優秀な営業マンがいても、なぜ営業組織は強くならないのか？｜『普通の人でも確実に成果が上がる営業の方法』で考える、属人化を超える営業組織のつくり方【Case OS BOOKS #127】

Case OS BOOKS #127

営業成績は、一部の優秀な人に依存していないでしょうか。質と量、新規と既存、人間力と仕組み。営業現場の対立する課題を読み解き、普通の社員が成果を出せる組織の条件を考えます。

「営業力を高めたい」「もっと新規顧客を開拓してほしい」「優秀な営業担当者のノウハウを、ほかの社員にも展開したい」企業の経営者や営業管理職と向き合うと、こうした課題を耳にすることがあります。

営業部門には、高い成果を出し続ける人がいます。新しい顧客を開拓できる。顧客との関係づくりが上手い。難しい商談でも、顧客の問題を捉え、適切な提案によって受注へつなげる。経営者や管理職からすれば、そのような人材が一人でも多く育ってほしいと考えるでしょう。

そのために、トップセールスマンの営業手法を学ぶ研修を実施する。優秀な営業担当者に、自分の成功体験を共有してもらう。あるいは、その人を営業管理職へ登用し、部下を育成してもらう。こうした取り組みには意味があります。

しかし、ここで一つ考えたいことがあります。優秀な営業担当者のノウハウを教えれば、ほかの社員も同じように成果を出せるようになるのでしょうか。

例えば、ある企業に、非常に高い営業成績を出す社員がいたとします。顧客との関係構築が得意で、既存顧客から新しい顧客を紹介してもらうこともできます。また、顧客の課題を理解する力が高く、複雑な商談でも成果を出しています。

そこで会社は、その社員の営業方法を、ほかの社員にも展開することにしました。営業担当者を集め、成功事例を紹介してもらいます。「顧客との信頼関係を大切にすること」「顧客の立場で考えること」「必要なときには、積極的に提案すること」こうしたアドバイスが共有されました。

どれも重要なことです。しかし、研修を受けた社員は、翌日から何を変えればよいのでしょうか。

信頼関係を大切にするために、具体的に何をするのでしょうか。顧客の立場で考えるために、何を確認する必要があるのでしょうか。また、新規顧客へ提案するためには、どのような情報を準備し、誰へ、どのタイミングで接触するのでしょうか。こうしたことが分からなければ、優秀な営業担当者の考え方を理解できても、自分の行動へ変えることは難しいかもしれません。

私は、ここに営業組織の難しさがあると考えています。優秀な人が成果を出せることと、組織として成果を出せることは、同じではありません。

今回取り上げる『普通の人でも確実に成果が上がる営業の方法』は、この問題を考えるための一冊です。著者の長尾一洋氏は、企業の経営改善や営業改革に携わってきたコンサルタントです。本書では、営業を一部のカリスマ的な人材へ依存させるのではなく、普通の営業担当者でも成果を出せるようにするための方法が、ストーリー形式で紹介されています。

特徴的なのは、営業現場でよく議論される対立する問題を、どちらか一方に決めるのではなく、両方の意味を考えながら解決しようとしている点です。営業は質と量のどちらが重要なのか。即戦力を採用するべきか、時間をかけて育成するべきか。

新規顧客と既存顧客のどちらを重視するべきか。顧客へ訪問することと、デジタルで接点を持つことのどちらが効果的なのか。そして、営業担当者の人間力と、組織の仕組みのどちらが成果を左右するのか。こうした問いに対して、著者は「どちらも重要である」という立場から、具体的な方法を提示しています。

ただし、私は、今回の本を単に「両方大事」という結論で終わらせたくありません。なぜなら、企業には経営資源の制約があるからです。営業担当者の時間にも限りがあります。

新規顧客の開拓へ時間を使えば、既存顧客へ対応する時間が減るかもしれません。一方、既存顧客への対応を優先し続ければ、将来の顧客基盤が広がらない可能性があります。また、短期的な業績を優先すれば、社員を育成する時間が不足する場合もあるでしょう。

両方を大切にすることと、両方へ同じように経営資源を配分することは、違うのです。だからこそ、何を目的として、どの条件で、何を優先するのかを判断する必要があります。

前回のCase OS BOOKS #126 『仮説提案型営業の進め方』では、営業を商品説明や提案書作成だけの仕事として捉えず、顧客とともに問題を考え、仮説を検証することの重要性を考察しました。特にCIAOの「Commitment＝顧客の懐に入る」という考え方から、信頼関係を築くことと、顧客の本当の課題へ向き合えることの違いを考えました。

今回は、その続きを、少し異なる視点から考えたいと思います。仮に、顧客とともに問題を考えられる優れた営業担当者がいたとしても、その人が退職したり、異動したりすれば、営業組織の力が大きく低下してしまうとしたら、どうでしょうか。また、優秀な営業担当者が自分の仕事では成果を出せても、部下へその能力を伝えられない場合はどうでしょうか。

私は、ここに営業の組織化という問題があると考えています。個人の営業力を、どのように組織の営業力へ変えるのか。そして、一部の優秀な人だけでなく、多くの社員が自分で判断し、顧客へ価値を提供できる状態をどうつくるのか。今回は、この問いを中心に、Case OSとして考察していきます。

今回紹介する本

『普通の人でも確実に成果が上がる営業の方法――4000社が結果を出したすごい方法』

著者：長尾一洋
出版社：あさ出版
刊行：2017年4月

本書の著者である長尾一洋氏は、NIコンサルティングの代表として、企業の経営改革や営業力強化に取り組んできた実務家です。

本書は、営業担当者として平均的な成績だった社員が、新たに営業リーダーへ任命されるところから始まります。登場するのは、営業リーダーの「平均（たいら・ひとし）」と、経営コンサルタントの「矛盾両（ほこたて・りょう）」です。平均的な営業担当者だった主人公が、営業組織の問題へ直面し、コンサルタントとの対話を通じて、営業改革の方法を考えていきます。

本書は、PART0からPART7までの8部構成です。それぞれのPARTでは、営業現場でよく議論される二つの選択肢が取り上げられています。質と量、即戦力と育成、新規と既存、足を使った訪問営業と非訪問の営業活動、人間力と仕組み、お金とやりがい、そして自分のためと顧客のため。これらの問題について、どちらか一方を単純に正解とするのではなく、状況に応じて両方を活かす方法を考えています。

また、本書では「PSDSサイクル」「先考管理」「仮説検証」「新規開拓の仮説ストーリー」「ゲーミフィケーション」など、具体的な営業マネジメントの方法も紹介されています。

私は、本書の価値を、営業担当者がすぐに使えるテクニックを学べることだけにあるとは考えていません。むしろ、営業の成果を個人の能力だけで説明せず、組織として成果が生まれる仕組みを考えようとしている点に、大きな価値があると感じました。

一方、本書の副題にある「4000社が結果を出した」という表現は、著者側の実践経験に基づく紹介です。比較対象や成果の測定方法が統一された実証研究の結果として扱うものではありません。

また、2017年の刊行当時と現在では、CRMやSFA、生成AIなど、営業を支援する技術も変化しています。そのため、今回は本書の方法をそのまま導入することを推奨するのではなく、何が現在にも通用し、どのような条件では見直しが必要なのかを考察します。

1．カリスマ営業マンの成功体験を真似ても、なぜ組織の営業力は高まらないのか

本書のPART0では、伝説的な営業担当者が書いたノウハウ本が、普通の営業担当者にとって必ずしも役立たない理由を考えています。私は、この問題提起が、営業組織の育成を考えるうえで重要だと感じました。

例えば、ある営業担当者が、非常に高い成果を出していたとします。顧客との関係構築が得意で、相手の表情や会話から問題を察知できます。また、商談の流れを見ながら、必要なタイミングで提案を行うことができます。そのような営業担当者は、本人にとって自然な行動として、多くのことを実践しているかもしれません。

しかし、その能力を、ほかの社員へ伝えることは簡単ではありません。例えば、「顧客の懐に入ることが重要だ」と説明したとします。その言葉の意味は理解できるかもしれません。

しかし、初対面の顧客と、どのような会話から始めればよいのでしょうか。顧客が何に困っているのか、どうすれば分かるのでしょうか。また、顧客が話したがらない問題について、どこまで質問してよいのでしょうか。こうしたことは、具体的に説明しなければ、ほかの社員が実践することは難しいでしょう。

私は、ここに、優秀な営業担当者の成功体験をそのまま共有することの限界があると考えています。優秀な人が行っていることと、ほかの人が再現できることは、同じではないということです。

例えば、ある営業担当者が、多くの顧客から紹介を得ていたとします。その人は「顧客との信頼関係を大切にすることが重要だ」と説明するかもしれません。しかし、顧客から紹介を得られる理由は、信頼関係だけではない可能性があります。

取り扱っている商品が優れていること。顧客の課題へ適切に対応できること。過去の取引で成果が出ていること。また、業界内に幅広い人脈を持っていることなども関係するかもしれません。これらを区別せず、単に「信頼関係を大切にする」という考え方だけを共有しても、同じ成果が生まれるとは限りません。

優秀な営業担当者を管理職にすれば、組織は強くなるのか

もう一つ考えたいのが、営業管理職への登用です。例えば、会社で最も営業成績の高い社員を、営業部長へ登用したとします。本人は、これまで自分の営業活動では高い成果を出してきました。しかし、管理職になった後は、自分が成果を出すことだけではなく、部下が成果を出せるようにする必要があります。

ところが、部下から相談を受けると、自分の経験から答えを示してしまう。部下の商談がうまく進まなければ、自分が顧客へ同行し、代わりに提案する。その結果、短期的には受注が増えるかもしれません。しかし、部下自身の営業力が高まっているとは限らないでしょう。

さらに、管理職へ重要な商談が集中すれば、管理職自身が多忙になり、ほかの部下を支援する時間が不足する可能性もあります。この場合、優秀な営業担当者を管理職へ登用したことによって、組織全体の力が高まったとは限りません。

私は、ここで、営業担当者としての能力と、営業管理職としての能力を区別する必要があると思います。営業担当者には、自分で顧客の課題を理解し、必要な提案を行う能力が求められます。一方、営業管理職には、部下が必要な能力を身につけられるようにすることや、組織全体の営業活動を改善することが求められます。

もちろん、営業経験が豊富であることには意味があります。しかし、それだけで管理職として優れているとは限らないのです。

再現性を高めるとは、何を標準化することなのか

私は、ここで、営業の再現性を高めることの意味を考えたいと思います。例えば、トップセールスマンが顧客を訪問する前に、必ず業界の情報を調べているとします。その行動を標準化することはできるかもしれません。

しかし、重要なのは、情報を調べたという事実ではありません。何を目的として情報を調べているのでしょうか。顧客の業界で何が変化しているのかを理解するためでしょうか。あるいは、顧客が抱えている可能性のある問題について、仮説を立てるためでしょうか。その目的が明確になれば、営業担当者は、必要な情報を自分で判断しながら収集できるようになる可能性があります。

一方、トップセールスマンが調べている項目を、すべての社員へそのまま当てはめたとしても、顧客によって必要な情報が異なれば、十分な成果にはつながらないかもしれません。

私は、ここに標準化の重要な違いがあると思います。行動の形をそろえることと、判断の考え方を共有することは違うということです。

営業活動の中には、標準化すべき部分があります。例えば、顧客情報の管理方法、商談後の記録、必要な承認手続きなどです。一方、顧客の課題や意思決定の状況に応じて、営業担当者が自分で判断すべき部分もあるでしょう。

すべての行動を一律に標準化すれば、かえって顧客の状況へ対応しにくくなる可能性もあります。だからこそ、何を標準化し、何を本人の判断へ委ねるのかを考える必要があります。

ここでCase OSとして、次のように考えたいと思います。

私は、ここに個人の営業力を組織の営業力へ変えるための重要な条件があると考えています。

2．営業は質か量か――重要なのは「何を増やせば成果が生まれるのか」を考えること

本書のPART1では、営業活動の質と量について考えています。私は、この部分が、営業管理職の仕事を考えるうえで非常に実務的だと感じました。

営業の成果を高めたいとき、営業活動量を増やすことが考えられます。訪問件数を増やす。架電件数を増やす。商談件数を増やす。こうした方法によって、顧客との接点を増やそうとします。もちろん、営業活動量が不足している場合には、活動量を増やすことが成果へつながる可能性があります。

しかし、ここで一つ考えたいことがあります。すべての営業活動を増やせば、同じように成果が増えるのでしょうか。

例えば、ある営業担当者が、毎月20件の商談を行っていたとします。会社から営業活動量の増加を求められたため、30件へ増やしました。商談件数は50％増えています。しかし、受注件数が変わらなかったとしたら、どうでしょうか。

商談数を増やすことによって、商談一件当たりの準備時間が減ったのかもしれません。あるいは、受注可能性の低い顧客へも積極的に提案するようになった可能性があります。この場合、営業活動量は増えていますが、営業活動の質が変化しているかもしれません。

本書では、営業活動の質を高めるために、次の3つを重視しています。「どこに行くのか」「誰に会うのか」「いつ行くのか」私は、この整理が重要だと感じました。

例えば、同じ顧客訪問であっても、顧客のニーズが明確になっていない段階と、投資を検討している段階では、必要な営業活動が異なります。また、商品の担当者と、最終的な意思決定に関わる人では、確認すべき内容が異なる場合もあるでしょう。さらに、顧客が新しい事業を検討し始めたタイミングと、すでに競合企業の提案を比較しているタイミングでは、営業担当者が果たせる役割も変わる可能性があります。つまり、単に商談数を増やすのではなく、どの顧客へ、誰と、どのタイミングで接点を持つのかを考える必要があるのです。

結果を管理するだけでは、手遅れになる場合がある

本書では、営業活動について、結果だけではなく、行動する前の準備や計画を重視する「先考管理」という考え方が示されています。

例えば、営業担当者の月末の売上が目標に届かなかったとします。その時点で管理職が「もっと営業活動を増やしてほしい」と伝えても、当月の結果を変えることは難しい場合があります。一方、月初や週初の段階で、どの顧客へ何を提案し、どのような商談を進めるのかを確認できれば、必要な支援を行える可能性があります。

本書で紹介されるPSDSサイクルは、Plan・See・Do・Seeの流れで、計画、可視化、実行、振り返りを行うものです。特徴的なのは、実行した後の振り返りだけでなく、実行する前の計画や現状の可視化を重視していることです。私は、この考え方が、営業管理職の仕事を考えるうえで重要だと思います。

例えば、営業担当者が翌週10件の商談を予定していたとします。その場合、管理職は、単に商談件数を確認するだけではなく、次のことを確認できます。

その商談は、何を目的としているのでしょうか。顧客は、現在どのような問題を抱えているのでしょうか。また、今回の商談によって、何が分かれば次の段階へ進めるのでしょうか。こうしたことを、商談の前に確認することで、必要な準備や支援を行える可能性があります。

一方、商談が終わった後には、何が分かったのかを振り返ります。最初の仮説は正しかったのでしょうか。顧客の反応から、新しく分かったことは何でしょうか。そして、次に何をする必要があるのでしょうか。私は、このようなマネジメントによって、営業活動の質と量の両方を考えられるようになると思います。

ただし、ここで注意したいことがあります。管理する項目を増やせば、必ず営業の質が高まるわけではありません。

例えば、管理職が営業担当者へ、すべての商談について詳細な計画書を作成するよう求めたとします。その結果、営業担当者が資料作成や報告へ多くの時間を使うようになれば、顧客との接点を持つ時間が減る可能性があります。また、必要な情報を共有することよりも、管理職へ提出する書類を完成させることが目的になるかもしれません。だからこそ、管理する情報は、意思決定に必要なものへ絞る必要があります。

「量を増やすべき場面」と「質を変えるべき場面」を区別する

例えば、商談の受注率が高いものの、商談件数が少ない営業担当者がいたとします。その場合、適切な顧客との接点を増やすことが、成果へつながる可能性があります。

一方、商談件数は多いものの、受注率が低い営業担当者もいるでしょう。その場合には、顧客の選び方や、商談の進め方を見直すことが必要かもしれません。また、受注率が高くても、一件当たりの利益が小さい場合には、別の問題が存在する可能性があります。

つまり、質と量のどちらが重要かという問いだけでは、十分ではないのです。重要なのは、現在の成果を制約しているものが、行動量なのか、行動の質なのか、それとも別の要因なのかを見極めることです。

ここでCase OSとして、次のように考えたいと思います。

私は、ここに営業管理職が数字を使って判断する意味があると考えています。

3．即戦力を採るか、育成するか――短期成果と長期的な組織能力をどう両立させるのか

本書のPART2では、「即戦力と育成、どちらが組織を強くするのか」という問題が扱われています。私は、この問いが、営業部門だけでなく、多くの企業の人材育成に共通する問題だと感じました。

例えば、ある企業が営業部門の売上を高めたいと考えていたとします。そのために、営業経験のある人材を中途採用することを検討しました。経験者であれば、短期間で成果を出せる可能性があります。

一方、新入社員や若手社員を育成する方法も考えられます。しかし、育成には時間が必要です。また、育成している間は、短期的な成果が十分に出ない場合もあるでしょう。では、企業はどちらを選ぶべきなのでしょうか。

本書では、短期的な成果と、長期的な育成の両方を重視しています。短期的には、現有の営業担当者が必要な成果を出せるよう、具体的な指示や支援を行うことが重要です。一方、長期的には、社員が自分で考え、判断できるように育成する必要があります。そのための方法として、営業同行やロールプレイング、商品知識の習得、グループでの学習などが紹介されています。

私は、この考え方に重要な意味があると思います。なぜなら、短期成果と長期的な能力形成は、同じ方法で実現できるとは限らないからです。

短期的には、具体的な指示が必要な場合もある

例えば、経験の浅い営業担当者が、重要な顧客との商談を担当することになったとします。その場合、管理職が「自分で考えてみなさい」と伝えるだけでは、不十分かもしれません。

顧客の状況を理解するために必要な情報。商品の特徴や価格。契約条件や、提案する際の注意点。こうした知識が不足していれば、適切な判断が難しい場合があるでしょう。そのため、短期的には、必要な知識や手順を具体的に教えることが重要になります。

例えば、顧客へ何を確認するのかを整理する。提案の内容について、事前に管理職が確認する。また、必要に応じて商談へ同行する。こうした支援によって、商談の成功可能性を高めることができるかもしれません。

しかし、その状態が長く続けば、どうでしょうか。営業担当者が、すべての商談について管理職の指示を待つようになる可能性があります。また、自分で顧客の問題を考える機会が減るかもしれません。その場合、短期的には成果が出ていても、本人の能力が高まっているとは限らないのです。私は、ここに短期的な業績管理と、長期的な育成の違いがあると考えています。

長期的には、自分で判断できる経験を増やす

本書では、ロールプレイングについても詳しく説明されています。例えば、営業担当者が顧客役になり、別の社員が営業担当者役を担当する。その結果、顧客がどのようなことを考え、どのような説明に疑問を感じるのかを理解しやすくなる可能性があります。

私は、この方法が、単に営業トークを練習するためのものではないと思います。例えば、営業担当者が、顧客役を経験することによって、商品の説明が分かりにくいことに気づくかもしれません。また、顧客が価格を気にしているように見えても、実際には導入後の運用に不安を感じている可能性があることに気づくかもしれません。そのような経験を通じて、営業担当者が、顧客の立場から物事を考えられるようになる可能性があります。

ただし、ロールプレイングを実施すること自体が目的になってはいけません。例えば、社員が決められた営業トークを、正確に再現できるようになったとします。しかし、実際の商談で顧客から想定外の質問が出た場合に、自分で判断できなければ、十分ではないでしょう。だからこそ、ロールプレイングでは、正しい言葉を覚えることだけでなく、なぜその質問を行うのか、顧客の反応によって何を変えるべきかを考えることが重要です。

私は、ここに営業育成の重要な違いがあると思います。営業の方法を覚えさせることと、営業の方法を自分で選べるようにすることは違うということです。

例えば、経験の浅い社員には、最初に基本的な営業プロセスを教える必要があるかもしれません。一方、経験を積んだ社員には、顧客の状況に応じて、どのような営業方法が適切なのかを判断する経験が必要になるでしょう。このように、成長段階によって育成方法を変える必要があります。

即戦力の採用と、育成の両方を考えるための条件

私は、ここで、即戦力と育成を、単に両方重要だという結論で終わらせるべきではないと思います。企業には、人員や予算、時間の制約があるからです。

例えば、営業部門で急な退職が発生し、重要な顧客を担当する人が不足していたとします。その場合、経験者を採用することが合理的な可能性があります。一方、今後5年間で新しい事業を拡大したいと考えている場合には、若手社員を計画的に育成することが重要になるでしょう。

また、経験者を採用したとしても、その企業の商品や顧客、営業方法を理解するためには、一定の学習が必要です。つまり、即戦力であっても、育成が不要になるわけではありません。

だからこそ、企業は、現在の成果を維持するために必要な能力と、将来必要になる能力を区別する必要があります。そして、それぞれをどのような方法で確保するのかを考える必要があります。

ここでCase OSとして、次のように考えたいと思います。

私は、この二つを両立させることが、営業管理職の重要な仕事だと考えています。

4．新規顧客と既存顧客、どちらを優先するべきか――営業資源の配分という経営判断

本書のPART3では、新規顧客と既存顧客のどちらを重視すべきかという問題が扱われています。私は、この問題が、営業戦略を考えるうえで非常に重要だと思います。

例えば、ある企業が、今期の売上目標を達成したいと考えていたとします。その場合、既存顧客へ提案する方が、短期的には成果を得やすいかもしれません。すでに取引実績があり、顧客の状況もある程度理解できているからです。また、顧客との関係が構築されていれば、新しい商品やサービスの提案もしやすい場合があるでしょう。

一方、新規顧客の開拓では、最初に接点をつくる必要があります。顧客が自社の商品を知らない場合もあります。また、顧客との信頼関係を築き、必要な提案を行うまでに時間がかかる可能性もあります。そのため、短期的な売上だけを重視していると、既存顧客への活動が優先されやすくなるかもしれません。

本書では、営業担当者が既存顧客へ引き寄せられやすい構造が説明されています。既存顧客からは相談や問い合わせが入りやすい。一方、新規顧客へアプローチしても、すぐに成果が出るとは限らない。その結果、目の前の仕事へ対応するうちに、新規開拓へ使う時間が不足することがあります。

私は、この問題が、営業担当者の意欲だけで説明できるものではないと考えています。例えば、営業担当者が、短期的な売上だけで評価されているとします。その場合、すでに受注が見込める既存顧客へ時間を使う方が、合理的になるかもしれません。

一方、新規顧客の開拓では、すぐに受注につながらないこともあります。そのような状態で、営業担当者へ「もっと新規開拓をしてほしい」と求めるだけで、行動は変わるのでしょうか。私は、そうとは限らないと思います。

「新規開拓を重視する」と言いながら、何を評価しているのか

例えば、ある企業が新規開拓を重要な方針として掲げていたとします。しかし、営業担当者の評価は、当月の売上や利益によって決まっています。その場合、新規顧客の開拓へ時間を使っても、すぐに評価へつながらない可能性があります。一方、既存顧客への追加提案で受注を獲得すれば、短期的な業績へつながるでしょう。そのため、営業担当者が既存顧客を優先することには、合理的な理由があるかもしれません。

私は、ここに営業戦略と評価制度の関係があると考えています。企業が何を重視しているのかは、経営方針だけでなく、何を評価し、何へ時間を使わせているのかによっても表れるからです。

そのため、新規開拓を進めたいのであれば、単に活動目標を追加するだけでなく、必要な時間や資源を確保する必要があります。例えば、新規顧客の開拓へ使う時間を、あらかじめ計画する。また、顧客の選定方法や、初回のアプローチ方法を整理する。さらに、短期的な受注件数だけでなく、将来の商談につながる行動を確認することも考えられます。

ただし、新規開拓の活動量を増やすこと自体が目的になってはいけません。例えば、見込みの低い顧客へ大量にアプローチしても、十分な成果につながらない場合があります。だからこそ、どの市場や顧客を対象とするのかを考える必要があります。

新規と既存を分けるのではなく、顧客基盤全体を考える

例えば、ある企業の売上の多くが、既存顧客によって生まれていたとします。その既存顧客との関係を維持することは重要です。しかし、特定の顧客への依存度が高い場合には、その顧客の事業環境が変わることで、自社の売上が大きく影響を受ける可能性があります。

一方、新規顧客を増やすことによって、顧客基盤を広げられる可能性があります。しかし、新規開拓には費用や時間が必要です。また、新規顧客がすぐに利益を生み出すとは限りません。

私は、このように考えると、新規と既存のどちらが重要かという問いだけでは不十分だと思います。企業が考えるべきなのは、将来の売上や利益を支える顧客基盤を、どのように維持し、広げていくのかということです。

例えば、既存顧客との取引が安定している場合には、その関係を維持するための営業活動が重要になります。一方、特定の顧客や業界への依存度が高い場合には、新しい市場や顧客を開拓する必要があるかもしれません。また、新規顧客を獲得したとしても、継続的な取引へつながらなければ、営業活動の投資を十分に回収できない場合もあるでしょう。

つまり、新規顧客の獲得と、既存顧客との関係維持は、互いに独立した活動ではないのです。私は、ここで、営業戦略を短期的な売上だけでなく、将来の顧客基盤という視点から考える必要があると思います。

失注した顧客から、何を学べるのか

本書で印象的だったのが、失注した顧客の情報を活用するという考え方です。例えば、営業担当者が新規顧客へ提案したものの、受注できなかったとします。その場合、営業担当者は、次の顧客へアプローチするかもしれません。しかし、ここで、なぜ受注できなかったのかを確認することには意味があります。

価格が合わなかったのでしょうか。提案した商品やサービスが、顧客の課題と合っていなかったのでしょうか。あるいは、顧客にとって導入するタイミングではなかったのかもしれません。こうした情報を確認することで、次の提案を改善できる可能性があります。

また、失注した時点では必要性が低かったとしても、顧客の状況が変われば、将来、新しい需要が生まれる可能性もあります。そのため、失注を単に営業活動の失敗として扱うのではなく、顧客を理解するための情報として活用することが考えられます。

ただし、すべての失注顧客へ継続的に接触することが合理的とは限りません。顧客が今後の連絡を望んでいない場合もあります。また、そもそも自社の商品が顧客のニーズと合っていない場合もあるでしょう。だからこそ、失注した理由と、将来の取引可能性を区別して考える必要があります。

私は、ここに営業の学習という問題があると考えています。例えば、ある営業担当者が失注した理由について、次のように考えたとします。「競合企業の価格が安かったから」

しかし、本当に価格だけが理由だったのでしょうか。顧客が重視していた機能や、導入後の運用、契約条件など、別の要因が関係していた可能性もあります。そのため、営業担当者自身の解釈だけでなく、必要に応じて顧客へ確認することが重要になります。そして、その情報を次の提案へ活かすことができれば、営業活動の質を高められる可能性があります。

ここでCase OSとして、次のように考えたいと思います。

私は、この視点が、中長期的な営業戦略を考えるうえで重要だと思います。

5．顧客訪問かデジタルか――接点の数ではなく、顧客への価値から考える

本書のPART4では、顧客を訪問する営業と、電話やメールなどを活用した非訪問の営業活動について考えています。著者は、顧客との関係構築において、実際に会うことの重要性を認めながらも、すべての顧客接点を訪問によって行う必要はないと説明しています。

私は、この考え方が、現在の営業においてさらに重要になっていると感じます。なぜなら、現在では、オンライン商談やメール、CRM、SFA、生成AIなど、さまざまな方法で顧客と接点を持てるからです。

例えば、ある営業担当者が、毎月20件の顧客訪問を行っていたとします。そのうち、半分は商品の納期や在庫についての確認でした。もし、これらの情報をシステムで確認できるのであれば、訪問する必要はあるのでしょうか。

もちろん、実際に訪問することで、顧客の状況を理解できる場合があります。しかし、単純な情報確認だけであれば、別の方法の方が効率的な場合もあるでしょう。その場合、訪問に使っていた時間を、顧客の課題を深く理解するための商談へ振り向けられるかもしれません。

私は、ここに営業の効率化を考えるうえで重要な視点があると思います。顧客との接点を増やすことと、顧客の問題を理解することは、同じではないということです。

例えば、営業担当者が、顧客へ頻繁に電話をかけていたとします。その結果、接触回数は増えています。しかし、毎回同じような商品案内を繰り返しているだけであれば、顧客にとって価値があるとは限りません。一方、必要なタイミングで、顧客の仕事に役立つ情報を提供できれば、短い接点であっても意味があるでしょう。

デジタルを使えば、営業の効率は必ず高まるのか

例えば、企業がSFAやCRMを導入したとします。営業担当者は、顧客情報や商談履歴を入力するようになりました。管理職は、それらの情報を確認し、進捗を把握できます。

しかし、ここで一つ考えたいことがあります。その情報を使って、何を改善しているのでしょうか。顧客の課題を理解するために使っているのでしょうか。営業担当者の支援へ活かしているのでしょうか。あるいは、顧客から得られた情報を、商品開発やサービス改善へ反映しているのでしょうか。

もし、入力すること自体が目的になっているのであれば、営業担当者の負担が増えるだけかもしれません。私は、ここに営業DXの難しさがあると考えています。デジタルツールを導入することで、情報を共有しやすくなります。しかし、その情報をどのように活用するのかは、別の問題です。

例えば、顧客情報を入力することが目的になっている場合があります。一方、その情報を使って、次にどの顧客へ、どのような提案を行うべきかを考えられる場合もあるでしょう。この二つでは、営業組織として得られる価値が異なります。

また、AIを活用する場合も同じです。生成AIによって、顧客情報の整理や提案資料の作成を効率化できる可能性があります。しかし、その結果、顧客が本当に何を実現したいのかを理解できるようになるとは限りません。

私は、ここで、営業の効率化と高度化を区別する必要があると思います。効率化とは、同じ仕事を、より少ない時間や費用で行えるようにすることです。一方、高度化とは、これまでより深い顧客理解や、より高い価値を提供できるようにすることだと考えられます。

例えば、商品の説明を自動化することは、効率化につながるかもしれません。その一方、空いた時間を使って、顧客の課題を深く理解し、より適切な提案を行えるのであれば、高度化にもつながる可能性があります。私は、この両方を考える必要があると思います。

訪問すべき顧客を、どう判断するのか

例えば、顧客が新しい事業を検討していたとします。その場合、顧客企業の経営者や管理職、現場の担当者など、複数の関係者と話す必要があるかもしれません。また、実際の仕事の進め方を確認するために、現場を訪問することが重要な場合もあるでしょう。

一方、単純な納期確認や、すでに理解している商品の追加注文などについては、デジタルで対応する方が合理的な場合があります。つまり、訪問するかどうかは、営業担当者の習慣や好みだけで決めるべきではないのです。

顧客が何を必要としているのか。その情報は、どのような方法で確認できるのか。そして、訪問することによって、どのような価値を追加できるのか。こうしたことを考える必要があります。

私は、ここでCase OSとして、次のように考えたいと思います。

私は、これが現在の営業DXやAI活用を考えるうえでも重要な視点だと思います。

6．営業の人間力と仕組み、どちらが重要なのか――属人化を防ぎながら信頼を失わないために

本書のPART5では、営業担当者の人間力と、営業を支える仕組みについて考えています。私は、この部分が、今回の記事の中心にある「組織として営業力を高める」という問いと、最も深くつながっていると感じました。

営業では、信頼関係が重要だと言われます。約束を守ること。誠実に対応すること。顧客の話を丁寧に聞くこと。そして、必要なときに、適切な支援を行うこと。こうしたことが、顧客との関係を築くうえで重要になります。

しかし、ここで一つ考えたいことがあります。信頼関係は、個人の人間力だけによって生まれるのでしょうか。

例えば、ある営業担当者が、顧客の誕生日や重要な予定を覚えていたとします。そのため、必要なタイミングで顧客へ連絡し、良好な関係を築いています。

一方、別の営業担当者は、そのような情報を覚えることが苦手です。しかし、CRMを使って顧客の重要な予定を記録し、必要なタイミングで連絡できるようにしています。

この場合、顧客にとって、どちらが価値のある営業担当者なのでしょうか。私は、単純に比較できないと思います。重要なのは、本人が記憶しているのか、仕組みを使っているのかという違いではありません。顧客にとって、必要な対応が、適切なタイミングで行われているかということです。

ただし、ここでも注意したいことがあります。例えば、顧客の誕生日をシステムで管理し、毎年自動的にメッセージを送ることができたとします。しかし、その顧客が、そうした連絡を望んでいない場合もあるでしょう。また、本人の状況を理解せず、形式的なメッセージだけを送り続ければ、かえって不自然な印象を与える可能性があります。

つまり、仕組みを使えば、必ず信頼関係が生まれるわけではないのです。私は、ここに人間力と仕組みの関係があると考えています。仕組みは、人間が行うべき判断や行動を支援することができる。しかし、その行動が相手にとって適切かどうかまで、自動的に保証するわけではないということです。

「人間力」を組織の能力へ変えることはできるのか

例えば、ある営業担当者が、顧客から高く信頼されていたとします。その人は、顧客の話を丁寧に聞き、必要な情報を提供し、問題が発生した場合には、迅速に対応しています。私は、このような行動の中には、組織として共有できるものがあると思います。

例えば、顧客からの問い合わせへ、どの程度の時間で対応しているのか。また、顧客の問題を確認する際に、どのような質問を行っているのか。さらに、社内の関係者へ必要な情報を共有するために、どのような方法を使っているのか。こうしたことを整理することで、ほかの営業担当者も、必要な行動を実践しやすくなる可能性があります。

一方、すべての営業行動を標準化できるわけではありません。顧客の立場や状況によって、適切な関わり方は異なるからです。

例えば、顧客が緊急の問題を抱えている場合には、迅速な対応が求められるでしょう。一方、顧客が新しい事業を検討している場合には、十分な時間をかけて対話する必要があるかもしれません。つまり、同じ顧客対応であっても、状況によって求められる行動は異なるのです。

だからこそ、私は、仕組みをつくる際には、行動の手順だけでなく、判断基準を共有する必要があると思います。例えば、顧客から問い合わせを受けた場合、どのような情報を確認する必要があるのか。また、どのような場合には、上司や専門部門へ相談する必要があるのか。さらに、顧客へどこまで説明してよいのか。こうしたことを共有することで、営業担当者が自分で判断できる範囲を広げられる可能性があります。

営業の組織化とは、個人を同じ型にはめることではない

私は、ここで、営業の組織化について、もう一つ重要なことがあると思います。それは、組織として成果を出せるようにすることと、すべての営業担当者を同じように行動させることは違うということです。

例えば、ある営業担当者は、顧客との関係構築が得意かもしれません。一方、別の担当者は、データ分析や提案書作成が得意かもしれません。また、技術的な問題を理解する能力が高い社員もいるでしょう。

こうした違いを無視し、すべての社員へ同じ営業方法を求めることが、必ずしも合理的とは限りません。むしろ、それぞれの強みを活かしながら、必要な仕事を組織として進められるようにすることが重要だと思います。

例えば、顧客との対話が得意な社員が、顧客の問題を把握する。分析が得意な社員が、必要な情報を整理する。そして、商品や技術に詳しい社員が、具体的な解決方法を検討する。こうした連携によって、一人では対応できない問題へ向き合える可能性があります。

もちろん、すべての仕事を分業すればよいわけではありません。顧客との関係を維持するためには、一貫した対応が重要な場合もあります。また、分業によって情報共有が複雑になれば、かえって仕事の効率が低下する可能性もあるでしょう。だからこそ、顧客にとって必要な価値を提供するために、どのような役割分担が適切なのかを考える必要があります。

私は、ここでCase OSとして、次のように考えたいと思います。

私は、この考え方が、営業の属人化を防ぎながら、顧客との信頼関係を維持するために重要だと思います。

7．営業担当者は何のために働くのか――お金・やりがい・顧客価値をどうつなげるか

本書のPART6とPART7では、営業担当者のモチベーションと、営業の目的について考えています。PART6では、お金とやりがいという問題が取り上げられています。そしてPART7では、自分のためと顧客のためという問題が扱われています。私は、この二つが、営業という仕事の意味を考えるうえで重要だと感じました。

例えば、営業担当者が高い成果を出したとします。その結果、給与や賞与が増えることには意味があります。努力や成果が、適切な報酬へつながることは、仕事への動機づけになる場合があります。

一方、報酬だけでは、仕事への意欲を十分に説明できないこともあるでしょう。例えば、顧客から感謝されること。自分の提案によって、顧客の問題が解決されること。また、難しい仕事へ挑戦し、新しい能力を身につけられること。こうしたことに、やりがいを感じる人もいるでしょう。

本書では、外発的動機づけと内発的動機づけの両方について考え、ゲーミフィケーションを活用した仕事の仕組みも紹介しています。例えば、目標を明確にすること。現在の達成状況を確認できるようにすること。また、行動に対して、適切なフィードバックを行うこと。こうしたことによって、仕事へ取り組む意欲を高める可能性があります。私は、この考え方に実務的な価値があると思います。

しかし、ここで注意したいことがあります。目標を数値化し、順位をつけ、報酬を与えれば、必ず仕事への意欲が高まるのでしょうか。私は、そうとは限らないと思います。

例えば、営業担当者の売上順位を毎月公表したとします。競争することによって、意欲が高まる社員もいるでしょう。一方、担当する顧客や市場の条件が異なるにもかかわらず、同じ数字で比較されれば、不公平だと感じる社員もいるかもしれません。

また、短期的な売上だけで評価されるのであれば、長期的な顧客関係の構築や、新規市場の開拓を避けるようになる可能性もあります。だからこそ、何を評価し、何を報酬へ反映するのかを考える必要があります。

お金とやりがいは、本当に対立するものなのか

例えば、ある営業担当者が、顧客の問題を解決することにやりがいを感じていたとします。しかし、成果を出しても適切な評価や報酬が得られなければ、どうでしょうか。本人は、仕事へ十分に納得できなくなる可能性があります。

一方、報酬は高いものの、顧客へ価値を提供している実感が持てない場合もあるでしょう。その場合、長期的に仕事への意欲を維持できるとは限りません。私は、ここで、お金とやりがいを単純に対立させるべきではないと考えています。

仕事に対して適切な報酬を得ること。そして、その仕事が誰にどのような価値を提供しているのかを理解すること。両方が重要になる場合があります。

ただし、どちらを重視するかは、本人の価値観や生活の状況によって異なります。そのため、すべての営業担当者へ、同じ方法で動機づけを行うことが適切とは限りません。私は、ここでも、営業管理職が一人ひとりの状況を理解する必要があると思います。

「顧客のため」と言いながら、自社の利益を犠牲にしていないか

本書のPART7では、「自分のため」と「顧客のため」という問題を、さらに深く考えています。私は、この部分が、今回の本を経営の視点から考えるうえで重要だと感じました。

例えば、顧客から値引きを求められたとします。営業担当者は、顧客の要望へ応えたいと考えています。そこで、できるだけ価格を下げようとします。

その結果、顧客は商品を安く購入できたかもしれません。しかし、自社の利益が大きく減少していたとしたら、どうでしょうか。短期的には顧客の要望へ応えています。しかし、その取引が続くことで、自社の事業の継続性へ問題が生じる可能性があります。

さらに、利益を確保できなければ、商品の品質向上や社員の育成へ必要な投資を行えなくなるかもしれません。その結果、長期的には顧客へ十分な価値を提供できなくなる可能性もあります。

私は、ここに「顧客のため」という言葉の難しさがあると考えています。顧客の要求へ応えることと、顧客へ長期的に価値を提供することは、必ずしも同じではありません。

また、自社の利益を確保することは、必ずしも顧客の利益と対立するわけではないでしょう。企業が持続的に商品やサービスを提供するためには、必要な利益を確保することが重要だからです。

もちろん、利益を確保するために、顧客へ不合理な条件を押しつけることが正当化されるわけではありません。重要なのは、顧客と自社の双方にとって、持続可能な取引関係をつくることです。

営業担当者自身と、企業の目的が一致しているか

さらに、営業担当者自身が何を目指して働いているのかという問題もあります。例えば、会社が新規顧客の開拓を重視しているとします。しかし、営業担当者は、既存顧客から安定的に受注することによって、個人の業績を達成しようとしているかもしれません。その場合、個人の目標と会社の目標が十分に一致していない可能性があります。

また、会社が長期的な顧客関係を重視しているにもかかわらず、営業担当者が短期的な受注だけで評価されていれば、どうでしょうか。その場合、顧客との関係構築よりも、目先の契約を優先する行動が生まれる可能性があります。

私は、ここに営業の評価制度の問題があると考えています。企業が社員へ何を求めているのかと、実際に何を評価しているのかが一致していなければ、営業組織として望ましい行動は生まれにくくなるということです。

だからこそ、経営者や営業管理職には、会社として何を目指すのかを明確にする役割があります。そして、その目的が、営業担当者の日常の行動へどうつながるのかを考える必要があります。

本書の最後では、売り手、買い手、社会のそれぞれに価値がある「三方よし」という考え方も示されています。私は、これを単なる道徳的な理想としてだけ捉えるべきではないと思います。

例えば、顧客へ価値を提供する。その結果、自社が適切な利益を得る。さらに、その事業が社会にとっても意味のあるものになる。こうした関係が成立するためには、具体的な事業や取引の仕組みが必要です。

顧客へ何を提供するのか。どのような価格や条件で提供するのか。そして、その取引を続けることで、双方にどのような利益が生まれるのか。そこまで考える必要があります。

ここでCase OSとして、次のように考えたいと思います。

私は、この考え方が、営業を企業経営の重要な機能として捉えるうえで必要だと思います。

結論｜営業組織を強くするとは、普通の人が「自分で判断して成果を出せる状態」をつくることである

『普通の人でも確実に成果が上がる営業の方法』を通じて、私が最も考えさせられたのは、営業という仕事を、個人の能力だけで考えることの限界です。

企業には、高い成果を出す営業担当者がいます。顧客との関係を築くことが得意な人。新しい顧客を開拓できる人。複雑な問題を理解し、適切な提案ができる人。こうした人材が、会社の成長を支えている場合があります。

しかし、私は、そのような人材がいることと、組織として優れた営業力を持っていることは、同じではないと思います。なぜなら、特定の人がいなければ成果を出せない組織では、その人が退職したり、異動したりした場合に、営業力が大きく低下する可能性があるからです。また、優秀な人が、自分の仕事では成果を出せても、ほかの社員へその能力を伝えられるとは限りません。だからこそ、企業は、一部の優秀な営業担当者へ依存するだけでなく、組織として成果を生み出せる状態をつくる必要があります。

本書では、そのために、さまざまな対立する問題が取り上げられていました。質と量。即戦力と育成。新規顧客と既存顧客。訪問営業と非訪問の営業活動。人間力と仕組み。お金とやりがい。そして、自分のためと顧客のため。

私は、これらの問題が、営業組織を考えるうえで重要な共通点を持っていると感じました。それは、どちらか一方を選ぶだけでは、十分な解決にならない場合があるということです。

例えば、営業活動の質を高めることは重要です。しかし、どれほど質が高くても、必要な顧客との接点が不足していれば、成果につながらない可能性があります。一方、営業活動量を増やしても、適切な顧客へ提案できていなければ、十分な成果は得られないでしょう。

また、短期的な業績を達成することは重要です。しかし、そのために、部下を育成する時間をすべて削ってしまえば、将来の営業力が高まらないかもしれません。一方、育成を重視するあまり、現在の顧客への対応や業績を軽視することも、適切とは限りません。

だからこそ、企業は、両方を大切にするという考え方だけでなく、何を優先するのかを判断する必要があります。そして、その判断の根拠を、営業担当者や管理職が理解できるようにする必要があります。私は、ここに、営業組織を強くするための重要な条件があると思います。

例えば、営業管理職が、売上目標だけを示すのではなく、どの顧客へ、どのような価値を提供する必要があるのかを明確にする。そのうえで、必要な営業活動を整理し、部下が自分で判断できる範囲を広げる。

また、営業活動の結果から、何が成果につながり、何が問題になったのかを振り返る。そして、その経験を、個人だけでなく、組織全体へ共有する。このような仕組みがあれば、営業担当者一人ひとりが、自分で考え、行動できるようになる可能性があります。

ただし、ここでも重要なのは、すべての社員へ同じ営業方法を求めることではありません。顧客の状況や、取り扱う商品、社員の経験や能力によって、必要な方法は異なるでしょう。だからこそ、何を標準化し、何を本人の判断へ委ねるのかを考える必要があります。

例えば、顧客情報の管理や、契約上の確認事項などは、組織として一定の方法を共有することが重要です。一方、顧客の問題をどのように理解し、どのような提案を行うのかについては、本人の専門性や判断が必要になる場合もあります。

私は、営業の組織化を、個人の能力をなくすこととして捉えるべきではないと思います。むしろ、個人の強みを活かしながら、組織として必要な情報や支援を提供し、誰もが成果を出しやすくすることが重要なのです。

ここで、前回の『仮説提案型営業の進め方』との関係を、もう一度考えたいと思います。前回は、顧客との信頼関係を築き、顧客が抱えている問題を理解し、仮説をともに検証することの重要性を考察しました。私は、そのような営業ができることには価値があると思います。しかし、それが一部の優秀な営業担当者だけにしかできないのであれば、組織全体として十分な力を持っているとは限りません。

今回の本は、その課題に対して、もう一つ重要な視点を提供してくれます。優れた営業活動を、どのように普通の社員でも実践できる状態へ変えるのか。

例えば、顧客へ何を確認すればよいのかを整理する。必要な情報を共有できるようにする。また、商談の前に仮説を立て、商談後に結果を振り返る。さらに、経験の浅い社員が、必要な能力を身につけられるようにする。こうしたことを、組織として行う必要があります。

私は、このように考えると、前回の本と今回の本は、異なる役割を持ちながら、相互に補完するものだと感じます。前回の本は、顧客と向き合う営業の質を考えるためのものでした。一方、今回の本は、その営業を、どのように組織の能力へ変えるのかを考えるためのものだと思います。

ただし、私は、ここでもう一つ注意したいことがあります。組織として営業力を高めることが重要だからといって、すべての営業担当者が同じ成果を出せると考えるべきではありません。顧客や市場の条件は異なります。また、社員の経験や能力、役割も異なります。

さらに、会社が提供する商品やサービスに十分な競争力がなければ、営業担当者が努力しても、成果を出すことが難しい場合があります。だからこそ、営業担当者の能力だけでなく、会社として何を提供し、どのような顧客へ価値を届けるのかを考える必要があります。私は、ここに営業と経営の関係があると考えています。

営業担当者が成果を出せないとき、本人の能力や努力に問題がある場合もあります。しかし、顧客の選定方法や、商品の価値、価格、営業活動の仕組みなどに問題がある場合もあるでしょう。その違いを見極めることが、経営者や営業管理職の重要な仕事なのだと思います。

ここで、今回のCase OSとして最も伝えたいことをまとめたいと思います。

そして、そのためには、営業担当者の努力だけでなく、経営者や管理職が果たすべき役割があります。何を営業の成果として考えるのか。どの顧客へ、どのような価値を提供するのか。そして、その価値を実現するために、何を仕組みとして整える必要があるのか。こうしたことを判断する必要があります。

私は、今回の本を読みながら、最後に二つの問いを持ちたいと思いました。まず、経営者や営業管理職への問いです。

「自社で最も成果を出している営業担当者が、明日からいなくなったとしても、営業組織は必要な成果を生み出し続けられるでしょうか。」

もちろん、優秀な営業担当者がいなくなれば、一定の影響が生じることはあるでしょう。しかし、その人の知識や経験が、組織へ共有されていなければ、さらに大きな影響が生じる可能性があります。だからこそ、個人の成功を、どのように組織の力へ変えるのかを考える必要があります。

そして、営業担当者自身への問いです。

「自分が成果を出せている理由を、ほかの人へ説明できるでしょうか。また、自分が成果を出せていない理由を、具体的に理解できているでしょうか。」

私は、この二つを考えることが、営業活動を経験や勘だけに頼る状態から、改善できる仕事へ変える出発点になると思います。

営業の成果を高めるために、優秀な人材を採用することには意味があります。また、トップセールスマンのノウハウを学ぶことにも価値があります。しかし、それだけで営業組織が強くなるとは限りません。

重要なのは、誰か一人の力に依存することから、組織として成果を生み出せる状態へ変わることです。そして、その仕組みの中で、社員一人ひとりが、自分の強みを活かし、顧客へ価値を提供できるようになることです。

優秀な人に頼る営業から、普通の人が成果を出せる営業へ。さらに、普通の人が、自分で考え、判断し、成長できる営業組織へ。私は、それが『普通の人でも確実に成果が上がる営業の方法』を、今あらためて読むことの重要な意味なのだと考えています。

Case OS BOOKS #127

今回紹介した本

『普通の人でも確実に成果が上がる営業の方法――4000社が結果を出したすごい方法』長尾一洋／あさ出版

免責事項

本記事は、長尾一洋著『普通の人でも確実に成果が上がる営業の方法』（あさ出版、2017年）を起点として、筆者が経営、営業戦略、営業マネジメント、人材育成、組織開発、顧客価値の観点から独自に考察したものです。書籍の内容とCase OSとしての解釈・評価は、必ずしも同一ではありません。

特に、営業の再現性と属人化の関係、営業活動の標準化と判断力の関係、短期的な業績管理と長期的な能力形成、営業戦略と評価制度の整合性、顧客接点の効率化と高度化、営業組織として成果を生み出すための条件などは、筆者独自の考察を含みます。

本文中の企業や営業現場に関する具体例は、論点を説明するための仮想例です。特定の企業や人物について述べたものではありません。また、本書で紹介されている営業改革の方法や事例は、主に刊行当時の営業環境を背景としています。現在のデジタル技術や顧客の購買行動、競争環境では、適切な方法が異なる場合があります。

本書の副題にある「4000社が結果を出した」という表現は、著者側の実践経験に基づく紹介であり、すべての企業で同じ成果を保証するものではありません。

実際の営業改革や組織運営にあたっては、事業特性、顧客のニーズ、商品・サービスの競争力、営業担当者の経験や能力、評価制度、労働条件、法令、個人情報・機密情報の取り扱いなどを踏まえた検討が必要です。

Amazonのアソシエイトとして、うな重｜コンサルが解く、人と組織は適格販売により収入を得ています。