「何でも言って」だけで、社員は経営に参加できるのか？｜『全員経営の仕組み』で考える、心理的安全性を成果につなぐ条件【Case OS BOOKS #104】

Case OS BOOKS #104

社員が自由に意見を言えることと、その意見が経営を動かすことは違います。心理的安全性を高める取り組みは、どうすれば社員の主体性や組織の成果につながるのでしょうか。

「もっと社員に主体性を持ってほしい」
「経営者の視点で仕事を考えてほしい」
「現場から新しいアイデアが出てくる会社にしたい」

企業の経営者や人事担当者、管理職にとって、こうしたテーマは決して珍しいものではありません。そのために、1on1を導入する。社員の意見を集める。管理職研修を実施する。心理的安全性を高めるための取り組みを始める。いずれも、組織をよくするための重要な施策です。

しかし、ここで一つ考えたいことがあります。社員が自由に意見を言えるようになれば、本当に組織は変わるのでしょうか。

例えば、社長が「何でも意見を言ってほしい」と伝え、社員から新しい提案が出てきたとします。その提案に対して、誰が判断するのでしょうか。どのような基準で採用するのでしょうか。実行に必要な予算や時間は、誰が確保するのでしょうか。そして、実行した結果は、どのように振り返られるのでしょうか。

こうした仕組みがなければ、社員の意見が増えても、組織の行動は変わらないかもしれません。むしろ、意見を出しても何も変わらない経験が積み重なれば、社員は次第に発言する意味を感じなくなる可能性があります。

今回取り上げる『全員経営の仕組み』は、この問題を考えるうえで非常に興味深い一冊です。著者の吉貴隆人さんが経営する島屋グループでは、社員の特性を理解するための取り組み、自己申告制度、コミュニケーションの仕組み、人材育成、経営計画の共有、人事評価制度などが組み合わされています。そこには、社員に「経営者意識を持て」と求めるだけではなく、社員が自分の意見や能力を仕事に反映し、挑戦できる状態をつくろうとする考え方があります。

先日、ファーストリテイリングの決算を起点に、柳井正さんがなぜ人材育成にこだわるのかを考えました。ファーストリテイリングが掲げる「グローバルワン・全員経営」は、一人ひとりが経営者の視点を持ち、顧客や現場の情報から判断し、実行することを重視しています。今回の島屋グループは、事業規模も業種も異なります。それでも、経営者だけが考える組織から、社員一人ひとりが考え、判断し、行動する組織へ変えていこうとする方向性には、共通点があるように感じます。

さらに、Case OSでこれまで取り上げてきた心理的安全性とも深くつながっています。心理的安全性は、単に優しい職場をつくることではありません。必要な情報や反対意見を、必要なときに伝えられる状態が重要だと考えてきました。では、その声を実際の経営へ反映するには、何が必要なのでしょうか。今回は本書を起点に、心理的安全性を「話しやすさ」で終わらせず、意思決定、挑戦、人材育成、評価、組織の成果へとつなげるための条件を、コンサルタントの視点から考えてみたいと思います。

今回紹介する本

吉貴隆人『心理的安全性があがり、成果があがる 全員経営の仕組み』

著者：吉貴隆人
出版社：あさ出版
刊行：2024年11月

本書は、広島を拠点に建材の加工・販売、施工管理などを展開する島屋グループの経営改革を題材に、全員経営を実現するための具体的な仕組みを紹介しています。

著者が重視するのは、社員一人ひとりの強みや特性を活かし、本人がやりたいことへ挑戦できる会社をつくることです。そのために、心理的安全性を高める取り組みだけでなく、採用、育成、配置、組織運営、経営計画、人事評価まで一体的に見直している点が特徴です。

本書では、2022〜2024年の新卒採用者について離職者がいなかったという実績も報告されています。ただし、これは著者が示す当時の実績であり、個々の施策が定着率を高めた因果関係まで証明するものではありません。

今回は、紹介された取り組みを成功事例としてそのまま受け入れるのではなく、なぜその仕組みが機能し得るのか、どのような企業なら応用できるのか、逆にどのような条件ではうまくいかないのかまで考えていきます。

1．「全員経営」とは、全員に経営者意識を求めることなのか

「全員経営」という言葉は、魅力的である一方、捉え方を間違えやすい概念だと思います。全員が経営者意識を持つ。自分の仕事だけでなく、会社全体のことを考える。言われたことをこなすのではなく、自分から動く。こうした姿勢は、確かに重要です。

しかし、ここで「経営者意識」という言葉だけが独り歩きすると、社員に対して、責任感や主体性を求める精神論になってしまう可能性があります。

例えば、経営者が社員に「もっと利益を考えて行動してほしい」と求めたとします。ところが、社員には自分の部門の利益構造が共有されていない。売上目標は知らされていても、原価や費用、利益率については十分に説明されていない。さらに、社員が業務改善を提案しても、予算を使う権限がなく、上司の承認を得なければ何も変えられない。そのような状態で経営者意識を求められても、社員は何を基準に判断すればよいのでしょうか。

私は、ここに全員経営を考えるうえでの重要な問題があると思います。経営者のように考えることを求めるのであれば、経営者のように考えるための情報と、一定の判断機会が必要になるということです。

ただし、情報を共有することと、すべての経営権限を社員へ渡すことは同じではありません。企業には、最終的に経営責任を負う人がいます。投資判断、資金繰り、法令遵守、安全、顧客との契約など、経営者や権限を持つ管理職が判断しなければならない問題もあります。したがって、全員経営を「全員が何でも自由に決められる組織」と捉えるのは適切ではないでしょう。

本書で興味深いのは、社員が自分の「やりたいこと」を発信し、それを組織として受け止める仕組みが紹介されていることです。社員の自己申告によって、現在の仕事や将来希望する仕事への考えを把握する。その情報を配置や新しい仕事の機会につなげていく。さらに、新規事業の提案を受け止める仕組みを整える。こうした取り組みを見ると、著者の考える全員経営には、社員を経営の受け手としてだけではなく、会社の方向性に影響を与える存在として捉える姿勢があるように感じます。

ここで考えたいのは、社員が経営に参加するとは、具体的にどのような状態なのかということです。経営情報を知っていること。意見を言えること。改善策を提案できること。一定の範囲で判断できること。結果に責任を持ち、次の改善へつなげられること。

これらは、似ているようで異なります。経営情報が共有されていても、意見を言えるとは限りません。意見を言えても、その意見が判断へ反映されるとは限りません。判断に関わることができても、実行するための権限や資源がなければ、現場は変わりません。私は、全員経営を考えるのであれば、この違いを整理することが重要だと考えています。

ここから考えると、全員経営の中心にあるのは、経営者意識を高めることだけではありません。社員が考え、判断し、行動するために、経営者や管理職が何を共有し、何を任せ、何を支援するのかという問題なのです。

2．心理的安全性が高くても、経営に反映されなければ組織は変わらない

Case OSでは、これまで心理的安全性について何度か考えてきました。特に反響の大きかった記事が、Case OS BOOKS #61 「心理的安全性は『優しい職場』をつくることではない」です。この記事では、心理的安全性を、単に人間関係が良い状態や、誰も否定されない状態として捉えるのではなく、組織が現実を知るための仕組みとして考えました。

現場で起きている問題を報告できる。上司の判断に疑問を持ったとき、反対意見を伝えられる。分からないことを質問できる。失敗したときに、それを隠さず共有できる。こうした行動ができなければ、経営者や管理職は、組織で本当に起きていることを把握できません。

当時の記事はこちらです。

心理的安全性についての研究でも、対人関係上のリスクを取れるというチームの共通認識と、学習行動との関係が示されています。エイミー・エドモンドソンによる1999年の研究では、51の職場チームを対象に、心理的安全性と学習行動、パフォーマンスとの関係が検討されました。

ここで重要なのは、心理的安全性が成果を直接保証するということではありません。問題について話し合う。助けを求める。失敗を検証する。新しい方法を試す。そうした学習行動を通じて、成果につながる可能性があるという点です。

出典：Amy Edmondson（1999）「Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams」

https://doi.org/10.2307/2666999

今回の『全員経営の仕組み』を読むことで、この考え方をさらに一歩進められるように感じました。それは、発言できることと、発言した内容が組織の意思決定につながることは別であるという点です。

例えば、ある職場で、社員が自由に意見を言えるようになったとします。

「この作業は無駄が多いと思います」
「顧客から、こういう要望が増えています」
「今のやり方では、品質上のリスクがあります」

こうした情報が出てくること自体には価値があります。しかし、その後に何も起きなければどうでしょうか。改善提案は会議で共有されるだけ。顧客の要望は担当者のメモに残るだけ。リスクに関する指摘も、誰が対応するのか決まらない。そのような状態では、意見を言えるようになっても、組織が変わったとは言えません。むしろ、「言っても何も変わらない」という経験が増える可能性があります。

私は、ここに心理的安全性を高める施策の落とし穴があると思います。管理職に傾聴スキルを教える。1on1の頻度を増やす。会議で全員に発言を求める。これらは、発言するための条件を整える取り組みです。しかし、そこで出てきた情報がどのように検討され、誰の判断によって、どのような行動へつながるのかが明確でなければ、組織の成果には結びつきにくいでしょう。

本書では、社員の特性を踏まえたコミュニケーション、サンクスカード、社員アンケート、面談、経営計画の共有など、さまざまな取り組みが紹介されています。興味深いのは、心理的安全性を高める施策と、社員の意見を経営に反映する施策が、別々のものとして存在しているわけではないことです。

社員の考えを理解する。意見を出しやすくする。仕事の希望を把握する。それを配置や事業の判断へつなげる。こうした関係の中で、心理的安全性が経営参加を支える条件になっていると考えられます。

ただし、ここで誤解してはいけないのは、社員の意見をすべて採用することが心理的安全性ではないということです。例えば、社員が新しい設備の導入を提案したとしても、費用対効果が見合わなければ見送る判断も必要でしょう。あるいは、本人がやりたい仕事であっても、必要な能力や安全上の条件が整っていなければ、すぐには任せられない場合があります。

重要なのは、提案を採用するかどうかだけではありません。なぜ採用したのか。なぜ見送ったのか。何が整えば実現できるのか。その判断基準が共有されることです。社員の意見を尊重することと、経営者が判断責任を果たすことは、両立しなければならないのです。

3．島屋グループの仕組みは、なぜ単なる「意見募集」と違うのか

ここからは、本書で紹介されている島屋グループの取り組みを、組織としてどのように機能し得るのかという視点から考えてみます。私は、複数の施策を個別に見るよりも、それぞれがどのようにつながっているかを見ることが重要だと考えています。

例えば、社員の自己申告制度です。本書では、現在の仕事への考え方や、将来希望する仕事について、社員自身が意思を示せる仕組みが紹介されています。

通常、社員の配置や異動は、会社側の人員計画や上司の判断によって決められる部分が大きいでしょう。もちろん、事業を運営する以上、会社には必要な人員配置を行う責任があります。しかし、社員が何に関心を持ち、どのような仕事をしたいと考えているのかを把握しないまま配置を続ければ、本人の能力や意欲を十分に活かせない可能性があります。自己申告によって社員の希望を把握することは、その問題を考えるための一つの方法になります。

ただし、自己申告書を配ればよいというわけではありません。本人が希望を書いても、上司が内容を確認しない。人事が情報を保管するだけ。配置の際にも参照されない。そのような状態では、形式的な制度で終わってしまいます。

逆に、希望がすぐには実現できなくても、上司や人事が理由を説明し、必要な経験や能力を一緒に考えられるのであれば、社員は次の行動を考えることができます。重要なのは、希望を聞くことそのものではなく、その情報が実際の判断に使われることです。

本書では、新規事業への挑戦についても紹介されています。社員がやりたい事業を提案し、既存の事業領域にとらわれず、新しい仕事へ挑戦する機会をつくる。例えば、建材加工・販売を中心とする企業グループであっても、教育研修や新たな商品・サービスなど、従来とは異なる分野への展開が紹介されています。

この点は、社員の主体性を考えるうえで非常に示唆的です。多くの企業では、社員に新しいアイデアを求めても、実際の新規事業の判断は経営者や一部の企画部門だけが担っています。もちろん、事業として成立するかどうかは慎重に検討する必要があります。しかし、現場の社員が持っている知識や経験、関心から新しい仕事の可能性が生まれることもあるはずです。島屋グループの事例は、そうした可能性を、組織として受け止めようとする取り組みとして見ることができます。

一方、ここには経営者側の難しさもあります。社員から新しいアイデアが出てきたとき、そのアイデアが自分の経験や考え方と異なっていたら、どう対応するのか。

すぐに否定するのか。実現可能性を一緒に考えるのか。小さく試す機会をつくるのか。どのような反応を示すかによって、社員が次に取る行動は変わるでしょう。

特に、経営者自身が強いリーダーシップで会社を成長させてきた場合、自分の判断を手放すことは簡単ではありません。過去の成功体験があるからこそ、経営者が直接判断した方が確実だと感じる場面もあるはずです。しかし、社員に自ら考えてほしいのであれば、すべての場面で経営者が正解を提示し続けるわけにはいきません。

ここで必要になるのは、判断を放棄することではなく、判断の役割を変えることです。社員が考えるための情報を渡す。判断の基準を共有する。どこまで試してよいかを決める。結果を確認し、必要な修正を行う。こうした役割へ、経営者や管理職の仕事を変えていく必要があります。

ここから私は、全員経営を実現するうえで重要なのは、社員の意識改革だけではなく、経営者がどこまで自分の判断方法を変えられるかという問題なのではないかと考えています。

4．「一人ひとりの個性を活かす」は、どうすれば組織の力になるのか

本書で特徴的なのが、社員一人ひとりの特性を理解するための取り組みです。島屋グループでは、エマジェネティックス（EG）という分析ツールを活用し、個人の思考特性や行動特性を把握することが紹介されています。本書では、分析型、コンセプト型、構造型、社交型という4つの思考特性や、自己表現性、自己主張性、柔軟性という行動特性を使いながら、社員同士の理解やコミュニケーションの改善を図っています。

私は、この考え方には組織開発の観点から重要な示唆があると感じました。それは、同じ言葉で伝えても、相手によって受け取り方が異なるということです。

例えば、上司が部下に「まずは自分で考えてみてほしい」と伝えたとします。ある部下は、それを自分の裁量が広がる機会として受け止めるかもしれません。別の部下は、何を基準に考えればよいのか分からず、不安を感じるかもしれません。また、ある人は大きな方向性を示されると考えやすく、別の人は具体的な手順や条件が明確な方が力を発揮しやすいかもしれません。

上司が、自分にとって分かりやすい説明方法だけを使っていると、部下には十分に伝わらないことがあります。ここで個人の特性を理解することは、コミュニケーションの方法を見直すきっかけになり得ます。

ただし、私は、こうした分析ツールを使う際には注意も必要だと考えています。人の特性を分類することは、理解を助ける一方で、相手を固定的に捉える原因にもなり得るからです。例えば、ある社員について「この人は分析型だから対人業務には向かない」と決めつけてしまえば、本人の可能性を狭めることになります。「このタイプの人は変化に弱い」「このタイプだから管理職には向いていない」といった判断も同様です。

人の能力や行動は、特性だけで決まるものではありません。経験、知識、職場環境、周囲の支援、本人の意思など、さまざまな要因によって変わります。また、分析結果を採用や人事評価に活用するのであれば、その手法の妥当性や公平性、個人情報の取り扱いなどについても慎重に検討する必要があります。

したがって、他社が島屋グループの事例を参考にする際、必ずしも同じ分析ツールを導入する必要はないと思います。むしろ重要なのは、社員の違いを理解し、同じ働き方やコミュニケーション方法を一律に求めないことです。

例えば、1on1の中で、どのような仕事にやりがいを感じるのか、どのような場面で力を発揮しやすいのか、どのような支援があれば仕事を進めやすいのかを確認することもできます。実際の仕事を通じて、どのような能力を発揮しているのかを観察することも重要でしょう。そのうえで、役割分担や仕事の進め方を工夫する。

この考え方は、前回取り上げたジョブ・クラフティングともつながります。ジョブ・クラフティングでは、個人が仕事の進め方や人との関係、意味づけを工夫することを考えました。今回の全員経営では、個人がその工夫を実践できるように、組織がどのような役割や環境を用意するかが重要になります。つまり、個人が仕事をつくり変えることと、組織が個人の特性を活かすことは、相互に関係しているのです。

ここでCase OSとして考えたいのは、個性を理解すること自体を目的にしないことです。人の違いを知った結果、仕事の任せ方が変わったのか。コミュニケーションが改善されたのか。本人が新しい能力を発揮できるようになったのか。そこまで見なければ、分析を実施した意味を十分に評価することはできません。

5．人材育成と評価制度までつなげてこそ、全員経営は機能する

もう一つ、本書で注目したいのが、人材育成と人事評価の位置づけです。島屋グループでは、社員教育を重要な投資として捉え、経営計画や研修、日常の仕事を通じて、人材の成長を支える仕組みが紹介されています。本書には、社員教育に年間約5,000万円を投じているという記述もあります。

ただし、ここで注目すべきなのは、投資額の大きさだけではありません。企業規模や利益水準が異なれば、同じ金額を投じることが適切とは限りません。重要なのは、何を実現するために教育を行い、その結果をどのように仕事へつなげているかということです。

例えば、社員に経営者意識を持ってほしいのであれば、経営に必要な知識を学ぶ機会が必要になります。利益とは何か。会社にはどのような費用が発生するのか。投資を判断するとき、何を考える必要があるのか。こうしたことを知らないまま、社員へ経営者視点を求めても、具体的な判断にはつながりにくいでしょう。

本書では、経営計画書の共有や、仕事の目的・価値観を理解するための教育などが紹介されています。私は、ここに全員経営を実現するための重要な仕組みがあると考えています。経営者と社員が、同じ判断基準を持つためには、情報や知識を共有する必要があります。

もちろん、すべての経営情報を全社員へ公開すればよいということではありません。機密性の高い情報や、経営者だけが判断すべき事項もあります。しかし、社員が自分の仕事を判断するために必要な情報まで共有されていなければ、主体的な行動を求めることは難しくなります。

そして、教育によって学んだことを、実際の仕事で使える機会が必要です。研修で経営計画を学んでも、日常の仕事では上司の指示に従うだけであれば、その知識を使う機会がありません。

例えば、社員に小さな改善テーマを任せ、現状を分析し、改善策を考え、実行し、結果を振り返ってもらう。その際に、必要な費用や期待する効果についても考えてもらう。こうした経験があれば、経営者視点を知識として学ぶだけでなく、実際の判断に使う機会になります。

ただし、ここにも難しさがあります。社員が新しい挑戦をするとき、必ずしも期待した成果が出るとは限りません。もし、失敗したことだけを理由に評価が下がるのであれば、次第に挑戦を避けるようになる可能性があります。

一方で、すべての失敗を許容すればよいわけでもありません。法令や安全ルールを無視した行動、必要な確認を怠った判断などは、挑戦として正当化できないからです。ここで重要になるのは、事前に合意した範囲での試行錯誤と、守るべき責任を果たさないことを区別することです。

目的や判断基準を共有し、必要な承認を得たうえで新しい方法を試す。その結果、期待した成果が出なかった場合には、原因を確認し、次の改善へつなげる。こうした失敗を、単純に低い評価へ結びつけるべきではないでしょう。一方、必要な安全確認や契約上の責任を怠った場合は、別の問題として扱う必要があります。

また、本書では、頑張りや成果を適切に評価するための人事評価制度についても紹介されています。経営計画書や評価基準を通じて、何が評価されるのかを明確にするという考え方です。

これは非常に重要ですが、ここにも注意点があります。成果に応じて評価に差をつけることが、必ずしも公平な評価になるとは限りません。成果の出やすい仕事と、成果が見えにくい仕事があります。本人の努力だけで結果が決まらない場合もあります。また、個人の成果を重視しすぎると、周囲を支援する行動が評価されにくくなることも考えられます。

したがって、全員経営を実現するための評価制度では、個人の業績だけでなく、組織全体の成果や人材育成への貢献なども、仕事の特性に応じて考える必要があります。私は、ここに制度設計上の難しさがあると考えています。

会社が「社員の挑戦を大切にする」と言っていても、評価制度が短期的な成果だけを重視していれば、社員は失敗を避けるかもしれません。「部下を育成してほしい」と言っていても、管理職が自分の売上だけで評価されるのであれば、育成は後回しになりやすいでしょう。つまり、組織が求める行動と、実際に評価される行動を一致させる必要があるのです。

私は、ここが他社でも特に参考にできる点だと考えています。

6．ファーストリテイリングと島屋グループ――「全員経営」の共通点と違い

ここで、先日取り上げたファーストリテイリングとの関係を考えてみます。ファーストリテイリングは「グローバルワン・全員経営」を掲げています。世界中の社員が共通の方向性を理解し、顧客のニーズに向き合い、現場で判断・実行することを重視する考え方です。同社の公式資料でも、個店経営を強化することや、現場・現物・現実を踏まえて課題を発見し、解決することが重要なテーマとして示されています。

出典：ファーストリテイリング「トップインタビュー」
https://www.fastretailing.com/jp/ir/direction/interview.html

先日の考察記事では、柳井正さんが人材育成を重視する理由を、企業が継続的に成長するための仕組みという視点から考えました。

今回の島屋グループと比較すると、私は、全員経営という考え方に共通する構造があると感じます。それは、社員を単に決められた仕事の実行者として扱うのではなく、現場の情報を使い、自ら考え、判断する存在として捉えていることです。

ただし、両社の仕組みは同じではありません。ファーストリテイリングは、世界中に店舗を展開する大企業です。そのため、全社共通の理念や判断基準を持ちながら、地域や店舗ごとの顧客ニーズに対応する必要があります。共通化するものと、現場に任せるものを明確にすることが重要になるでしょう。

一方、島屋グループの事例では、社員一人ひとりの特性や希望を把握し、仕事の機会や新規事業へつなげていく取り組みが印象的です。企業の規模や事業特性によって、全員経営を実現するための方法は異なります。だからこそ、他社がこれらの取り組みを参考にするとき、制度だけをそのままコピーしても、同じ結果になるとは限りません。

私は、両社に共通する考え方を、次のように整理しています。経営者だけが情報を持ち、経営者だけが判断するのではなく、社員が必要な情報を理解し、一定の範囲で判断し、結果から学べる組織をつくること。

そのために必要な仕組みは、会社によって異なります。例えば、社員数が比較的少ない企業であれば、経営者と現場が直接話し合い、判断することもできます。一方、部門や拠点が多い企業では、共通の判断基準、情報共有の仕組み、権限の明確化などが重要になるでしょう。

ここでCase OSとして考えたいのは、全員経営を制度の名前として導入しないことです。「全員経営を始めます」と宣言することが目的ではありません。自社では誰が何を決めているのか。現場の情報はどこで止まっているのか。社員が自分で判断できる範囲はどこまでなのか。こうした現状を確認したうえで、必要な仕組みを考えることが重要です。

7．他社でも実践できる「全員経営」は、何から始めればよいのか

では、島屋グループの取り組みを、他の企業へどのように応用できるのでしょうか。私は、最初から全社的な制度改革を行う必要はないと考えています。むしろ、最初は一つの部門やチームを対象に、社員の意見が実際の判断へつながる仕組みをつくり、小さく試す方法が現実的ではないでしょうか。

例えば、ある中小企業で、社員から業務改善の提案がほとんど出てこないという課題があったとします。経営者は、社員の主体性を高めたいと考えています。このとき、いきなり心理的安全性研修を実施したり、新しい人事制度を導入したりする前に、現在の仕事の進め方を確認します。

社員は、改善したいことを上司へ伝えられるのか。伝えた場合、上司はどのように対応しているのか。提案を実行できる範囲は明確か。実行した結果を振り返る機会はあるのか。

まずは、こうした点を把握することが重要です。そのうえで、例えば90日間の試行を行うことが考えられます。

最初の30日――社員の声を把握し、判断できる範囲を決める

最初に行うのは、社員の意見を集めることです。ただし、「何か改善したいことはありますか」と漠然と聞くだけでは、具体的な意見が出にくい場合があります。そのため、日常の仕事について、困っていること、時間がかかっていること、顧客から要望されていることなどを確認します。

また、改善できる範囲を明確にします。例えば、業務の進め方や情報共有の方法については、チーム内で判断してよい。一方、費用が発生する変更や顧客との契約に関わる変更については、管理職の承認を必要とする。品質や安全、法令に関わる事項は、定められた確認手続きを省略しない。こうした条件を共有することで、社員は何を自分で判断できるのかを理解できます。

この段階で重要なのは、社員にすべての責任を渡すことではありません。管理職が、どこまで任せるのかを明確にすることです。

次の30日――小さな改善を実行し、結果を確認する

次に、社員が提案した改善策の中から、実行可能なものを選びます。例えば、情報共有の方法を変える。報告資料を簡素化する。顧客からの問い合わせを整理し、対応手順を改善する。

できれば、一つの改善策について、担当者、目的、期待する効果、実施期間を明確にします。そして、実行します。

ここで管理職に求められるのは、途中で細かな指示を出しすぎないことです。合意した範囲内であれば、社員が自分で判断し、実際に取り組む機会をつくります。ただし、問題が発生した場合に相談できる状態は必要です。

実行した結果、期待どおりの成果が出ないこともあるでしょう。その場合は、なぜうまくいかなかったのかを確認します。判断に必要な情報が足りなかったのか。方法に問題があったのか。関係者との調整が不足していたのか。こうした点を振り返り、次の改善へつなげます。

最後の30日――組織の仕組みとして残せるかを判断する

最後に、試行した取り組みを振り返ります。どのような改善が行われたのか。仕事の品質や効率はどう変わったのか。社員の判断や行動には、どのような変化があったのか。また、改善が進まなかった場合、その原因が本人にあったのか、組織の仕組みにあったのかを確認します。

例えば、社員が新しい提案をしたものの、上司の承認に時間がかかり、実行できなかったとします。その場合、社員の主体性を高めることよりも、承認プロセスを見直す方が優先されるかもしれません。あるいは、必要な知識が不足していたのであれば、教育や情報共有の方法を改善することが考えられます。こうした結果を踏まえ、継続する仕組みと、変更する仕組みを決めます。

ここで重要なのは、取り組みを実施したかどうかだけで評価しないことです。社員の意見が、実際の判断や仕事の変化につながったかを確認する必要があります。そのため、私は、少なくとも次のような観点を確認したいと思います。

• 社員が改善提案や問題を発信できているか。

• 提案に対して、採用・見送りの判断と理由が示されているか。

• 社員が自分の判断で実行できる範囲が明確か。

• 実行した結果から、学習や改善が生まれているか。

• 品質、安全、顧客価値、業務効率など、仕事の成果に変化があるか。

提案件数が増えただけでは、十分ではありません。また、すべての提案を採用することがよいわけでもありません。重要なのは、社員が必要な情報を共有し、組織として判断し、実際の行動へつなげることです。そして、その結果を次の判断に反映する。この循環ができれば、全員経営という言葉を使わなくても、社員が経営へ参加する状態に近づけるのではないでしょうか。

8．心理的安全性と全員経営には、どのような限界があるのか

最後に、本書の取り組みを他社へ応用するうえでの限界も考えておきたいと思います。まず、本書で紹介されている実績を、すべて全員経営や心理的安全性の効果として説明することはできません。

例えば、新卒社員の定着率については、採用時の選考方法、給与、地域の労働市場、会社の事業状況、職場の人間関係など、さまざまな要因が影響します。また、特定の時期に離職者がいなかったとしても、その結果が長期にわたって維持されるとは限りません。

心理的安全性の向上と業績の改善についても同様です。両者の間に関連があったとしても、それだけで直接的な因果関係を断定することはできません。本書は、経営者自身による実践事例として非常に参考になりますが、実験研究によって施策の効果を切り分けたものではありません。そのため、他社が参考にする際には、施策の内容だけでなく、何を目指して実施し、どのような結果が出たのかを自社で確認する必要があります。

もう一つ重要なのは、心理的安全性を高めることと、成果に対する要求水準を下げることは別だという点です。社員が自由に発言できることは重要です。しかし、納期を守らなくてもよい、品質上の問題を放置してもよい、決められたルールを無視してもよいという意味ではありません。

特に、建設や製造、医療など、安全や品質に関わる仕事では、守るべき基準があります。そうした基準を曖昧にしたまま「自由に挑戦してほしい」と求めれば、重大な問題につながる可能性があります。一方、失敗を恐れるあまり、すべての行動を上司が管理してしまえば、社員が自ら判断する機会は失われます。

ここでは、守るべきことと、試してよいことを分ける必要があります。安全や法令に関わる基準は守る。その範囲の中で、改善や新しい方法を試す機会をつくる。私は、こうした境界の設計が重要だと考えています。

また、全員経営を進めることで、社員の業務負荷が増える可能性もあります。通常の仕事に加えて、新規事業の提案や改善活動、研修などを求められるようになれば、負担が大きくなるかもしれません。その場合は、何を新しく始めるかだけでなく、何を減らし、やめるのかも考える必要があります。社員の主体性を高めるための取り組みが、社員の疲弊につながってしまえば、本来の目的に反するでしょう。

そして、最も重要なのは、経営者の姿勢です。社員に意見を求めても、最終的には経営者の考えだけが採用される。失敗を許容すると言いながら、実際に失敗した社員は評価が下がる。挑戦を推奨していても、必要な予算や時間は確保されない。そうした矛盾があれば、制度を整えても機能しにくくなります。私は、全員経営を実現するうえで、最も難しいのは、こうした日常的な意思決定を変えることではないかと感じています。

制度は、つくろうと思えばつくれます。研修も、導入することはできます。しかし、経営者や管理職が、自分の判断方法や部下との関わり方を変えることは、必ずしも簡単ではありません。だからこそ、全員経営は、社員の意識を変える活動であると同時に、経営者や管理職のマネジメントを変える取り組みでもあるのだと思います。

結論｜心理的安全性を「話せる職場」から「経営が動く組織」へ

『全員経営の仕組み』を通じて、私が最も考えさせられたのは、心理的安全性と経営参加の関係です。心理的安全性は、社員が安心して意見を言える状態をつくるために重要です。しかし、社員が意見を言えるようになっただけでは、組織が変わるとは限りません。

その意見が検討され、判断され、実行へつながる必要があります。そして、実行した結果を振り返り、必要に応じて仕事の進め方や組織の仕組みを変えていく。ここまでつながって初めて、社員が経営へ参加する意味が生まれるのではないでしょうか。

島屋グループの取り組みから学べることは、特定の制度や研修方法だけではありません。社員の特性を理解する。意見を把握する。新しい仕事への挑戦を支援する。経営計画を共有する。教育へ投資する。評価制度を整える。それぞれの施策を、社員の能力を活かし、組織の成果につなげるための仕組みとして組み合わせている点に、実務的な示唆があります。

また、ファーストリテイリングとの比較からも、全員経営は企業規模にかかわらず考える価値のあるテーマだと感じます。ただし、同じ制度を導入すれば、同じ成果が得られるわけではありません。経営者の役割、社員の経験、事業の特性、必要な権限、組織の規模などによって、適切な仕組みは異なります。重要なのは、他社の制度をそのまま導入することではなく、自社で何が起きているのかを理解し、社員が自ら判断できる条件を考えることです。

ここで、Case OSとして今回最も伝えたい考察をまとめたいと思います。

社員が自由に意見を言えることは重要です。しかし、意見を集めることが目的になってしまえば、組織は変わりません。経営者や管理職が、社員の意見をどのように受け止め、判断し、実行へつなげるのか。そして、社員自身が、自分の仕事と会社の成果のつながりを理解し、どこまで判断できるのか。そこまで考える必要があります。

もし、自社で心理的安全性を高めたい、社員の主体性を育てたい、全員経営を実現したいと考えているのであれば、まずは次の問いから始めてみるとよいかもしれません。「最近、社員の意見によって、実際に会社の判断や仕事の進め方が変わったことは何でしょうか。」

その問いに答えられる具体的な事例があるのであれば、社員の声が経営へつながっている可能性があります。一方、意見は集めているものの、何が変わったのか説明できないのであれば、見直すべき仕組みがあるのかもしれません。

心理的安全性を高めることは、経営者や管理職が優しくなることではありません。社員が現場で知っていること、考えていること、挑戦したいことを、組織の判断へ活かせるようにすることです。そして、そのためには、経営者や管理職自身も、自分たちの仕事の進め方を変える必要があります。

社員に経営者意識を求める前に、社員が経営へ参加できる仕組みをつくれているか。私は、そこに全員経営を考える出発点があると思います。

Case OS BOOKS #104

今回紹介した本

『心理的安全性があがり、成果があがる 全員経営の仕組み』

免責事項

本記事は、吉貴隆人著『心理的安全性があがり、成果があがる 全員経営の仕組み』を起点として、筆者が経営、人材育成、組織開発、マネジメントの観点から独自に考察したものです。書籍の内容とCase OSとしての解釈・評価は、必ずしも同一ではありません。

本文中の職場や社員の行動に関する例は、論点を説明するための仮想例です。特定の企業や人物について述べたものではありません。

本書で紹介される企業の実績や取り組みについては、原則として刊行当時の著者による記述を基にしています。施策と成果の因果関係を実証したものではなく、2026年時点の実績を示すものでもありません。

また、実際に心理的安全性を高める施策、社員の特性分析、権限委譲、人事評価制度などを導入する際には、企業規模、事業特性、法令、安全・品質上の要件、個人情報保護、公平性などを踏まえた個別の判断が必要です。

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