分がいない場で、他の誰かが判断するための資料だ。
削られる局面で、予算を守る
予算は、通して終わりではない。本当に試されるのは、削られる局面だ。
物差しのない会社は、一律に削るしかない
コロナのときも、事業の成長が止まったときも、マーケティング予算は真っ先に削られた。
そのとき、施策ごとの効果を示せない会社は、「一律に2割削る」しか選べない。効いている施策も、効いていない施策も、同じように削られる。
不況のときこそ増やせ、とも限らない
一方で、「不況のときこそ、マーケティングに投資せよ」という主張もよく聞く。だが、研究の結果はもっと複雑だ。
米国の上場企業の1万社年分以上のデータを使い、7回の景気後退をまたいで分析した研究が、2011年に学術誌『Journal of Marketing』に掲載されている。
その結果、景気後退期の広告費が適正かどうかは、事業のかたちで大きく違った。法人向けサービスの企業の96%は、おおむね適正な水準だった。一方、個人向けサービスの企業の92%は、使いすぎていた。
つまり、不況のときに増やすのが正しいか、減らすのが正しいかは、会社によって違う。自社の数字で判断できるかどうかが、分かれ目になる。
平時の数字が、危機のときに効く
平時のうちに現状分析と需要予測を持っていれば、危機のときにも、施策ごとに判断できる。
削る：効果が頭打ちになっている施策、増分が小さい施策
守る：増分が確かめられている施策、止めると回復に時間がかかるブランドの施策
増やす：競合が引いている今こそ、次の1円の効果が大きい施策
予算を守れるのは、危機のときに慌てて数字を集める会社ではない。平時のうちに、物差しと数字を持っていた会社だ。
事業のかたちで、通し方が変わる
ここまでの考え方は共通だ。ただ、事業のかたちによって、気をつける点が変わる。
法人向けか、個人向けか
法人向けは、商談が長く、マーケティングの施策から受注までが遠い。売上で直接測ると、効果が見えるまでに時間がかかる。だから、受注につながる商談の数や金額など、途中の指標を財務と合意しておく。
個人向けは、施策と売上の距離が近く、増分を実験で確かめやすい。そのぶん、ブランドへの投資が短期の物差しで評価されやすい。処方③の「時間軸で分けて出す」が、とくに効く。
スタートアップか、大企業か
スタートアップでは、予算を説明する相手が、取締役会や投資家になることが多い。見られるのは、顧客1人を獲得する費用を、何か月で回収できるかだ。獲得の効率と、その回収の見通しを、幅で示す。
大企業では、稟議が何段階も重なる。資料は、自分の知らない人にまで回っていく。「自分がいない会議でも通る」ことが、何より重要になる。
新規事業
実績のない新規事業では、過去の増分は示せない。だからこそ、需要予測が効く。市場の天井と、取れるシェアを構造で示し、段階的な投資にする。最初の段階の結果で、予測を確かめながら進める。
AIへの投資を含む予算
いま増えているのが、マーケティングにAIを入れるための予算だ。
ガートナーの2026年の調査では、マーケティングの責任者は予算の平均15.3%をAIの取り組みに配分していた。一方で、AIを本格的に広げる準備ができている組織は、30%にとどまっていた。
前回の記事で、AI機能は、出した日が運用の初日だ、と書いた。
AIの予算は、導入の費用だけで出すと、翌期に「使われていないのに、費用だけかかっている」と削られる。運用の人と時間まで含めて出し、使われ続けているかを成果の物差しにしておく。
マーケティング予算を巡る、よくある4つの反論
反論1｜「ブランドは、そもそも測れない」
すべてを売上で測ることはできない。だが、「測れない」で止めると、財務は判断の材料を持てない。
測れることと測れないことを分けて示す。認知や想起、指名検索など、途中の指標で進み具合を見る。そして、回収までの時間を先に財務と合意しておく。それだけで、ブランドの予算は「よく分からない費用」ではなくなる。
反論2｜「財務は、どうせ短期しか見ない」
ベインの調査では、回収までの時間の見方は、マーケティングと財務でほとんど同じだった。ブランドへの投資には1年以上かかると、どちらも約4割が考えていた。
財務が短期を求めるのは、短期の約束が守られていないからかもしれない。
反論3｜「MMMや需要予測は、当たらない」
当たらないから、幅で語る。点の数字で「当てる」ことを約束しないから、外れても信用は失われない。
そして、過去のデータで組み立てたモデルを、別の期間で確かめる。どこまで信じられるかを、検証の結果と一緒に示す。予測は、当てるための道具ではない。判断の幅を狭めるための道具だ。
反論4｜「最後は、熱意で通すものだ」
熱意で通る予算もある。だが、熱意で通した予算は、危機のときに守れない。
コロナのときや、成長が止まったときに予算を守ってくれるのは、熱意ではなく、平時に積み上げた数字と、財務と決めた物差しだ。
立場によって、予算の通し方で変えられることが違う
マーケティング責任者
予算を申請する前に、財務と物差しを決める。過去は増分で、未来は幅で見せる。うまくいかなかった施策も報告する。
経営者
マーケティング予算を、前年の額ではなく、物差しと数字で判断する場をつくる。危機のときに一律に削るのではなく、施策ごとに判断できる準備を、平時のうちに求める。
財務責任者
施策が始まる前に、マーケティングと測定の枠組みを一緒に決める。長期の投資には、現実的な回収期間を合意し、四半期ごとの証明を求めすぎない。
事業部長
マーケティングの施策が、自部門の売上のどこにつながるのかを、マーケティングと一緒に言葉にする。途中の指標を、財務との共通言語にする。
予算会議の前の点検シート
全部に一度に手をつける必要はない。最初にやるなら、次の予算の成果を「何で、いつ判定するか」を、財務の責任者に聞きに行くことだと思う。
予算を通す準備は、どこから始めるか
現状分析と需要予測と聞くと、大がかりに感じるかもしれない。だが、入口は自社の状況に合わせて選べる。
1つめは、自分たちで始めること。 需要予測の計算方法と考え方は、先に紹介したとおりオープンソースで公開している。データ分析の担当者がいれば、そこから始められる。
2つめは、道具を使うこと。 Marketing-OSでは、現状分析（MMM分析）と需要予測を、社内でこれまで見えていなかった数字として見られるようにしている。
3つめは、一緒に進めること。 私は顧問・アドバイザリーとして、予算を通すところまでの支援もしている。現状分析と需要予測をつくり、財務と合意する物差しを整え、会議の資料をまとめ、通した後の報告まで伴走する。
予算は、会議の前に通っている
予算会議は、勝負の場に見える。だが、実際には、予算は会議の前にほとんど決まっている。
財務と物差しを決めたか。判断に必要な数字を、包み隠さず見せたか。短期と長期を分けて、それぞれの時間軸を合意したか。それができていれば、会議は「お願い」の場ではなく、「確認」の場になる。
そして、その準備は、危機のときにこそ効く。平時に物差しと数字を持っていた会社だけが、削られる局面で、守るべき予算を守れる。
「この予算の成果を、何で、いつ、どう確かめるかを、財務と先に決めたか」
この問いに、はいと答えられるか。
答えられるなら、会議の資料は自然に書ける。答えられないなら、資料をつくる前に、まず財務の責任者と話すところから始めたい。
予算を、通すところまで一緒に設計する
「マーケティング予算が、毎年真っ先に削られる」「予算会議で、売上への効果を説明しきれない」「AIへの投資を、社内でどう通せばいいか分からない」——そんなご相談を受けています。現状分析と需要予測で、過去の効果と未来の幅を数字で示し、財務と成果の物差しを先にそろえる。その準備から会議の資料、通した後の報告まで、意思決定の編集者として、経営者と並んで進めています。顧問・アドバイザリーとして請けているほか、noteとあわせて、毎週配信中のニュースレター（theLetter）では、こうした思考を継続的に届けています。
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