クールジャパン機構の累積損失540億円。日本の海外展開支援に何が足りなかったのか
一風堂の成功、JETROとの連携、設立当初から指摘されていた課題を考える
先月、私は沖縄のテーマパーク「ジャングリア沖縄」について、noteに記事を書いた。
その中で考えたのは、大型事業の採算性と、顧客に選ばれる理由、そして公的資金が関わる投資のあり方だった。
ジャングリアを手がける「刀」には、クールジャパン機構が80億円の出資を決定している。ただし、これはジャングリアの運営会社に直接80億円を出資したという意味ではない。
その後、10月12日のPRESIDENT Onlineに、クールジャパン機構の累積損失540億円を取り上げた記事が掲載された。
気になったのは、特定の投資先の業績だけではない。
日本の文化や商品を海外へ広めるために設立された官民ファンドが、多額の損失を抱え、新たな投資も見合わせる事態になっている。
日本には、JETROをはじめ、海外展開を支援する公的機関が存在する。それぞれの組織が持つ情報や経験は、投資判断にどこまで生かされていたのだろうか。
今回は、ジャングリアという一つの事業から視野を広げ、日本の海外展開を支援する仕組みそのものについて考えてみたい。
累積損失540億円。そして新たな投資も見合わせに
クールジャパン機構の正式名称は、株式会社海外需要開拓支援機構。2013年に設立された官民ファンドで、日本の食文化やコンテンツ、商品、サービスなどの海外需要を広げる事業に投資してきた。
2026年3月末時点の累積損益はマイナス540億円。修正後の計画で目標としていたマイナス426億円を、大きく下回った。
累積損益には、投資先の価値低下に伴う損失だけでなく、ファンドの運営費用なども含まれている。540億円のすべてが、投資先企業の事業損失というわけではない。
さらに、2026年度の財政投融資計画では、機構向けに要求された90億円の追加出資が認められず、2027年度についても経済産業省は要求を見送った。
新規の支援決定も見合わせられている。
もちろん、追加資金が認められなかったことと、機構の活動がすべて停止したことは違う。既存投資先の管理や資金回収などの業務は残っている。
それでも、従来の投資の進め方が再検証を必要とする状況になっていることは明らかだろう。
では、何が足りなかったのか。
海外市場の見極めなのか。投資する事業の選び方なのか。それとも、投資した後の経営管理に問題があったのだろうか。
この問題を考えるうえで、まず確認しておきたい事例がある。
一風堂は、なぜ成功事例とされたのか
PRESIDENT Onlineの記事では、ラーメン店「一風堂」を展開する力の源ホールディングスへの投資が、成功事例として取り上げられていた。
2014年12月、クールジャパン機構は同社への約7億円の出資を決定し、最大13億円の融資枠も設定した。
目的は、欧米豪での店舗拡大だけでなく、日本酒などの日本食材の販路拡大や、他の日系外食企業も利用できるセントラルキッチンなどの基盤整備にもあった。
ここで注目したいのは、一風堂が国の支援を受けて初めて海外へ進出した企業ではないということだ。
2008年にはニューヨークに直営店を開き、すでに海外で事業を運営する経験を積んでいた。
機構からの出資後、欧米豪での展開を加速させ、2019年6月末には欧州6店舗、米国11店舗、オーストラリア8店舗にまで拡大している。
同年11月、クールジャパン機構は保有する全株式を売却した。
投資資金の回収という面で成果を上げた事例だが、その成長をすべて国の支援によるものと考えるのは適切ではない。
一風堂は、支援を受ける前から海外の顧客を相手に商売をしていた。そこで得た経験を持ち、さらなる事業拡大のために資金を必要としていた。
その段階で機構の投資が行われたことに意味があると思う。
ただし、海外で実績のある企業だけを支援すればよいという話でもない。民間だけでは取りにくいリスクを引き受けることも、官民ファンドの役割だからだ。
また、日本食材の販路拡大や他の日系外食企業への波及効果が、当初の計画どおりに実現したのかについても確認する必要がある。
投資した資金を回収できたことと、政策が目指していた成果を実現したことは、必ずしも同じではない。
JETROとクールジャパン機構。その連携は十分だったのか
日本企業が海外進出を考えるとき、JETRO（日本貿易振興機構）の存在を無視することはできない。
海外市場の情報や規制への対応、現地企業との接点づくりなど、幅広い支援を行っている。
では、クールジャパン機構とは、どのように関わっていたのだろうか。
調べてみると、両者が連携した具体的な事例があった。
ベトナムのアパレル企業Coolmateへの出資である。
JETROの公表資料によれば、2021年にハノイ事務所がCoolmateをクールジャパン機構へ紹介。その後、両社の面談を調整し、2025年にはホーチミン事務所が日本のキャラクターなどの知的財産を扱う現地事業者との橋渡しを行っている。
そして同年11月、機構はCoolmateへの1,000万ドルの出資を発表した。
つまり、JETROが機構の活動から切り離されていたわけではない。
しかし、企業を紹介することと、その企業への投資を判断することは違う。
現地市場の情報は、事業計画や需要予測の検証にどこまで反映されていたのだろうか。投資後に状況が変化した際、その情報は経営判断に生かされていたのだろうか。
もちろん、JETROが投資の最終判断をするべきだという話ではない。投資を実行する機構には、独自の審査と経営管理の責任がある。
ただ、現地の知識を持つ組織と資金を投じる組織があるのなら、その知識がどのように結びついていたのかは確認したい。
実は、こうした連携の重要性は設立当初から指摘されていた。
2013年、クールジャパン機構の設立に関する国会の附帯決議では、類似する支援組織との役割分担を明確にし、民間の目利き人材を活用するとともに、市場調査や販路開拓などで省庁横断的に連携する必要性が示されていた。
つまり、資金を提供するだけでは不十分だという問題意識は、13年前から存在していたことになる。
政府には省庁横断でクールジャパン戦略を進める会議体もある。
しかし、連携の仕組みが存在することと、その仕組みが個々の投資判断に有効に働いていることは別だ。
今回の損失が縦割り行政によって生じたと断定する根拠は、まだない。
情報共有に問題があったのか。情報があっても投資判断に問題があったのか。それとも投資後の経営管理に課題があったのか。
原因によって必要な対策は違う。
それだけに、設立当初から指摘されていた課題が、実際にどのように解決されてきたのかを確かめる必要があると思う。
海外を知ることと、海外で商売を続けることは違う
私はこれまで、中国やベトナムをはじめ、アジアのさまざまな国で製造現場や取引先の担当者と仕事をしてきた。
そこで感じてきたのは、同じ国の中でも、立場によって市場の見え方が違うということだ。
製造現場では品質やコスト、納期が重視される。販売する側は価格や顧客の反応を見る。経営者は資金繰りや事業全体の利益を考える。
それぞれが現地を知っていても、見ている市場が同じとは限らない。
例えば、現地の取引先から「この商品は売れる」と言われたとしても、誰が、いくらで、どのくらいの頻度で購入するのかによって話は変わってくる。
現地の人の話だからといって、その情報がすべて正しいとは限らないのだ。
公的機関から市場情報を得る場合も同じだと思う。
JETROの情報や現地企業との接点は、海外へ進出する企業にとって役立つ。しかし、それをもって市場を理解したと考えるのは危険だ。
自分たちの商品が選ばれる理由を確かめ、継続して利益を残せるのかを判断するのは、事業者自身である。
私が商品開発や事業を考える際に重視している、マーケットイン、マーケットアウト、そしてプロフィットインという三つの視点も、ここにつながっている。
顧客が求めるものを知り、自分たちの強みを生かしながら、利益を残して事業を続けられる形にする。
以前、『地方に「いい食材」があるだけでは、なぜ残らないのか』という記事を書いた。
そこでは、優れた食材があるだけでは地域の産業として続いていかないという問題を取り上げた。
今回は、その問題を支援する側から考えている。
地域の生産者や中小企業が海外へ進出したいと考えたとき、本当に必要なのは資金なのだろうか。
現地の商品開発や販路、加工や物流の仕組みかもしれない。場合によっては、海外へ出る前に国内の事業を見直す必要もあるだろう。
こうした課題を一社で解決するのが難しいからこそ、公的機関が果たせる役割はある。
ただし、資金を出すことや商談相手を紹介することが、支援の最終目的になってはいけないと思う。
今回の検証で、何が明らかになるのか
2026年7月、経済産業省はクールジャパン機構の投資実績や損失要因、制度上の課題などを検証するため、外部有識者による検討会を設置した。
10月19日の第4回検討会では、メディア・コンテンツ分野の投資案件について意見交換が行われ、経済産業省から中間整理案が示されている。
最終的な取りまとめは、年内を予定している。
政府は骨太方針2026で地域産業の成長などを掲げている。日本の食文化やコンテンツを海外へ広める政策を考えるうえでも、今回の検証は無関係ではない。
クールジャパン機構の仕組みに問題があったとしても、海外展開の支援そのものが不要になるわけではない。
しかし、従来の仕組みを見直すのであれば、何が問題だったのかを明らかにしなければ、同じことを繰り返しかねない。
私が特に確認したいのは、投資先の損益だけではなく、投資する前に何を調べ、誰が判断し、事業環境が変化した際にどう対応していたのかという点だ。
そして、2013年に指摘されていた支援機関の役割分担や省庁間の連携は、実際にどこまで機能していたのだろうか。
海外展開という言葉は簡単に使われるが、現地で商売を続けることは簡単ではない。
日本の文化や商品に魅力があることと、それが海外で選ばれ、利益を生み続けることは同じではない。
一方、民間企業だけでは越えられない壁を支えることも、国の役割だと思う。
大切なのは、資金を投じることではなく、その支援によって何を実現するのか。そして、誰がその成果を確認し、責任を持つのかということではないだろうか。
クールジャパン機構の問題を、一つの官民ファンドの損失だけで終わらせてほしくない。
年内に予定される第三者検証の結果が公表されたとき、改めてその内容を確認し、日本の海外展開支援のあり方を考えてみたい。
関連記事
ジャングリアの株主総会を見て｜大型事業こそ、ゼロベースで考える
参考記事・資料
PRESIDENT Online｜ジャングリアの「刀」に80億円、「人工クモの糸」に140億円…累積赤字540億円を抱えたクールジャパン機構の欠陥（2026年10月12日）
クールジャパン機構｜力の源ホールディングスへの出資発表（2014年12月8日）
クールジャパン機構｜力の源ホールディングスの株式売却について（2019年11月12日）
JETRO｜クールジャパン機構との連携事例・Coolmate（2026年公表）
衆議院｜株式会社海外需要開拓支援機構法案に対する附帯決議（2013年）
クールジャパン機構｜第4回検討会について（2026年10月19日）
※本記事は2026年10月26日までに公表された情報に基づく考察です。第三者検証の最終結果は未公表であり、累積損失の原因や組織間連携との因果関係を断定するものではありません。
