予測できない時代に、なぜ計画を立てるのか？｜『不確実性超入門』で考える、VUCA時代の経営判断【Case OS BOOKS #105】

Case OS BOOKS #105

未来を予測することが難しい時代。それでも企業は、計画を立て、投資を決め、人を育てなければなりません。不確実性をなくせないのであれば、何を判断基準にすればよいのでしょうか。

「これから市場はどう変化するのか」
「3年後、どのような事業が成長しているのか」
「生成AIの普及によって、自社の仕事はどう変わるのか」
「今、どこに投資すべきなのか」

企業の経営者や管理職にとって、将来を見通しながら意思決定を行うことは、重要な仕事です。経営戦略を立案する際には、外部環境を分析し、市場の成長性や競争環境を予測します。中期経営計画では、売上や利益の目標を設定し、そこから必要な施策を考えます。人事部門でも、将来必要になる人材や能力を想定し、採用や育成の計画を立てていきます。こうした取り組みは、企業経営に不可欠です。

しかし、ここで一つ考えたいことがあります。その計画は、前提となる予測が外れたとき、どうなるのでしょうか。

例えば、ある企業が、今後3年間は市場が拡大すると予測し、設備投資と採用を増やしたとします。ところが、想定していなかった競合企業の参入や技術革新、顧客ニーズの変化によって、市場の構造そのものが変わってしまった。

そのとき、当初の計画を守り続けるべきなのでしょうか。それとも、すぐに方針を変更すべきなのでしょうか。計画を変更すれば、これまでの投資が無駄になるかもしれません。一方、計画に固執すれば、損失がさらに拡大する可能性もあります。どちらを選んでも、結果を完全に予測することはできません。

近年、こうした環境を表す言葉として「VUCA」が使われています。Volatility（変動性）、Uncertainty（不確実性）、Complexity（複雑性）、Ambiguity（曖昧性）。将来の予測が難しく、従来の成功パターンが通用しにくい環境を捉えるための考え方です。

ただ、私は「VUCAの時代だから、変化に対応できる組織が必要だ」という説明だけでは、十分ではないと感じています。そもそも、なぜ未来を予測することは難しいのでしょうか。予測できないことと、何も分からないことは同じなのでしょうか。そして、予測が外れる可能性があるなかで、どのように合理的な判断をすればよいのでしょうか。

今回の『不確実性超入門』は、こうした問いを考えるうえで、非常に重要な視点を提供してくれる本だと思います。特に考えさせられたのは、私たちが不確実性そのものよりも、不確実性に対する自分たちの認識や反応によって、大きな失敗を生み出してしまう可能性があるということです。今回は本書を起点に、VUCAという言葉を単なる環境変化の説明として使うのではなく、不確実な世界で経営者、管理職、従業員がどのように判断すべきかを、Case OSとして考察します。

今回紹介する本

田渕直也『最強の教養 不確実性超入門』

著者：田渕直也
出版社：ディスカヴァー・トゥエンティワン
刊行：2016年4月

本書は、金融市場や歴史上の出来事などを題材に、不確実性がなぜ生まれるのか、人はなぜそれを正しく理解できないのか、そしてどのように向き合うべきなのかを解説しています。中心となるのは、ランダム性、フィードバック、バブル、人間の心理バイアスという4つの論点です。

私たちは、結果を見て原因を考え、過去の成功から未来を予測しようとします。しかし、本書では、結果には偶然が含まれること、小さな変化が大きな結果へつながること、成功そのものが次の失敗を生み出すこと、さらに人間が自分に都合のよい判断をしてしまうことなどが説明されています。

本書は2016年に刊行されていますが、そこで扱われている不確実性の仕組みは、今の経営環境を考えるうえでも参考になります。なお、本書そのものは、現代のVUCA経営を解説することを主目的とした書籍ではありません。今回は、本書が示す不確実性の構造を、Case OSとして経営・組織・マネジメントの問題へ翻訳して考えていきます。

1．VUCAとは「変化が激しい時代」なのか――まず、不確実性の正体を捉え直す

VUCAという言葉を聞くと、変化の激しい時代、先が読めない時代という説明を思い浮かべる人が多いかもしれません。もちろん、それは間違いではありません。ただ、VUCAを構成する4つの要素は、同じ問題を指しているわけではありません。

変動性は、例えば原材料価格や為替、需要などが大きく変化する状況です。不確実性は、今後何が起きるのか、その可能性を十分に把握できない状況です。複雑性は、複数の要因が絡み合い、何が結果を生み出しているのか把握しにくい状態です。曖昧性は、起きている出来事に対して、複数の解釈が成り立つ状態です。

この違いは、実務上かなり重要だと思います。例えば、原材料価格の変動が問題なのであれば、調達先の分散や価格転嫁、在庫の持ち方などを検討することができます。

一方、新しい技術が自社の事業をどう変えるのかが分からないのであれば、調達先を増やすだけでは問題を解決できません。技術を理解し、顧客の反応を確認し、小さく試すことが必要になるでしょう。

また、組織内のさまざまな問題が複雑に絡み合っているのであれば、情報を集めるだけでは足りないかもしれません。要因同士がどのように影響し合っているのかを考える必要があります。つまり、VUCAへの対処を考えるには、まず何が分かっていて、何が分からないのかを区別しなければなりません。

本書では、不確実性を生み出す要因として、ランダム性やフィードバックなどが取り上げられています。例えば、コイン投げを考えてみます。表か裏かという結果を、毎回正確に予測することはできません。しかし、公正なコインであれば、長い試行の中で表と裏がどの程度出るのか、確率的に捉えることはできます。

一方、過去に経験したことのない技術や市場の変化については、そもそもどのような結果が起こり得るのか、十分に列挙できない場合があります。これらは、同じ「予測できない」でも、問題の性質が異なります。前者は、個々の結果を予測できなくても、ある程度の確率的な評価ができる場合です。後者は、発生する事象やその影響、確率自体を十分に見積もれない場合です。

さらに、実際の経営環境では、こうした問題が重なり合います。市場の変化を予測できないだけでなく、企業や顧客の行動が互いに影響し合い、当初は想定していなかった結果が生まれることもあります。

ここで私が重要だと考えるのは、不確実性をすべて同じ方法で解決しようとしないことです。データを増やせば予測しやすくなる問題もあります。しかし、データを増やしても、将来のすべての出来事を予測できるわけではありません。

また、予測できないからといって、何も考えずに行動してよいわけでもありません。予測できる部分は合理的に見積もる。予測できない部分は、予測が外れることを前提に備える。そして、新しい情報が得られたら判断を修正する。こうした区別が必要になります。VUCAとは、単に変化が激しいという環境の説明ではなく、従来の判断方法がどこまで通用するのかを問い直すための概念として捉えたいと思います。

2．結果がよければ判断も正しかったのか――ランダム性が生む錯覚

本書の第1章では、ランダム性が私たちの判断にどのような影響を与えるのかが説明されています。ここで非常に重要なのは、結果を見ただけでは、その結果が実力によって生まれたのか、偶然によって生まれたのかを正確に判断できない場合があるということです。これは、企業の人材育成や評価制度を考える際にも重要な問題です。

例えば、二人の営業担当者がいたとします。Aさんは顧客の課題を丁寧に分析し、提案内容を改善しました。しかし、顧客側の予算が凍結され、受注には至りませんでした。Bさんは従来の営業方法を続けていましたが、たまたま大口顧客から問い合わせが入り、大きな受注につながりました。

この結果だけを見れば、Bさんの方が高い成果を出したことになります。もちろん、企業として成果を評価することは必要です。実際に売上を生み出したという事実には意味があります。しかし、結果だけを根拠に「Bさんの営業方法が優れている」「Aさんのやり方には問題がある」と結論づけてよいのでしょうか。ここには、偶然の影響が含まれている可能性があります。

反対に、Aさんの方法が本当に優れているかどうかも、一度の失敗だけでは判断できません。どちらの方法が望ましいのかを判断するには、提案の質、顧客との関係、活動量、案件の条件、成果の再現性などを確認する必要があります。

私は、ここに経営やマネジメントにおける大きな落とし穴があると感じています。私たちは、成功した企業の事例を研究するとき、その企業が行っていた取り組みに注目します。そして、成功企業が実施していた施策を、自社にも取り入れようとします。もちろん、成功事例から学ぶことには意味があります。ただし、成功した企業が実施していたことと、それが成功の原因であったことは同じではありません。

例えば、ある企業が新しい人事制度を導入した後に業績を伸ばしたとしても、その業績向上が人事制度によって生まれたとは限りません。市場が拡大していたのかもしれません。競合企業が撤退したのかもしれません。新しい商品が成功したのかもしれません。あるいは、複数の要因が重なった可能性もあります。

これは、逆の場合にも当てはまります。優れた施策を実施していても、外部環境の変化によって成果が出ないことがあります。

こうした問題を考えると、私は、企業の評価や意思決定には、少なくとも二つの視点が必要だと思います。一つは、実際にどのような成果が生まれたのかという結果の評価です。もう一つは、その判断が、当時入手できた情報に照らして合理的だったのかという判断過程の評価です。この二つを混同すると、偶然の成功を過大評価し、合理的な挑戦の失敗を過度に否定してしまう可能性があります。

例えば、新しい事業へ投資した結果、想定した売上に届かなかったとします。その際に、投資判断そのものが間違っていたのか、それとも当初は合理的だったものの、予測できなかった変化が起きたのかを区別する必要があります。

もちろん、失敗の原因をすべて不確実性のせいにするべきではありません。必要な情報を集めていなかった。明らかなリスクを見落としていた。自分に都合のよい数字だけを使っていた。そのような場合には、判断過程に問題があったと考える必要があります。

一方、十分な検討を行っていても、予測できない事象によって結果が変わることはあります。ここでCase OSとして考えたいのは、成功と失敗を、結果の良し悪しだけで判断しないことです。

これは経営者だけでなく、人事や管理職にも重要な視点だと思います。社員の能力を評価するとき、成果の再現性をどこまで確認しているでしょうか。新しい施策の効果を検証するとき、施策以外の要因をどこまで考慮しているでしょうか。VUCA時代のマネジメントでは、成果を見ることに加え、その成果がどのような条件で生まれたのかを考える必要があります。

3．なぜ小さな出来事が大きな変化を生むのか――フィードバックの構造

本書の第2章では、フィードバックという仕組みが取り上げられています。ここでいうフィードバックとは、一般的な人材育成で使われる「上司が部下へ助言する」という意味だけではありません。ある出来事の結果が、次の出来事の原因となり、それがさらに新しい結果を生み出していく関係を指しています。

例えば、ある商品がSNSで注目され、売上が伸び始めたとします。売上が伸びることで、さらに多くの人の目に触れる。話題になることで、新たな顧客が集まる。そして、顧客が増えたことが次の話題を生む。こうした循環が生まれれば、最初は小さな変化だったものが、大きな結果へつながる場合があります。

一方、同じ仕組みは、望ましくない方向にも働きます。例えば、ある部門で人員不足が発生したとします。残った社員の仕事が増え、残業時間が長くなる。その結果、疲労や不満が高まり、さらに退職者が出る。退職者が増えることで、残った社員の負担がさらに大きくなる。このような循環が生まれれば、最初は一人の退職だったとしても、部門全体の問題へ発展する可能性があります。

ここで重要なのは、原因と結果が必ずしも比例しないことです。一人が退職したから、業務負荷が一人分だけ増えるとは限りません。その人が持っていた知識や顧客との関係が失われれば、残った社員の仕事が想定以上に増えることもあります。さらに、残った社員の疲弊が新たな退職につながれば、問題は連鎖的に拡大していくでしょう。

本書は、こうした原因と結果の関係が、直感的な予測を難しくすることを説明しています。私は、この視点が、組織開発や問題解決の実務でも非常に重要だと感じます。企業の問題を分析するとき、私たちは原因と結果を整理します。

例えば、若手社員の離職率が高いという問題に対して、原因を調べる。上司とのコミュニケーションが不足している。仕事の負荷が大きい。成長を実感できていない。こうした原因を特定することは重要です。しかし、それぞれが独立しているとは限りません。

仕事の負荷が高まることで、上司が部下と対話する時間が減る。対話が減ることで、若手社員の不安や不満を把握できなくなる。そして、離職者が増えることで、仕事の負荷がさらに高まる。この場合、問題は単純な原因と結果の関係ではなく、互いに影響し合う構造になっています。

そうであれば、上司に1on1の実施回数を増やすよう求めるだけでは、十分に改善しない可能性があります。そもそも、上司が部下と対話する時間を確保できるよう、業務量や役割分担を見直す必要があるかもしれません。

一方で、フィードバックには、変化を拡大するだけでなく、変化を抑え、安定させる働きもあります。例えば、在庫が増えすぎたときに発注量を調整する。品質上の問題が増えたときに原因を確認し、作業方法を修正する。こうした仕組みが適切に機能すれば、問題が大きくなる前に対応できる可能性があります。

ここでCase OSとして考えたいのは、組織の問題を分析するとき、最初の原因を探すだけでなく、問題を拡大させている循環や、逆に問題を抑えている仕組みがないかを見ることです。これは、経営者や管理職にとって重要な視点です。

例えば、売上が伸びているとき、その成長は何によって生まれているのでしょうか。顧客への価値提供が改善され、継続的な需要が生まれているのでしょうか。それとも、一時的な話題性や価格上昇によって、成長しているように見えているだけなのでしょうか。成長を生み出している仕組みを理解しなければ、その成長がどこまで続くのかを判断することは難しくなります。

また、経営者が「もっと売上を伸ばそう」と指示することで、短期的には成果が出ても、現場の負荷が増え、長期的な品質や人材育成へ悪影響が生じる可能性もあります。その場合、短期の成功が、将来の問題を生み出していることになります。

一つの施策が何を改善するかだけでなく、その結果が次にどのような行動や変化を生み出すのか。そこまで考えることが、複雑な組織を理解するために必要なのだと思います。

4．成功している企業ほど危険なのか――バブルと過去の成功体験

本書の第3章では、バブルがなぜ発生し、なぜ崩壊するまで見抜くことが難しいのかが説明されています。バブルと聞くと、株式や不動産などの金融市場を思い浮かべる人が多いかもしれません。しかし、私は、バブルが生まれる仕組みは、企業経営にも通じる部分があると考えています。

例えば、ある企業が新しい商品を発売し、売上が大きく伸びたとします。その成功を受けて、経営者は事業の拡大を決めます。販売拠点を増やし、人材を採用し、設備投資を行う。売上はさらに伸び、投資の成果が表れたように見える。すると、経営者や管理職は、これまでの戦略が正しかったという確信を強めるかもしれません。

もちろん、事業拡大そのものが問題なのではありません。顧客の需要が拡大しているのであれば、積極的な投資が合理的な場合もあります。しかし、ここで考えたいのは、その成功がどのような条件によって生まれているのかということです。

例えば、市場全体が急成長している時期であれば、競争力に課題がある企業でも売上が伸びる場合があります。また、顧客の需要が一時的に高まっている場合、それを長期的な成長と誤認する可能性があります。さらに、売上の増加に合わせて固定費を増やしていけば、需要が減少したとき、急に経営が苦しくなることもあります。つまり、成功が続いていることと、その事業が不確実性に強いことは別の問題です。

ここで、もう一つ重要なのが、損失が発生する可能性の捉え方です。本書では、正規分布では捉えきれない大きな変動や、いわゆる「ファットテール」の問題が取り上げられています。正規分布では、平均から大きく離れた結果は、極めて低い確率で発生すると考えます。しかし、実際の金融市場などでは、正規分布を前提にすると過小評価してしまうような、大きな変動が生じる場合があります。

ここで重要なのは、正規分布が間違った道具だということではありません。現実の変動の性質を十分に確認しないまま、特定の確率モデルを正しいものとして扱ってしまうことが問題なのです。

私は、この考え方を企業の事業計画にも応用できると思います。例えば、新規事業へ投資する際に、売上予測をつくったとします。最も可能性が高い売上を中心に、少し上振れした場合と、少し下振れした場合を考える。そのような検討には意味があります。

しかし、もし市場そのものが成立しなかったらどうでしょうか。想定していた顧客が商品を購入しなかったらどうでしょうか。重要な取引先との契約が終了したらどうでしょうか。競合企業が、まったく異なる方法で顧客の課題を解決し始めたらどうでしょうか。

こうした場合、売上が10％下がる、20％下がるという程度では済まない可能性があります。それにもかかわらず、事業計画の中で小さな変動だけを想定していれば、本当に重要なリスクを見落としてしまうかもしれません。ここから私は、事業計画を考える際には、期待する成果だけでなく、どのような条件が崩れたときに、事業が成立しなくなるのかを確認する必要があると考えます。

もちろん、あらゆる最悪の事態を想定していたら、何も投資できなくなる可能性もあります。極端なリスクを恐れすぎることで、必要な挑戦を避けてしまうことも問題です。

だからこそ、重要なのは、リスクをゼロにすることではありません。どの程度の損失までなら耐えられるのか。どのような状況になれば、投資を縮小するのか。計画を変更するために、何を確認しておく必要があるのか。こうした条件を事前に考えておくことです。

Case OSとしては、次のように捉えています。

これは企業だけでなく、個人のキャリアにも通じると思います。今の仕事で高い評価を受けているからといって、その能力が将来も同じように評価されるとは限りません。逆に、将来の変化を恐れて、今の仕事に集中しなくてよいということでもありません。

現在の成果を生み出している要因を理解しながら、環境が変わった場合にも、自分の能力を活かせるようにする。そうした視点が必要になるのではないでしょうか。

5．なぜ間違いを認められないのか――心理バイアスと組織の意思決定

本書の第4章では、不確実性に対する人間の心理的な反応が取り上げられています。私は、この章が、経営者や管理職にとって特に重要だと感じました。なぜなら、企業の意思決定では、データや分析だけでなく、それを解釈する人の心理が大きく関わるからです。

例えば、ある経営者が、新規事業の成功を強く信じていたとします。事業を開始した後、想定していた売上が得られなかった。そのとき、経営者はどのように考えるでしょうか。

「市場の立ち上がりに時間がかかっているだけだ」
「営業活動がまだ十分ではない」
「もう少し投資すれば成果が出るはずだ」

こうした説明には、合理的な場合もあります。実際に、新規事業が立ち上がるまでに時間がかかることはありますし、追加投資によって成果が改善されることもあるでしょう。

しかし、別の可能性もあります。そもそも顧客の需要を見誤っていた。商品やサービスの提供価値が十分ではなかった。競合企業との差別化ができていなかった。そうした可能性を、経営者が十分に検討していない場合もあるかもしれません。

自分が決めたことだからこそ、その判断が間違っていたと認めることは難しくなります。また、投資した時間や費用が大きいほど、ここでやめてしまうのはもったいないと感じる場合もあるでしょう。

これは、経営者だけに起こる問題ではありません。管理職が、自分の進めてきた施策を正当化することもあります。人事担当者が、導入した制度の効果を過大評価することもあります。社員自身も、自分にとって都合のよい情報だけを集めてしまう場合があるでしょう。

本書では、こうした心理的な反応が、不確実性への合理的な対処を難しくすることが説明されています。ここで私が考えたいのは、正しい情報を集めることと、その情報を正しく受け止められることは別の問題だということです。

例えば、経営会議で事業計画の進捗を報告する場面を考えてみます。担当部門の責任者は、当初の計画がうまく進んでいないことを把握しています。しかし、経営者がその事業の成功を強く期待しているとしたら、どうでしょうか。会議で厳しい意見を伝えることには、心理的な負担が生じるかもしれません。その結果、問題の大きさを小さく見せたり、改善の見込みを過度に楽観的に説明したりする可能性があります。

一方、経営者も、自分の判断を否定する情報に対して、厳しい反応を示してしまうかもしれません。そうなれば、組織に必要な情報が、経営者まで届かなくなります。

ここで、前回のCase OS BOOKSで取り上げた心理的安全性と全員経営の考察がつながります。前回は、心理的安全性を高めることは、単に社員が自由に発言できるようにすることではなく、その情報を経営判断へつなげることが重要だと考えました。今回の不確実性という視点から見ると、さらに重要な意味があります。それは、経営者や管理職の予測が間違っている可能性を、組織として発見できるかということです。

前回の記事はこちらです。

例えば、経営者が新しい事業の成長を予測しているとき、現場の社員が「顧客はそこまで必要としていないのではないか」と感じていたとします。その意見を自由に伝えられることは重要です。しかし、伝えられるだけでは十分ではありません。経営者がその意見を検討し、必要に応じて予測を修正できることが重要です。

もちろん、現場の社員の意見が常に正しいわけではありません。現場の情報だけでは、全社的な戦略や長期的な投資判断を十分に理解できない場合もあります。だからこそ、経営者と現場がそれぞれ持っている情報を共有し、異なる見方を検討する必要があります。

私は、不確実性に強い組織をつくるには、反対意見を歓迎するだけでなく、自分たちの仮説を修正するための情報として扱えるかが重要だと考えています。ここには、経営者や管理職の姿勢が問われます。自分の判断を守るために情報を集めているのか。それとも、自分の判断が間違っている可能性を確かめるためにも情報を集めているのか。この違いは、意思決定の質に大きく影響すると思います。

6．予測できないなら、計画を立てる意味はないのか

ここまで考えてくると、一つの疑問が生まれます。未来を正確に予測できないのであれば、企業が中期経営計画や事業計画を立てることには、どのような意味があるのでしょうか。

私は、不確実性が高いからこそ、計画は必要だと考えています。ただし、その役割を捉え直す必要があります。

通常、経営計画は、将来の目標を定め、そこへ向けて何を実行するかを整理するために使われます。例えば、3年後の売上を現在の1.5倍にする。そのために、新しい市場を開拓し、商品開発を進め、人材を採用する。こうした計画には意味があります。組織として何を目指しているのかを共有し、限られた資源をどこへ配分するかを判断できるからです。

しかし、ここで区別したいことがあります。目標と予測は同じではありません。3年後に売上を1.5倍にしたいというのは、企業が目指す状態です。一方、市場が今後3年間でどれだけ成長するかというのは、将来についての予測です。そして、その予測を踏まえて、どのような施策を実施するかを決めるのが計画です。

この3つが混同されると、問題が生じます。例えば、売上目標を達成するために、必要な市場成長率を逆算したとします。その数字を、実際に市場が成長するという予測として扱ってしまえば、目標を根拠に投資判断を行うことになります。しかし、企業が目指していることと、実際に市場で起きることは別です。

ここで重要なのは、計画を立てる際に、その前提となる仮説を明確にすることです。顧客の需要が増えると考えている理由は何か。競合企業に対して、どのような優位性があるのか。どのような条件が整えば、計画を達成できるのか。そして、どのような変化が起きたら、計画を見直す必要があるのか。

私は、こうした問いを、計画策定の段階で考えておく必要があると思います。

ここで参考になるのが、シナリオ・プランニングという考え方です。これは、未来を一つに決め打ちするのではなく、複数の可能性を考え、それぞれの状況でどのような判断が必要になるかを検討する方法です。

例えば、ある製造業が新規事業への投資を検討しているとします。市場が想定どおりに拡大する場合。競合企業が低価格の商品を投入し、価格競争が激しくなる場合。新しい技術によって、顧客のニーズそのものが変わる場合。

これらは、売上が上振れするか下振れするかだけではなく、事業環境が変わる原因そのものが異なるシナリオです。それぞれの場合に、どのような問題が起きるのかを考えます。市場が拡大するのであれば、生産能力や人材をどのタイミングで増やすべきか。価格競争が激しくなるのであれば、どこまで利益率の低下に耐えられるか。技術の変化によって顧客のニーズが変わるのであれば、どの段階で商品や事業の方向性を見直すべきか。

こうした検討をしておけば、実際に環境が変わったとき、最初からすべてを考え直す必要はなくなるかもしれません。

ただし、シナリオをつくれば、すべての未来を網羅できるわけではありません。そもそも想定していなかった出来事が起きる可能性もあります。したがって、シナリオは未来を当てるためのものではなく、異なる状況でも判断できるように準備するためのものだと考えるべきでしょう。

この考え方は、現在の戦略的な将来検討にも通じています。OECDが2025年に公表した『Strategic Foresight Toolkit for Resilient Public Policy』でも、複数の未来のシナリオを予測としてではなく、政策や戦略の前提を検証し、さまざまな将来に備えるために活用する考え方が示されています。

出典：OECD（2025）『Strategic Foresight Toolkit for Resilient Public Policy』
https://www.oecd.org/en/publications/foresight-toolkit-for-resilient-public-policy_bcdd9304-en.html

ここからCase OSとして考えたいのは、計画を固定された未来の姿として扱わないことです。計画を立てることには意味があります。しかし、計画を守ること自体が目的になってしまえば、環境の変化に対応できなくなる可能性があります。

ただし、これは状況に応じて何でも変更すればよいという意味ではありません。環境が少し変わるたびに戦略を変えていれば、組織は混乱します。顧客との約束や、長期的に蓄積すべき技術、人材育成など、簡単に変更すべきではないものもあります。

したがって、何を維持し、何を変更するのかという判断基準が必要です。この点こそ、経営者や管理職が担う重要な役割ではないでしょうか。

7．不確実性に強い組織は、どうすればつくれるのか

では、実際に企業が不確実性へ向き合うには、何から始めればよいのでしょうか。私は、最初から大規模な経営改革を実施する必要はないと考えています。むしろ、現在の意思決定の方法を見直すことから始められるはずです。

例えば、ある企業で、新しいサービスを立ち上げるための会議を行っているとします。担当者から市場分析や収益計画が説明され、事業の成長性について議論しています。ここで、通常であれば「どれだけ売上が伸びるのか」「どの程度の利益が出るのか」という点が中心になるでしょう。もちろん、それは重要です。しかし、不確実性を考えるのであれば、それに加えて確認したいことがあります。

予測の根拠と、分かっていないことを区別する

まず、現在の予測が、どのような情報を基にしているのかを確認します。顧客へのヒアリングによって確認できた事実なのか。過去の販売実績から推測しているのか。競合企業の動向を基にした仮説なのか。それとも、担当者が期待している成長率なのか。これらを区別します。

ここで重要なのは、予測の精度を必要以上に高めようとすることではありません。何が分かっていて、何が分かっていないのかを明確にすることです。

例えば、顧客が新しいサービスに興味を持っていることは確認できていても、実際にその価格で購入するかどうかは分からないかもしれません。その場合、さらに詳細な市場予測をつくるよりも、小規模な販売実験を行った方が、判断に必要な情報を得られる可能性があります。

ただし、すべての事業で実験ができるわけではありません。大規模な設備投資が必要な事業や、安全上のリスクが大きい事業では、小さく試すことにも制約があります。だからこそ、何を実験で確かめられるのか、何を事前の分析で確認すべきなのかを考える必要があります。

予測が外れたときの対応を、先に考える

次に、どのような状況になったら、計画を変更するのかを考えます。例えば、新しいサービスの立ち上げ後、一定期間を経過しても顧客の購入率が想定を大きく下回っていた場合、価格や提供方法を見直す。重要な技術上の問題が発見された場合には、追加投資を一時停止する。逆に、想定以上に需要が拡大し、供給能力が不足し始めた場合には、どの条件が整えば追加投資を行うのかを決める。こうした判断基準を、事前に検討しておきます。

もちろん、事業環境によっては、あらかじめ設定した基準だけで判断できない場合もあります。そのため、単純に数字を超えたら中止するという機械的な方法ではなく、なぜその数字を判断基準にしたのかも共有しておく必要があります。

ここで重要になるのは、事前に立てた計画へ固執しないことです。ただし、短期的な変化だけを見て、簡単に計画を変更しすぎることにも問題があります。当初の予測が外れたとしても、一時的な変動なのか、事業の前提そのものが崩れたのかを見極める必要があります。つまり、判断を変える条件を考えておくと同時に、その条件自体も必要に応じて見直せる状態にすることが重要です。

成功・失敗の結果だけではなく、判断過程を振り返る

最後に、実際の結果を振り返ります。ここでは、単に計画を達成したかどうかだけでなく、当初の予測と何が違っていたのかを確認します。

顧客の反応について、どのような見込み違いがあったのか。競合企業の動向について、見落としていたことはなかったか。社内の意思決定や実行に、問題はなかったか。そして、どのような情報があれば、もっと早く変化に気づけたのか。こうした問いを通じて、次の判断へ活かします。

特に注意したいのは、結果がよかった場合にも振り返ることです。成功したからといって、判断に問題がなかったとは限りません。偶然の追い風によって成果が生まれていた可能性もあります。そのため、結果がよかった場合にも、当初の判断がどこまで合理的だったのかを確認する必要があります。

私は、こうした取り組みを、経営者や管理職だけでなく、現場の社員も参加できる形にすることが重要だと考えています。なぜなら、実際に顧客や市場の変化を最初に感じ取るのは、現場の社員である場合が多いからです。

営業担当者が、顧客の購買行動の変化に気づく。製造現場の社員が、品質や納期に関する小さな異常を発見する。人事担当者が、若手社員の仕事への向き合い方や採用市場の変化を把握する。こうした情報が経営者や管理職へ届き、必要な判断へつながることが重要です。

その意味では、不確実性に強い組織をつくることは、これまでCase OSで考えてきた心理的安全性や全員経営ともつながっています。ただし、すべての社員に経営判断を任せる必要はありません。重要なのは、それぞれの立場で把握している情報を共有し、誰が何を判断するのかを明確にすることです。

ここでCase OSとして、不確実性への対処を次のように整理したいと思います。分かっていることと、分かっていないことを区別する。予測が外れた場合の対応を考える。そして、実際の結果から判断を修正する。この循環を組織の中へ組み込むことが、不確実性に対応するための一つの方法になるのではないでしょうか。

ただし、この方法だけですべてのリスクを避けられるわけではありません。予測できない重大な事故や、事業の継続そのものを脅かす出来事が起きる可能性もあります。だからこそ、一定の資金的な余力を確保すること、特定の顧客や事業へ過度に依存しないこと、安全や法令遵守に関わる仕組みを整えることなども必要です。

それぞれの企業が置かれている状況によって、必要な対応は異なります。大切なのは、成功する可能性を高めることだけでなく、予測が外れた場合でも、次の判断を行える状態を維持することなのだと思います。

結論｜未来を当てることより、予測が外れても判断し続けられること

『不確実性超入門』を通じて、私が最も考えさせられたのは、私たちが未来をどのように捉えているのかということです。経営者や管理職は、将来の事業環境を予測し、計画を立て、必要な施策を実行します。その仕事に、予測は欠かせません。しかし、未来を予測することと、未来を正確に知ることは同じではありません。

本書が扱うランダム性、フィードバック、バブル、人間の心理バイアスは、私たちの予測や判断が、さまざまな要因によって外れる可能性があることを教えてくれます。結果には偶然が含まれます。小さな出来事が、大きな結果を生み出すことがあります。成功が続くことで、かえってリスクが大きくなることもあります。そして、人間は、自分が信じていることを正しいと考え、都合の悪い情報を十分に受け止められない場合があります。

だからこそ、私は、VUCA時代に必要なのは、未来を正確に予測できる人材だけではないと思います。むしろ、予測が外れる可能性を理解し、その状況でも合理的に判断し続けられる人材や組織が重要になるのではないでしょうか。

企業の経営者であれば、将来の成長を目指すだけでなく、どのような前提が崩れたら戦略を見直すのかを考える必要があります。管理職であれば、部下へ目標達成を求めるだけでなく、現場で起きている変化を把握し、必要に応じて仕事の進め方を修正する必要があります。

人事担当者であれば、将来必要な人材や能力を一つの予測だけで決めるのではなく、事業環境が変わったときにも対応できるよう、人材の成長や配置の選択肢を考える必要があります。そして、従業員一人ひとりも、現在の仕事や能力が将来も同じように求められるとは限らないことを理解し、新しい経験や学習を通じて、選択肢を広げていくことが重要になるでしょう。

ただし、ここで誤解してはいけないのは、不確実性に対応するために、常に変化し続けなければならないということではありません。顧客との信頼関係、仕事の品質、安全、企業としての価値観など、簡単に変えるべきではないものもあります。また、目の前の変化へ過剰に反応して、戦略を頻繁に変更すれば、組織は混乱する可能性があります。

したがって、重要なのは、変化に反応すること自体ではありません。何を維持し、何を変更すべきなのかを、状況に応じて判断できることです。そして、その判断を行うためには、自分たちの予測や考え方が間違っている可能性を、常に考えておく必要があります。

ここで、Case OSとして今回最も伝えたい考察をまとめたいと思います。

未来が分からないからといって、何もしないわけにはいきません。一方、未来が分からないことを認めず、過去の成功体験や一つの予測だけを信じ続けることにも危険があります。だからこそ、私たちは、予測を立てながらも、その予測に過度に依存しない考え方を持つ必要があります。

そのために、まずは現在の経営計画や仕事の進め方について、一つの問いを考えてみてはどうでしょうか。「この計画の前提が間違っていたと分かったとき、私たちは何を根拠に、どのような判断を変えるのでしょうか。」その問いに明確に答えられないのであれば、計画の精度を高めることだけでなく、計画が外れた場合の対応を考える必要があるのかもしれません。

VUCAという言葉は、これからも使われ続けるでしょう。しかし、大切なのは、VUCAを理解していることではありません。不確実な世界の中で、どのように考え、何を根拠に判断し、結果から何を学ぶのか。私は、その考え方を持ち続けることが、変化の大きい時代において、経営や仕事に向き合うための重要な力になるのだと思います。

Case OS BOOKS #105

今回紹介した本

『最強の教養 不確実性超入門』

免責事項

本記事は、田渕直也著『最強の教養 不確実性超入門』（ディスカヴァー・トゥエンティワン、2016年）を起点として、筆者が経営、組織開発、マネジメント、人材育成の観点から独自に考察したものです。

本書の内容とCase OSとしての解釈・評価は、必ずしも同一ではありません。VUCAとの接続、企業における意思決定の設計、実務上の提案については、筆者独自の考察を含みます。

本文中の企業や職場に関する事例は、特に実在の出典を明示したものを除き、論点を説明するための仮想例です。特定の企業や人物について述べたものではありません。

本書で使用されている統計や市場データ、経済事象に関する記述については、原則として刊行当時の情報を基にしています。実際の投資や事業判断にあたっては、最新の情報、個別の事業環境、リスク許容度などを踏まえた判断が必要です。

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