ジャングリアの株主総会を見て｜大型事業こそ、ゼロベースで考える
昨年7月に開業した沖縄北部のテーマパーク「ジャングリア沖縄」。
9月25日に親会社のジャパンエンターテイメントホールディングスの株主総会が開かれ、2026年6月期の最終赤字が約173億円に上ったことが報じられました。
開業から1年間の来場者は約100万人。当初の見込みである150万人を下回りました。
決して少ない人数ではありません。
それでも、事業としては厳しい状況にある。
このニュースを見て、私は少し考え込んでしまいました。
私はこれまで35年間、テーマパーク事業の現場に関わり、その中で商品開発とレストラン運営の両方を経験してきました。
華やかな世界に見えますが、その裏側には常に、客数、客単価、原価、人件費、設備投資、オペレーション、導線、滞在時間といった現実があります。
だから今回も、
「人気があるか」
「話題になっているか」
より先に、
この事業はどうすれば持続するのだろうか。
というところが気になりました。
100万人来ても成立しないという現実
年間100万人。
地方の観光施設として見れば、大きな集客です。
それでも苦しい。
ここに、大型テーマパークという事業の難しさがあります。
ただし、今回報道された約173億円という数字には、注意が必要です。
これは親会社の最終赤字であり、子会社株式の評価損なども含まれています。一方、実際に施設を運営するジャパンエンターテイメントの最終赤字は約89億円と報じられています。
親会社の最終赤字が、そのままテーマパークの営業による現金の流出額を示しているわけではありません。
とはいえ、運営会社も赤字であり、当初計画を下回る集客が続いていることは軽視できません。
テーマパークは一度つくれば終わりではありません。
施設の維持管理、人件費、電気代、修繕費、広告宣伝、アトラクションの更新。そして何より、最初に投じた巨額の資金を回収していかなければなりません。
ジャングリアの事業規模は約700億円と報じられています。
つまり、
「人が来る施設」をつくるだけでは足りない。
その人数で利益が出るのか。
その利益を何年続けられるのか。
想定より客が少なかったときにも耐えられるのか。
そこまで含めて事業です。
私が大切にしてきた「選ばれる理由」と「続けられる条件」
商品開発に関わっていた頃から、私はマーケットインという考え方を大切にしてきました。
お客さまが何を求めているのか。
どんな場面で利用するのか。
何に満足し、何に不満を感じているのか。
そこから商品やサービスを考える。
ただし、マーケットインとは、お客さまが欲しいと言ったものをそのまま作ることではないと思っています。
まだ経験していないものを、具体的に欲しいと言える人ばかりではありません。
だからこそ、行動や生活の中にある、まだ満たされていない欲求を読み取ることが大切になります。
そのうえで、自分たちだからこそ提供できる価値を考える。
持っている技術。
これまで培ってきた経験。
その土地にある自然や文化。
それらを組み合わせ、お客さまがまだ想像していない体験を形にする。
私はこれを、単なる差別化ではなく「独自化」として考えています。
ただし、ここで気をつけなければならないことがあります。
作り手が自分たちの強みにこだわりすぎるあまり、お客さまの存在が後回しになってしまうことです。
市場を見ているつもりでも、実際には自分たちが作りたいものを正当化しているだけではないか。
私は、そうした状態を「マーケットアウト」として警戒しています。
そして、もう一つ欠かせないのが、私が「プロフィットイン」と呼んでいる考え方です。
お客さまに選ばれること。
独自の価値を提供できること。
それだけでは、まだ十分ではありません。
その価値を、きちんと利益が出る事業として続けられるのか。
利益を次の改善や投資へ回せるのか。
ここまで考えて初めて、事業としての成長につながります。
私は今回のジャングリアを見て、この三つの関係について改めて考えました。
顧客を理解すること。独自の価値を生み出すこと。そして、事業として続けられること。
大型投資になればなるほど、どれか一つだけでは成立しないのだと思います。
沖縄には、すでに人が来ている
ジャングリアがある沖縄は、観光客が来ない場所ではありません。
むしろ多くの人が、すでに沖縄を訪れています。
だから、本来考えるべき問いは、
「沖縄に人を呼べるか」
だけではなく、
「沖縄に来た人が、限られた旅行日程の中から一日を使って、そこへ行く理由があるか」
だったのではないでしょうか。
沖縄には海があります。
ホテルがあります。
美ら海水族館があります。
離島があります。
食があります。
何もしないでホテルのプールやビーチで過ごすという選択肢もあります。
テーマパークから見れば、競争相手は別のテーマパークではありません。
沖縄でどう一日を過ごすか、そのすべてが競争相手です。
ここは、通常の都市型テーマパークとは違うところだと思います。
しかも、旅行者には滞在日数という制約があります。
一日をジャングリアに使うのであれば、その時間でほかに何ができたのかという比較も生まれます。
新しい施設だから、一度は行ってみたい。
それは初期の集客理由になります。
しかし、長く事業を続けるためには、それだけでは足りません。
ほかの観光体験を見送ってでも訪れたいと思ってもらえるか。
一度訪れた人が、もう一度行きたいと感じるか。
あるいは、誰かに勧めたいと思えるか。
その理由を育て続ける必要があります。
いったんゼロベースで考える
私は、大きな投資案件ほど一度すべてを横に置いて、
「そもそも何をつくるべきなのか」
をゼロベースで考える必要があると思っています。
テーマパークをつくると決めてから、
「どんなテーマパークにするか」
を考えるのではありません。
まず、
「沖縄北部に数百億円を投じるなら、何に使うのが最も価値を生むのか」
から考える。
テーマパークかもしれない。
リゾートかもしれない。
ホテルかもしれない。
海や自然を中心にした別の体験施設かもしれない。
交通そのものに投資する方法だってあります。
答えは一つではありません。
だからこそ、最初からテーマパークありきではなく、複数の選択肢を同じテーブルに並べて比較する。
これが必要だったのではないかと思います。
もちろん、実際の事業計画段階で、こうした比較検討が行われなかったと断定することはできません。
私が問題にしているのは、結果が出た今、もう一度この問いに向き合う必要があるのではないかということです。
大型事業は、いったん投資が始まれば簡単には引き返せません。
だからこそ、最初の判断だけでなく、事業を進めていく途中にも、前提条件が変わっていないかを確認する必要があると思っています。
「何をつくるか」より、「なぜそこなのか」
これは結果が出た後だから言える話でもあります。
刀にはUSJなどでの実績があります。
マーケティングについて高い評価を受けてきたことも事実です。
だから私は、誰か個人の能力を論じたいわけではありません。
むしろ今回のケースを通じて考えたいのは、優れたマーケティングがあっても、事業全体の条件を無視することはできないということです。
場所、交通、天候、設備、処理能力、人件費、固定費、顧客の滞在時間、そして利益。
これらが全部つながって初めて、事業になります。
どれほど魅力的なコンセプトでも、実際にそこへ行くまでに大きな負担があれば、客足に影響するかもしれない。
人気のアトラクションがあっても、一日に体験できる人数が限られていれば、売上を伸ばすことには限界があります。
反対に、施設を増やしすぎれば、今度は設備投資や維持管理費が重くなる。
こうした関係を一つずつ確かめながら、投資の規模や順序を決める必要があります。
そして、独自性についても同じことが言えます。
ほかにない施設をつくることと、そこへ行きたいと思ってもらえることは違います。
珍しさは注目を集めるきっかけにはなります。
しかし、それが顧客にとって意味のある体験になっていなければ、長く選ばれる理由にはなりません。
独自であることより、その独自性が誰にとって、なぜ価値になるのか。
そこまで考えることが必要だと思っています。
公的な資金が関わるなら、なおさら
今回の事業には、公的な資金も関係しています。
ただし、
「税金110億円がジャングリアに投入された」
と単純化するのは正確ではありません。
クールジャパン機構が出資した80億円は、ジャングリアの運営会社への直接出資ではなく、マーケティング会社の刀への出資です。
その後、刀は同資金に自己資金も加えてジャングリアの運営会社へ出資したと説明しています。
また、沖縄振興開発金融公庫による30億円のつなぎ融資についても、出資や補助金とは性質が異なります。
このあたりは、資金の流れとリスクの負担を分けて考える必要があります。
その上で、それでも私は一つ疑問を持ちます。
公的な資金が関わる大型事業なら、成功する場合だけでなく、想定よりうまくいかなかった場合をどこまで検証していたのか。
年間150万人ではなく100万人だったら。
80万人だったら。
人件費が上がったら。
建設費が上がったら。
広告費を増やさなければ集客できなかったら。
そうしたケースまで想定して、それでも地域に価値を残せるのか。
そして、計画と実績の差が明らかになったとき、誰がどのような条件で戦略を修正するのか。
そこまで確認するのが、本来の事業審査ではないかと思います。
当然ながら、実際の投資判断や金融機関の審査で、こうした検討が行われていなかったという意味ではありません。
外部から確認できない情報も多くあります。
だからこそ、問われるのは、どこまで検証していたかだけでなく、状況が変化した今、どのように判断を見直していくかということです。
マーケティングだけでは越えられないもの
私はこれまで、テーマパークの現場で多くの企画を見てきました。
売れる商品。
売れない商品。
話題になるもの。
思ったほど動かないもの。
その中で感じてきたのは、
どれだけ魅力的なアイデアでも、それだけでは事業にはならない。
ということです。
お客さまに選ばれる理由をつくる。
自分たちだからこそ提供できる価値を形にする。
そして、それを無理なく続けられる利益構造にする。
さらに、事業を続ける中で顧客の期待が変化したなら、次の価値へ進化させる。
私は、この一連の流れが重要だと思っています。
成功した商品やサービスが、いつまでも同じように支持されるとは限りません。
競合が新しいものを投入するかもしれない。
顧客の価値観も変わる。
最初は新鮮だった体験が、数年後には当たり前になることもある。
だからこそ、成功した後のことまで考えておく必要があります。
一方で、新しいものを次々に投入すればよいわけでもありません。
顧客にとって何が大切なのかを見極め、それを損なわずに新しい価値を加える。
そのためには時間もお金も必要になります。
つまり、利益を確保することは、事業を守るだけでなく、次の魅力を生み出すためにも重要なのです。
ジャングリアがこれからどうなるかは、まだ分かりません。
開業から約一年です。
これから改善を重ね、事業として立て直される可能性も当然あります。
そして、沖縄北部に新たな観光需要を生み出すという当初の目的も、施設の収支だけで評価できるものではありません。
周辺の宿泊施設や飲食店、交通、雇用などにどのような影響が生まれているのかも、別に検証する必要があります。
ただし、地域への経済効果があることと、テーマパーク自身の事業が成立していることは、分けて考えなければなりません。
どちらか一方だけで、すべてを評価することはできないと思っています。
大きな事業ほど、判断を見直せる仕組みが必要になる
今回の株主総会を見て、私は改めて思いました。
大きな事業ほど、まずゼロベースで考える。
誰が、何のために、その事業を必要としているのか。
そして、その人たちにとって本当に意味のある価値を生み出せるのか。
さらに、収益構造を確かめる。
成功したときだけでなく、想定よりうまくいかなかったときにも耐えられるのか。
そして、計画から外れたときには、当初の考えに固執せず、必要な修正を行う。
私は、これが大切だと思っています。
マーケットインによって顧客を理解する。
独自化によって、新しい選ばれる理由を生み出す。
プロフィットインによって、事業として継続できる形にする。
そして、その三つを一度きりの判断で終わらせず、市場や顧客の変化に合わせて見直していく。
大型事業では、投資額も関係者も増え、一度決めたことを修正するのが難しくなります。
だからこそ、誰もが成功を信じて進んでいるときにも、
「本当に、この判断でよいのか」
と問い直せることが必要なのではないでしょうか。
もちろん、疑問を投げかけること自体が目的ではありません。
異なる意見を検討し、リスクを見極め、最後は責任を持って前へ進む。
その姿勢こそ、大きな事業には必要だと思っています。
テーマパークに限らず、これから新しい事業を始めるときにも忘れてはいけないことです。
関連記事
今回書いたマーケットイン、独自化、プロフィットインという考え方は、私が食の商品開発や事業を考えるときにも基本にしているものです。
食の価値は、味だけでは決まりません。
誰に、なぜ選ばれるのか。
どう見せるのか。
どう売るのか。
そして、どう続けていくのか。
そんなことについて、こちらの記事でも書いています。
また、地方の食材や地域資源について考えた記事もあります。
▶ 売れるだけでは、続かない。「プロフィットイン」という考え方
出典・参考資料
テレビ朝日 NEWS（2026年9月25日）
「ジャングリア沖縄」苦戦 改善重ねるも客数伸び悩み 親会社きょう株主総会
https://news.tv-asahi.co.jp/news_economy/articles/900200480.html
テレビ朝日 NEWS（2026年10月）
初年度目標150万人→100万人、173億円赤字でスタートの沖縄「ジャングリア」浮上への打開策は
https://news.tv-asahi.co.jp/news_society/articles/900201083.html
株式会社刀（2025年7月3日）
NewsPicks報道に起因する誤解について
https://katana-marketing.co.jp/news/detail_205.html
※本記事の事業戦略に関する考察は筆者の見解です。公表された財務情報だけでは、事業計画時の内部審査内容、損益分岐点、事業の長期的な成否まで確定することはできません。
