時間を管理しても、なぜ成果は増えないのか？｜『時間は存在しない』で考える、経営と組織の時間の捉え方【Case OS BOOKS #106】

Case OS BOOKS #106

同じ1時間でも、会議、育成、意思決定によって生まれる価値は異なります。時間を効率化することと、仕事の成果を高めることは同じなのでしょうか。

「会議の時間を短くしたい」
「残業を減らしながら、生産性を高めたい」
「意思決定のスピードを上げたい」
「若手社員に、もっと早く成長してほしい」

企業の経営者や管理職、人事担当者と向き合うと、時間に関する課題はさまざまな形で表れます。そのために、会議時間を短縮する。業務を標準化する。ITやAIを活用して作業を効率化する。研修や人材育成のプログラムを見直す。いずれも重要な取り組みです。

しかし、ここで一つ考えてみたいことがあります。時間を短縮することと、成果を高めることは、本当に同じなのでしょうか。

例えば、毎週1時間かけていた会議を30分に短縮できたとします。会議の時間は半分になりました。参加者が10人いれば、延べ5時間分の時間が削減されたことになります。これは、一定の成果です。

ただし、その会議で必要な意思決定が行われなくなったとしたら、どうでしょうか。会議で議論しきれなかった内容について、後から個別に確認する必要が生まれた。関係者の認識がそろわず、仕事のやり直しが発生した。問題の発見が遅れ、顧客への対応にも影響が出た。そのような状態であれば、会議時間は減っていても、組織全体の生産性が高まったとは言い切れません。

反対に、1時間の会議によって重要な問題を発見でき、数週間にわたる手戻りを防げる場合もあるでしょう。同じ1時間でも、何が起きたかによって、その価値は大きく変わるのです。

私たちは、時間を誰にとっても同じように流れ、同じように消費されるものとして扱いがちです。しかし、今回の『時間は存在しない』を読むと、そもそも時間とは何なのか、という根本的な問いに向き合うことになります。

本書は物理学の本です。経営や仕事の効率化について直接解説しているわけではありません。それでも私は、コンサルタントとして企業や組織の問題を考えるうえで、この本から多くの示唆を得られると感じました。なぜなら、時間について私たちが当たり前だと思っていることを疑うことで、仕事や経営において、私たちが何を測り、何を重要だと判断しているのかを見直せるからです。

時間は、本当に管理すべき資源なのでしょうか。早く終わる仕事は、よい仕事なのでしょうか。そして、経営者、管理職、従業員は、同じ時間軸で仕事を考えているのでしょうか。今回は『時間は存在しない』を思考の起点として、時間の効率化、生産性、意思決定、人材育成、経営戦略について、Case OSとして考察してみたいと思います。

今回紹介する本

カルロ・ロヴェッリ『時間は存在しない』

著者：カルロ・ロヴェッリ
訳者：冨永 星
出版社：NHK出版
刊行：2019年8月29日

本書の著者カルロ・ロヴェッリは、ループ量子重力理論の研究で知られる理論物理学者です。私たちが普段、何の疑問も持たずに使っている「時間」という概念を、相対性理論、量子論、熱力学などの観点から捉え直しています。

本書の前半では、時間がどこでも同じ速さで流れているわけではないこと、物理法則の基本的な記述には必ずしも時間の向きが現れないこと、宇宙全体に共通する絶対的な「現在」が存在しないことなどが説明されています。さらに、世界を固定した物の集合としてではなく、出来事や関係の集まりとして捉える見方が提示されています。

「時間は存在しない」という刺激的なタイトルですが、私たちが日常で使う時計や、出来事の順序を否定するだけの本ではありません。むしろ、私たちが当然だと思っている時間の姿は、本当に世界の根本的な性質なのか、という問いを投げかけています。

また、物理学の法則をそのまま経営へ当てはめるわけではありません。物理学によって確認されている事実と、それを起点にCase OSが考える経営・組織への示唆は、明確に区別して扱います。

1．「時間は誰にとっても同じ」という前提を疑う

私たちは通常、時間は誰にとっても同じように流れていると考えています。1時間は60分であり、1日は24時間です。東京にいる人も、大阪にいる人も、同じ時間の単位を使っています。こうした時間の共通性があるからこそ、私たちは社会生活を営むことができます。

会議の開始時刻を決める。顧客と納期を約束する。給与を計算する。生産計画を立てる。時間を共通の基準として扱うことは、組織運営の重要な前提です。

ところが、本書では、その前提が物理学的には必ずしも成り立たないことが説明されます。例えば、相対性理論によれば、時計の進む速さは、重力の強さや運動の状態によって異なります。地表付近と高い場所では、重力の影響によって時計の進み方がわずかに異なります。また、相対的に運動している時計同士の進み方にも違いが生じます。これらは単なる心理的な感覚の違いではなく、物理学で扱われる実際の現象です。

さらに、相対性理論では、宇宙全体で共通する絶対的な「現在」を定義することもできません。ある場所で同時に起きたと判断される出来事が、別の観測者にとっても同時であるとは限らないのです。私たちが当たり前だと思っている、一つの時間が世界全体を包み、同じ速さで流れているというイメージは、現代物理学の世界像とは異なっています。

ただし、ここには注意が必要です。相対性理論によって時計の進み方が異なることと、会社員が仕事の時間を長く感じたり短く感じたりすることは、同じ現象ではありません。また、物理学で普遍的な時間が存在しないことから、勤務時間や期限を管理する必要がないという結論が導かれるわけでもありません。ここで私が考察の起点としたいのは、科学的な現象を経営へ直接当てはめることではなく、私たちが時間を一つの共通した尺度で捉えることに、どのような限界があるのかという問いです。

例えば、同じ1時間を使った二人の社員がいたとします。一人は、定型的な資料作成を行いました。もう一人は、顧客との対話を通じて、これまで気づいていなかった重要な問題を発見しました。

仕事にかかった時間は同じです。しかし、そこで生まれた価値は、同じ尺度では比較しにくいでしょう。もちろん、資料作成にも重要な役割があります。顧客との対話も、何も成果につながらない場合があります。大切なのは、時間の長さだけでは、仕事の価値を判断できないということです。

企業では、労働時間、作業時間、会議時間、研修時間など、さまざまな時間を測定しています。これらの数字は、労務管理や業務改善のために重要です。しかし、それらが測定しているのは、必ずしも仕事の成果や価値そのものではありません。

私は、本書を読むことで、この当たり前の違いを改めて意識しました。時間を測ることと、時間によって生まれた価値を測ることは、別の問題なのです。

2．時間を短縮することと、成果を高めることは同じではない

企業の生産性向上というテーマでは、時間の短縮が重要な目標になることがあります。残業時間を減らす。会議時間を短くする。資料作成を効率化する。業務を自動化する。こうした取り組みは、企業にとっても従業員にとっても重要です。

特に、長時間労働によって健康や生活に影響が生じている場合には、労働時間を減らすこと自体が重要な目的になります。その意味で、時間の効率化を軽視すべきではありません。ただし、業務効率化によって削減された時間と、組織全体の生産性が高まったことは、必ずしも一致しません。

例えば、ある企業で、顧客への提案書作成に平均4時間かかっていたとします。生成AIを活用したことで、資料作成の時間を1時間に短縮できた。この場合、資料作成の効率は明らかに改善しています。

しかし、その資料によって顧客の理解が深まったのか、提案の採用率が高まったのか、顧客との関係が強化されたのかは、別に確認する必要があります。場合によっては、資料が早く完成するようになった結果、顧客の課題について考える時間が減り、提案の質が下がってしまう可能性もあります。逆に、削減された時間を顧客へのヒアリングや提案内容の検討に使えば、これまで以上の価値を生み出せるかもしれません。

ここで重要なのは、何時間削減できたのかだけではなく、その時間を削減したことで、何が変わったのかということです。私は、企業の業務改善では、この二つが混同されることに注意が必要だと考えています。

例えば、会議を減らしたこと自体を成果として評価したとします。確かに会議に参加する時間は減ります。しかし、関係者の認識合わせが不足し、後から確認や修正が増えれば、全体の仕事量は減っていないかもしれません。

一方、これまで必要のなかった報告会議を廃止し、各担当者が本来の仕事へ集中できるようになったのであれば、実際の生産性向上につながる可能性があります。その違いを判断するには、時間の長さだけではなく、仕事の目的と結果を見る必要があります。

ここで、もう一つ考えたいことがあります。企業では、仕事に直接手を動かしている時間と、仕事が完了するまでに経過している時間が異なることがあります。

例えば、ある申請業務を考えてみます。担当者が申請書を作成するのに1時間かかる。上司が内容を確認するのに30分かかる。別の部門が最終承認を行うのに30分かかる。実際に作業している時間は、合計2時間です。しかし、上司の確認を待つ時間や、他部門の承認を待つ時間が長ければ、申請が完了するまでに1週間かかるかもしれません。

この場合、担当者の書類作成時間を1時間から30分へ短縮しても、申請全体の完了までの期間は、ほとんど変わらない可能性があります。改善すべきなのは、担当者の作業速度ではなく、確認や承認の流れなのかもしれません。

こうした違いは、業務プロセスを考える際に重要です。仕事が完了するまでの時間には、実際に作業している時間だけでなく、待ち時間、引き継ぎ、確認、手戻りなどが含まれています。

もちろん、必要な確認を省略してよいわけではありません。契約、安全、品質などに関わる承認には、重要な役割があります。しかし、何のためにその確認を行っているのかが曖昧なまま、長い時間が経過している場合もあるでしょう。そのような場合、個人の仕事を速くするよりも、組織全体の仕事の流れを見直す方が効果的かもしれません。

ここから私は、次のように考えます。

時間短縮は、重要な手段です。しかし、その手段が何を実現するためのものなのかを見失わないことが重要なのだと思います。

3．経営者と現場は、同じ「現在」を生きているのか

本書で考えさせられたもう一つの論点が、「現在」という概念です。私たちは普段、過去があり、現在があり、その先に未来があると考えています。しかし、本書では、相対性理論によって、世界全体に共通する絶対的な現在という考え方が成り立たないことが説明されています。

ここから私は、経営や組織の中にも、異なる時間軸が同時に存在していることを考えました。もちろん、企業の中で時間軸が異なるという話は、物理学的な同時性の問題とは別です。ここでは、経営や仕事を理解するための比喩として考えてみたいと思います。

例えば、同じ企業に所属していても、経営者と営業担当者、人事担当者では、重視している時間軸が異なります。経営者は、3年後や5年後の事業の成長を考えているかもしれません。営業担当者は、今月の売上や、今日対応しなければならない顧客の問題を考えています。

人事担当者は、将来の事業を担う管理職候補を、数年かけて育成することを考えているかもしれません。そして、若手社員は、目の前の仕事を覚えながら、半年後や1年後にどのような能力を身につけたいかを考えているかもしれません。同じ会社で働いていても、見ている時間軸が異なるのです。

ここに、組織の問題が生まれることがあります。例えば、経営者が「将来の成長のために、新しい事業へ挑戦してほしい」と考えていたとします。一方、現場の管理職は、今期の業績目標を達成することを求められています。

新しい事業へ挑戦するために人を動かせば、既存事業の売上が一時的に下がるかもしれません。新しい技術を学ぶ時間を確保すれば、目の前の業務に使える時間は減ります。管理職からすると、経営者の方針を理解していても、短期的な成果を優先した方が合理的な場合があります。その結果、経営者は「現場が変化に対応してくれない」と感じ、管理職は「経営者は現場のことを理解していない」と感じるかもしれません。

これは、どちらか一方の意識が低いという問題ではないと思います。何を、どの時間軸で成果として評価しているのかが、異なっている可能性があるのです。

同じことは、人材育成でも起こります。人事部門が、将来の経営幹部を育成するための研修を企画したとします。しかし、現場の管理職からすると、その研修に社員を参加させることで、目の前の業務に支障が生じるかもしれません。研修の効果がすぐに表れないのであれば、参加させる意味を感じにくいこともあるでしょう。

一方、人事部門からすると、将来の事業を担う人材を育てるには、一定の時間が必要です。そのため、短期的な業務効率だけで育成の必要性を判断されると、長期的な人材形成が進まなくなる可能性があります。ここで必要なのは、どちらかの時間軸を正しいと決めることではありません。短期的に達成すべき成果と、長期的に形成すべき能力や事業基盤を、どのように両立させるのかを考えることです。

そのためには、経営者が長期的な目標を示すだけでは不十分です。その目標を達成するために、今期は何を優先し、何を減らし、何に時間を使うべきなのかを具体化する必要があります。

また、人材育成に時間を使うのであれば、管理職の業務負荷や評価制度についても考える必要があります。目の前の業績だけで評価しながら、長期的な人材育成も同時に求めるのであれば、管理職にとって矛盾した期待になってしまう可能性があるからです。私は、組織の時間を考えるとき、個人の時間管理だけでなく、異なる時間軸を持つ人たちの判断を、どのようにつなぐかという視点が必要だと考えています。

4．世界が「物」ではなく「出来事」でできているなら、仕事の成果をどう捉えるか

本書の第二部では、世界を固定した物の集合としてではなく、出来事や関係の集まりとして捉える考え方が提示されています。私たちは、世界の中に物が存在し、その物が時間の中で変化していくと考えがちです。しかし、著者は、出来事や相互作用に注目することで、時間や世界の捉え方そのものを見直そうとしています。

この議論は物理学上の世界像を扱ったものであり、企業経営を説明するための理論ではありません。ただ、私は、この考え方を起点に、組織をどのように見ているかを問い直すことができると感じました。

例えば、私たちは企業を理解するとき、組織図や人事制度、業務分掌、役職などに目を向けます。そこには、部門があり、管理職がいて、社員が配置されています。これらは、組織を理解するうえで重要な情報です。

しかし、組織図が同じであっても、実際の組織の状態は大きく異なる場合があります。例えば、同じ営業部門でも、顧客の課題を積極的に共有し、メンバー同士が協力している組織もあれば、各担当者が自分の売上だけを考え、情報共有が進まない組織もあるでしょう。組織図だけを見ても、その違いは十分に分かりません。

実際に何が起きているのかを見る必要があります。誰が誰に相談しているのか。どのような情報が共有されているのか。問題が起きたとき、誰がどのように判断しているのか。私は、組織を理解するには、制度や構造だけでなく、その中で起きている出来事や人と人との関係を見ることが重要だと考えています。

ここから、時間の使い方についても新しい問いが生まれます。例えば、ある管理職が、毎週30分の1on1を実施しているとします。1年間継続すれば、多くの時間を部下との対話に使ったことになります。

しかし、その時間を使ったことで、何が変わったのでしょうか。部下が自分の問題を整理できるようになったのか。新しい仕事へ挑戦するようになったのか。仕事に必要な情報を上司へ伝えられるようになったのか。あるいは、単に毎回の業務進捗を確認するだけで終わっていたのでしょうか。

もちろん、進捗確認にも必要な役割があります。しかし、1on1を何回実施したのか、何時間使ったのかという数字だけでは、その取り組みの価値は分かりません。本来の目的に照らして、何が変化したのかを見る必要があります。

同じことは、研修にも当てはまります。例えば、管理職研修を1日実施したとします。受講者が研修内容を理解し、満足度も高かった。それは重要な成果の一つです。

しかし、その後、職場での部下への関わり方が変わらなければ、研修の目的を十分に達成したとは言えないかもしれません。反対に、研修を通じて一つの判断基準を学び、それを職場で繰り返し実践することで、管理職の行動が変化する場合もあるでしょう。ここで大切なのは、時間の長さよりも、時間を通じてどのような出来事や変化が生まれたのかということです。

私は、この視点を、コンサルティングの仕事にも適用できると思います。コンサルタントがどれだけの時間をかけて分析したのか。どれだけ多くの資料を作成したのか。それらは、仕事のプロセスを説明する情報です。しかし、顧客にとって重要なのは、その分析や提案によって、何を理解し、何を判断できるようになったのかということでしょう。

もちろん、顧客へ提供する価値は案件によって異なります。しかし、作業時間が長いほど価値が高いとは限らないという点は、共通していると思います。ここでCase OSとして考えたいのは、組織の成果を、投入した時間だけでなく、その時間によって生まれた変化から捉えることです。

ただし、時間の長さを無視してよいという意味ではありません。同じ成果を少ない時間で実現できるのであれば、効率は高まります。また、長時間働き続けることで健康を損なってしまえば、仕事の継続性に問題が生じます。したがって、投入した時間と、そこから生まれた成果の両方を見ることが重要なのです。

5．過去から未来へ一直線に進むという考え方は、経営判断に何をもたらすのか

本書では、時間が過去から未来へ一方向に流れているという私たちの直感についても、深く考察されています。特に重要なのが、時間の向きとエントロピーの関係です。

私たちは日常の中で、過去と未来を明確に区別しています。昨日の出来事は覚えていますが、明日何が起こるかを同じように知ることはできません。壊れたコップが自然に元へ戻ることは、通常ありません。こうした時間の非対称性について、本書では熱力学やエントロピーの観点から考察が進められています。

ただし、ここから企業活動における不可逆性が物理学によって直接証明されるというわけではありません。ここでは、過去から未来へという時間の捉え方を、経営における意思決定の問題へ置き換えて考えてみたいと思います。

企業の意思決定には、後から比較的容易に変更できるものと、変更に大きな費用や影響を伴うものがあります。例えば、社内資料のフォーマットを変えることは、比較的やり直しやすいでしょう。一方、大規模な設備投資や、事業拠点の閉鎖、重要な取引先との契約などは、一度決定すると簡単には元に戻せない場合があります。

ここで重要になるのは、意思決定のスピードだけではありません。その決定を後から変更できるのか、変更する場合にどの程度の影響が生じるのかを考える必要があります。

例えば、新しい事業への投資を検討しているとします。将来の需要を完全に予測することはできません。そのため、最初から大きな設備投資を行うのではなく、小規模な実験や段階的な投資によって需要を確認する方法が考えられます。

一方、事業によっては、最初から一定規模の設備を整えなければ、そもそも実験ができない場合もあります。また、投資を先送りすることで、競合企業に市場を奪われる可能性もあるでしょう。したがって、すべての事業で小さく始めればよいというわけではありません。重要なのは、投資によって得られる可能性と、失敗した場合の影響、さらに後から判断を変更できる余地を合わせて考えることです。

この論点は、前回の『不確実性超入門』ともつながります。前回は、未来を正確に予測することよりも、予測が外れたときに判断を修正できることの重要性を考えました。今回は、そこにもう一つの視点が加わります。その判断を修正するために、どれだけの時間と費用が必要になるのか。

前回の記事はこちらです。

例えば、新しいサービスを開始する際、顧客の反応に応じて価格や提供方法を変更できる仕組みがあれば、比較的早く修正できるかもしれません。一方、大規模な設備投資や長期の契約によって事業の構造が固定されている場合、変更には大きな費用が必要になるでしょう。私は、こうした違いも、経営における時間の重要な側面だと考えています。

さらに、組織や人材育成についても同じことが言えます。人材育成を後回しにし続け、数年後に管理職候補が不足していると分かったとします。その時点で研修を増やしても、過去の数年間に積むはずだった経験を、すべて短期間で取り戻せるわけではありません。

顧客との信頼関係についても同様です。長年かけて築いてきた関係を失った場合、追加の広告費を投入すればすぐに回復できるとは限りません。

もちろん、こうした問題は物理学の時間の非対称性と同じ現象ではありません。しかし、経営においても、ある時点でしか得られない経験や、後から簡単には回復できない価値が存在します。だからこそ、短期的な成果だけでなく、長期的に蓄積されるものや、失うと回復に時間がかかるものを見る必要があるのです。

6．人材育成に必要なのは「時間」なのか、それとも「経験」なのか

ここで、時間と人材育成の関係について、もう少し深く考えてみたいと思います。企業では、人材育成を考える際、一定の年数や経験期間を基準にすることがあります。例えば、入社3年目までに基本的な仕事を習得する。管理職候補として、複数の部門を経験してもらう。一定期間のマネジメント経験を積んだ人を、次の役職へ登用する。

こうした考え方には合理性があります。仕事の能力は、知識を学ぶだけでなく、実際の経験を通じて身につく部分があるからです。しかし、ここで考えたいのは、同じ期間を経験した人が、同じように成長するとは限らないということです。

例えば、同じ3年間、営業を担当していた二人の社員がいたとします。一人は、毎年似たような顧客や商品を担当し、安定した仕事を続けていました。もう一人は、新しい顧客の開拓や難しい案件への対応、他部署との協働など、さまざまな経験を積んでいました。

もちろん、どちらが必ず高い能力を持っているとは言えません。同じ仕事を継続することで、専門性が深まる場合もあります。一方、新しい経験が多いだけで、十分な振り返りや学習がなければ、能力が高まるとは限りません。

ただ、少なくとも、勤務年数だけで能力を判断することには限界があるでしょう。ここで重要になるのは、何年経験したのかだけではなく、その期間に何を経験し、どのような判断を行い、何を学んだのかということです。

私は、管理職育成を考える際にも、同じ視点が必要だと思います。管理職研修を何日間実施したか。1on1を何回実施したか。部下育成に何時間使ったか。これらの情報だけでは、管理職の能力がどの程度高まったのかを十分に判断できません。

むしろ、実際に部下へ仕事を任せ、結果を振り返り、次の任せ方を変えた経験があるかどうかが重要になるかもしれません。組織内の問題について、上司や部下と意見が異なる状況でも、必要な判断を行えたか。失敗したときに、責任を曖昧にせず、原因を確認し、改善につなげられたか。こうした経験の質が、管理職としての成長に影響する可能性があります。

ただし、経験を増やせばよいという単純な話でもありません。新しい仕事を次々と与えるだけでは、本人が学んだことを整理する時間が不足する場合があります。また、常に難しい仕事を任せ続ければ、過剰な負荷が生じる可能性もあります。したがって、人材育成では、経験することと、その経験を振り返ることの両方が必要だと思います。

例えば、ある若手社員に新しいプロジェクトを任せたとします。プロジェクトの終了後、単に成果を評価して終わるのではなく、どのような判断が難しかったのか、何がうまくいったのか、次に同じ仕事を担当するとしたら何を変えるのかを考える機会を設ける。その振り返りによって、経験が次の仕事へ活かされる可能性があります。ここには、時間の量だけでなく、時間の中で起きる経験と学習の関係を見る必要があります。

私は、ここでジョブ・クラフティングの考え方も思い出しました。同じ仕事を担当していても、本人が仕事の進め方や人との関係、仕事の意味づけを工夫することで、異なる経験が生まれる可能性があります。

一方、組織がその工夫を許容しなければ、本人の能力を活かせる範囲は限られます。つまり、成長の速さを個人の努力だけで説明することも、適切ではないでしょう。

どのような経験を提供し、その経験をどう振り返り、次の挑戦へつなげるのか。企業や管理職が、その条件を整えることも重要です。人材育成で見るべきなのは、単に何年かけたかではなく、その時間を通じて本人の判断や行動がどのように変化したかということです。

7．Case OSとして考える――組織の時間を、どう設計し直すか

ここまで、本書を起点に、時間の捉え方をさまざまな角度から考えてきました。では、実際に企業や組織で時間の使い方を見直すには、何から始めればよいのでしょうか。

私は、最初から新しい時間管理制度を導入する必要はないと考えています。むしろ、現在の仕事の中で、時間がどのように使われ、どのような価値を生み出しているのかを確認することから始められるはずです。

例えば、ある部門で、社員の残業時間が長く、生産性が低いという問題があったとします。ここで、すぐに会議時間を減らす、作業を効率化するという対応を考えることもできます。しかし、その前に、時間がどのように使われているのかを確認します。

社員が実際に作業している時間は、どれくらいあるのか。上司や他部署の判断を待っている時間は、どれくらいあるのか。確認不足や認識の違いによって、仕事をやり直している時間はないか。そして、本来必要な顧客対応や改善活動、人材育成の時間が、十分に確保されているか。こうした点を整理すると、単なる作業時間の問題ではないことが見えてくるかもしれません。

例えば、社員が忙しい原因が、作業そのものの量ではなく、頻繁な確認や手戻りにあると分かったとします。その場合、社員に仕事のスピードを上げるよう求めるよりも、判断基準や業務の進め方を見直す方が効果的かもしれません。

あるいは、短期的な業績を優先するあまり、業務改善や人材育成の時間を確保できていないと分かったとします。その場合、目の前の仕事を効率化するだけでなく、将来の生産性を高めるための活動を、どのように組み込むかを考える必要があるでしょう。

ここで私は、時間を次の3つの観点から確認することを提案したいと思います。

例えば、あるチームで、毎週行っている会議を見直すとします。まず、会議にどれだけの時間を使っているのかを確認する。次に、会議で必要な判断が行われているのか、逆に決定を先送りしていることはないかを確認する。そして、その会議によって、実際の仕事の進め方や顧客への対応に変化が生まれているのかを確認する。この3つを考えれば、会議時間を短縮すべきなのか、参加者を減らすべきなのか、あるいは会議の内容そのものを見直すべきなのかを判断しやすくなります。

同じことは、研修でも考えられます。何時間の研修を実施したのか。研修で学んだことを実践するための時間や機会が確保されているのか。そして、研修後に受講者の行動や仕事の成果が変わったのか。こうした点を確認することで、研修時間を増やすべきなのか、研修後の職場での実践支援を強化すべきなのかを考えられます。

もちろん、すべての成果を短期間で測定できるわけではありません。特に、人材育成や組織文化の変化は、短期的な数値だけでは十分に評価できない場合があります。そのため、短期的に確認できる行動の変化と、長期的に確認すべき成果を区別する必要があります。

例えば、管理職研修であれば、研修直後には知識の理解度や、実際に試した行動を確認する。その後、一定期間を経て、部下への関わり方や、仕事の任せ方にどのような変化があったかを確認する。さらに、その変化がチームの成果や人材の成長へつながっているかを考える。こうした段階的な確認が考えられます。

ここで重要なのは、測定項目を増やすことそのものではありません。何を実現するために時間を使い、その結果、何が変わったのかを判断できる状態をつくることです。私は、これが時間の効率化を、組織の成果へつなげるための重要な視点だと考えています。

8．「忙しい組織」ほど、時間そのものを見失っていないか

最後に、今回の考察をもう一段深めたいと思います。企業の中では、「時間がない」という言葉が頻繁に使われます。

新しいことに挑戦する時間がない。部下を育成する時間がない。業務を改善する時間がない。将来の事業について考える時間がない。

これらは、実際に起きている問題だと思います。業務量が多く、人員が不足していれば、本当に時間を確保できない場合があります。単に時間の使い方を変えるだけでは、解決できないこともあるでしょう。

しかし、ここで一度考えたいことがあります。本当に時間がないのでしょうか。それとも、時間を使うべきことの優先順位が定まっていないのでしょうか。

例えば、経営者が、新しい事業の立ち上げを重視しているとします。しかし、経営会議では、既存事業の売上や費用、短期的な業績の確認に、ほとんどの時間を使っている。新規事業について議論する時間がなければ、当然、その検討は進みにくくなります。

この場合、問題は経営者の時間管理能力だけではないかもしれません。何を経営の重要課題として扱い、どこに時間を配分しているのかという、優先順位の問題である可能性があります。

また、管理職についても同様です。部下の育成が重要だと理解していても、目の前の業績目標を達成するため、自分がプレイヤーとして多くの仕事を抱えている。その結果、部下へ仕事を任せる時間がなくなり、育成も進まない。部下が成長しないため、管理職がさらに多くの仕事を抱え込む。こうした循環が生まれれば、管理職はますます忙しくなるでしょう。

この問題を、管理職個人の時間管理だけで解決することは難しいと思います。仕事の役割分担や権限委譲、評価制度などを見直す必要があるかもしれません。ここで私は、時間の問題を、個人の問題としてだけ捉えないことが重要だと考えています。

社員が時間をうまく使えていないのか。組織が、時間を使うべき活動を明確にできていないのか。あるいは、業務の構造によって、必要以上の時間が生じているのか。その原因によって、適切な対応は異なります。

もう一つ、私が重要だと考えるのは、時間の短縮によって生まれた余裕を、どのように使うのかという問題です。例えば、AIによって資料作成や情報整理の時間を削減できたとします。その時間を、単純に別の作業で埋めるのであれば、社員は以前と変わらず忙しいままかもしれません。

一方、顧客の課題を深く理解するために使う。新しい技術を学ぶ。チームの仕事を見直す。そうした活動へ時間を使えば、将来の成果へつながる可能性があります。

また、仕事の負荷が高かったのであれば、削減された時間を休息や健康の維持へ振り向けることにも意味があります。ここで大切なのは、時間を減らすことだけでなく、減らした時間を何に使うのかを考えることです。

ただし、時間の価値をすべて経済的な成果へ換算すべきでもありません。休息、健康、家族との時間、自分自身の学習など、企業の売上や利益へ直接結びつかなくても、重要な時間があります。それらを軽視して、すべての時間に生産性を求め続ければ、働き方そのものが持続しなくなる可能性があります。時間を効率的に使うことと、人生や仕事を豊かにすることは、同じではないのです。

私は、『時間は存在しない』を読むことで、この点についても考えさせられました。私たちは時計によって時間を測ることができます。しかし、その時間にどのような意味があったのかを、時計だけで測ることはできません。

ここからCase OSとして、今回最も伝えたい考察をまとめたいと思います。

もちろん、だからといって、時間管理が不要になるわけではありません。納期を守ること、労働時間を適切に管理すること、限られた経営資源を効率的に使うことは、引き続き重要です。ただし、それらは目的を実現するための手段です。私は、時間を短縮することだけでなく、時間によって何を生み出すのかまで考えることが、これからのマネジメントに必要なのだと思います。

結論｜時間を管理することから、時間の意味を考えることへ

『時間は存在しない』は、私たちが当たり前だと思っている時間の姿を、根本から問い直す本です。時間は、いつでもどこでも同じように流れているわけではない。宇宙全体に共通する絶対的な現在があるわけでもない。そして、世界を固定した物の集合としてではなく、出来事や関係の中で捉えるという視点が提示されています。

もちろん、これらは物理学上の議論であり、そのまま経営理論になるわけではありません。しかし、私は、この本を読むことで、ビジネスにおける時間の捉え方を考え直すことができました。

私たちは、時間を管理することに多くの労力を使っています。会議時間を減らす。残業時間を減らす。仕事を早く終わらせる。意思決定を速くする。それらは重要な取り組みです。しかし、時間を短縮したことだけでは、組織の成果が高まったとは言えません。同じ時間を使っても、生まれる価値は異なります。

また、経営者と現場、管理職と部下では、重視している時間軸が異なる場合があります。短期的な成果を求めることと、長期的な人材育成を進めることが、対立する場合もあるでしょう。さらに、過去の成功体験に基づいて判断を続けることが、将来の選択肢を狭めてしまう可能性もあります。だからこそ、私は、時間を単なる量として管理するだけではなく、時間の中で何が起き、何が変わり、どのような価値が生まれているのかを考える必要があると思います。

経営者であれば、今、何に時間を使うことが将来の事業につながるのか。管理職であれば、自分の時間をどのように使えば、部下やチームの能力が高まるのか。人事担当者であれば、どのような経験と時間の使い方が、人材の成長につながるのか。そして、従業員一人ひとりも、仕事に費やした時間を通じて、何を学び、どのような価値を生み出したいのか。そのような問いを持つことが重要なのではないでしょうか。

ここで、今回のCase OSとしての考察を、もう一度整理したいと思います。

時間を短縮することは、目的ではありません。何を実現するために時間を使い、何を減らすべきなのか。その判断をするためには、まず自分たちが時間をどのように捉えているのかを確認する必要があります。

もし、組織の生産性や働き方を見直したいと考えているのであれば、次の問いから始めてみるとよいかもしれません。「私たちの組織は、時間を使ったことを評価しているのでしょうか。それとも、その時間によって生まれた価値や変化を評価しているのでしょうか。」

もちろん、すべての仕事で短期的な成果が求められるわけではありません。何も変わらなかったように見える時間が、後から重要な意味を持つこともあります。だからこそ、時間の価値を一つの尺度だけで判断しないことも大切です。

私は、『時間は存在しない』という物理学の本から、仕事や経営における非常に重要な問いを受け取ったように感じました。時間をどう管理するか、だけではない。その時間を使って、私たちは何を生み出したいのか。その問いに向き合うことが、経営や仕事のあり方を考え直す出発点になるのではないでしょうか。

Case OS BOOKS #106

今回紹介した本

『時間は存在しない』

免責事項

本記事は、カルロ・ロヴェッリ著、冨永星訳『時間は存在しない』（NHK出版、2019年）を起点として、筆者が経営、組織開発、人材育成、マネジメントの観点から独自に考察したものです。

添付された資料は書籍の一部であり、本記事では確認できた範囲を中心に扱っています。書籍の内容とCase OSとしての解釈・評価は、必ずしも同一ではありません。

また、物理学における時間の相対性、エントロピー、出来事や関係についての議論を、企業経営の科学的な根拠として扱うものではありません。ビジネスへの応用については、書籍の考え方を思考の起点とした筆者独自の解釈を含みます。

本文中の企業や職場の事例は、論点を説明するための仮想例です。特定の企業や人物について述べたものではありません。

労働時間、勤務管理、納期、契約、評価制度などの実際の運用にあたっては、法令、事業特性、企業の制度、個別事情などを踏まえた判断が必要です。

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