部下に好かれることと、リーダーシップは同じなのか？｜『人望が集まる人の考え方』で考える、信頼を成果につなぐ技術【Case OS BOOKS #107】

Case OS BOOKS #107

部下に慕われる上司が、必ずしもチームを動かせるとは限りません。人望は生まれ持った人格なのでしょうか。それとも、誰もが身につけられるリーダーシップのスキルなのでしょうか。

「あの人には人望がある」企業の中で、こうした言葉を耳にすることがあります。部下から慕われている。困ったときに周囲の人が助けてくれる。自然と相談が集まる。何か新しいことを始めようとすると、周囲の人が協力してくれる。そのような人を見ると、確かに人望があると感じます。

一方で、人望という言葉には、少し曖昧なところもあります。人柄がよいことなのでしょうか。誰に対しても優しいことなのでしょうか。それとも、人を惹きつける魅力やカリスマ性のことでしょうか。私は、コンサルタントとして企業の管理職育成や組織開発を考えるとき、この曖昧さが気になることがあります。

企業は管理職に対して、部下との信頼関係を築いてほしいと期待しています。そのために、1on1やコーチング、傾聴、フィードバックなどの研修を実施します。もちろん、これらは重要なスキルです。しかし、部下の話を丁寧に聞き、相手を尊重することができれば、それだけで優れたリーダーになるのでしょうか。

例えば、部下の話をよく聞き、相談にも親身に応じる管理職がいたとします。部下からの評判はよく、人間関係も良好です。ところが、部下が期待した成果を出せていないとき、改善すべきことを明確に伝えられない。チーム内で意見が対立すると、誰も不満を持たないように判断を先送りしてしまう。その結果、職場の雰囲気はよいものの、重要な問題が解決されない。

一方、仕事の判断は的確で、高い成果を出している管理職でも、部下の意見を十分に聞かず、厳しい指示だけで人を動かそうとすれば、必要な情報が集まらなくなるかもしれません。どちらにも、リーダーシップ上の課題があります。

ここで考えたいのは、人望とリーダーシップは、どのような関係にあるのかということです。今回取り上げる『人望が集まる人の考え方』は、その問いを考えるうえで、非常に興味深い一冊だと思います。本書は、人望を生まれ持った才能や人格だけで説明するのではなく、人間の習性を理解し、相手への接し方を工夫することによって、人間関係を改善できると考えています。

相手の自尊心を尊重する。相手の話を聞く。相手を認める。自分の考えを伝える。相手の協力を得る。こうした行動には、学び、練習し、改善できる部分があります。その意味で、本書は単なる人間関係の自己啓発書としてだけでなく、リーダーシップに必要な対人関係スキルを考えるための本として読むことができます。

ただし、私は、本書の方法をそのまま「人を動かすためのテクニック」として使うだけでは不十分だと考えています。相手の自尊心を尊重することと、相手の要求を何でも受け入れることは違います。相手から信頼されることと、相手に都合のよいことを言い続けることも違います。そして、相手の行動を変えることができたとしても、その行動が本人や組織にとって望ましいとは限りません。

だからこそ今回は、人望を単に「人から好かれること」として扱わず、信頼を築き、必要な意思決定を行い、人が自ら行動できる条件をつくるリーダーシップのスキルとして考察してみたいと思います。

今回紹介する本

レス・ギブリン『人望が集まる人の考え方』

著者：レス・ギブリン
訳者：弓場 隆
出版社：ディスカヴァー・トゥエンティワン
刊行：2016年7月

本書は、アメリカの著述家レス・ギブリンによる、人間関係とコミュニケーションについての実践的な書籍です。原著は1950年代に出版されたものであり、現在の組織開発やリーダーシップ理論を直接解説した本ではありません。しかし、相手の自尊心を尊重すること、人の話を聞くこと、自分の考えを適切に伝えること、相手の協力を得ることなど、現代の管理職にも通じる論点が数多く紹介されています。

本書は、大きく5つのパートで構成されています。前半では、人間の習性や自尊心の重要性が説明されます。続いて、人との信頼関係を築く方法、効果的な話し方や聞き方、相手の協力を得るための方法が紹介され、最後に人間関係を改善するための行動計画が示されています。

特徴的なのは、考え方を説明するだけでなく、具体的な言動や行動の工夫へ落とし込んでいることです。今回は本書の内容を起点に、管理職がリーダーシップを発揮するために、どのようなスキルを身につけるべきかを考えていきます。

また、書籍で紹介される人間関係の技法と、Case OSが考えるリーダーシップの役割は区別します。人間関係の技法が有効であることと、それだけで組織の成果が高まることは同じではありません。その違いも、重要な考察の対象にしたいと思います。

1．人望は生まれ持った才能なのか――リーダーシップをスキルとして捉え直す

人望という言葉を聞くと、生まれ持った人格や魅力を想像する人もいるかもしれません。誰に対しても自然に優しく接することができる人。人の気持ちを理解することが得意な人。周囲の人を惹きつける雰囲気を持っている人。確かに、そうした個人の特性が、人間関係へ影響することはあるでしょう。

しかし、本書では、人間関係をよくするために必要な技術は、後から身につけることができると考えています。その背景にあるのが、人間の習性を理解するという考え方です。本書では、人は自分の存在を認めてほしいと願い、自分を重要な存在として扱ってほしいと感じることが説明されています。また、人間関係において、自分が求めているものを得ようとするだけでなく、相手が求めているものを理解することの重要性が繰り返し述べられています。

私は、この考え方をリーダーシップへ応用するとき、非常に重要な示唆があると感じます。それは、リーダーシップを、特定の性格を持つ人だけが発揮できるものとして考えないことです。

例えば、部下との会話が苦手な管理職がいたとします。その人は、決して社交的な性格ではありません。大勢の前で話すことも得意ではなく、相手の感情を読み取ることにも自信がありません。しかし、だからといって、その人が優れた管理職になれないとは限りません。

部下の話を途中で遮らずに聞く。相手が何を考えているのかを確認する。仕事への貢献を具体的に伝える。問題が発生したとき、人格を否定するのではなく、改善すべき行動を明確にする。

こうした行動は、比較的具体的に学び、実践することができます。必ずしも、明るく社交的な性格へ変わる必要はありません。

一方、もともと人と話すことが得意で、誰とでも親しくなれる人が、必ずしも優れたリーダーになるわけでもありません。親しみやすさがあっても、相手の話を十分に聞かない場合があります。部下に嫌われることを恐れて、必要な指摘を避ける場合もあるでしょう。つまり、人間関係を築く能力と、その能力を組織の目的に向けて使えることは、別の問題なのです。

ここで、Case OSとして次のように考えます。

人望を、他人から与えられる人格への評価としてだけでなく、自分の行動によって築かれる信頼関係の結果として捉える。

この見方に立てば、管理職育成で取り組むべきことも変わってきます。「もっと人望のある管理職になってほしい」と伝えるだけでは、何をすればよいのか分かりません。しかし、「部下が困っているとき、どのように話を聞いているか」「部下が成果を出したとき、どのような反応をしているか」「意見が対立したとき、どのように判断しているか」と問い直せば、具体的な行動を確認できます。そして、その行動には、改善できる余地があります。

もちろん、すべての人が同じように信頼を得られるとは限りません。これまでの経験や価値観、本人の性格、相手との関係などによって、効果は異なるでしょう。それでも、リーダーシップに必要な対人関係の能力を、学習可能なスキルとして扱うことには大きな意味があると思います。

2．相手の自尊心を満たすとは、部下を褒めることなのか

本書で最も重要な考え方の一つが、相手の自尊心を尊重することです。著者は、人間関係を改善するためには、相手が自分の存在を重要だと感じられるように接することが重要だと説明しています。相手の価値を認める。自分の考えだけを押しつけない。相手が自分の存在を尊重されていると感じられるようにする。こうした姿勢は、管理職のマネジメントにおいても重要でしょう。

ただし、ここで一つ考えたいことがあります。相手の自尊心を満たすことは、相手を褒め続けることなのでしょうか。私は、必ずしもそうではないと考えています。

例えば、ある管理職が、部下を積極的に褒めるようにしていたとします。
「いいね」
「よく頑張っているね」
「さすがだね」

こうした言葉をかけること自体には、意味があります。しかし、具体的に何がよかったのか分からないまま褒め続けても、部下は自分のどの行動が評価されているのかを理解できないかもしれません。

さらに、上司がいつも肯定的な言葉をかけているにもかかわらず、人事評価では低い評価をつけていたとしたら、どうでしょうか。部下は、上司の言葉を信頼できなくなる可能性があります。私は、ここに、相手を認めることと、相手に気持ちのよい言葉をかけることの違いがあると思います。

例えば、部下が新しい顧客への提案を行い、受注には至らなかったとします。上司が「よく頑張ったね」とだけ伝えることもできます。しかし、そこで「今回の提案は、顧客がこれまで気づいていなかった問題を整理できていた点がよかった。一方、費用対効果の説明には改善の余地があった」と伝えれば、どうでしょうか。本人が工夫したことを認めながら、次に改善すべきことも理解できるはずです。

もちろん、伝え方や相手の状況には配慮が必要です。ただ、少なくとも、何でも肯定することが信頼関係を築く唯一の方法ではないでしょう。むしろ、相手を一人の仕事の担い手として尊重するのであれば、できていることと改善すべきことを、適切に伝える必要があると思います。

ここで重要になるのが、評価の公平性です。ある社員が成果を出したときには積極的に褒めるのに、別の社員が同じような成果を出しても、ほとんど反応しない。自分と意見が合う部下の提案は評価する一方、反対意見を述べる部下の提案は十分に検討しない。そのような状態では、いくら相手への配慮を示していても、組織としての信頼は高まりにくいでしょう。相手を尊重するとは、好き嫌いによって評価を変えないことでもあるはずです。

ここで、Case OSとして一つの考察を提示したいと思います。

ここでのポイントは、部下への評価を甘くすることではありません。むしろ、相手を尊重しているからこそ、仕事に対する期待や改善点を曖昧にしないことが重要なのだと思います。

3．「話を聞く」は、なぜリーダーシップのスキルになるのか

本書では、聞き上手になることの重要性も詳しく説明されています。著者は、相手が何を求めているのかを理解し、相手の話に関心を持つことが、人間関係を改善するための重要な技術であると考えています。

私は、この考え方を、管理職のリーダーシップにおいて特に重視したいと思います。なぜなら、管理職が人の話を聞くことには、単に相手との関係をよくする以上の意味があるからです。

例えば、ある若手社員が上司へ相談に来たとします。「今の仕事の進め方では、顧客への対応が遅れてしまいます」そのとき、上司がすぐに「それなら、もっと優先順位を考えて仕事を進めなさい」と伝えたらどうでしょうか。

もちろん、優先順位のつけ方に問題がある場合もあるでしょう。しかし、実際には、他部署から必要な情報が届かないことが原因かもしれません。あるいは、上司の承認を待つ時間が長いことが原因かもしれません。そこで上司が、本人の話を十分に聞かないまま解決策を提示してしまえば、本当の問題を見落とす可能性があります。

私は、ここに「話を聞く」というスキルの重要性があると思います。話を聞くことは、相手に安心してもらうためだけではありません。相手が持っている情報を理解し、問題を正しく捉え、判断の質を高めるための行動でもあります。

これは、1on1を考える際にも重要です。企業では、部下とのコミュニケーションを増やすために、1on1を導入することがあります。しかし、1on1を何回実施したのか、何分話したのかという数字だけでは、十分に評価できません。

その対話によって、上司は何を新しく理解できたのでしょうか。部下は、自分の考えを整理できたのでしょうか。それまで見えていなかった問題を発見できたのでしょうか。そして、対話の結果、実際の仕事に何らかの変化が生まれたのでしょうか。そこまで確認する必要があります。

実際、職場での傾聴と仕事の成果の関係については、研究上の蓄積もあります。2024年に『Journal of Business and Psychology』に掲載されたメタ分析では、傾聴されているという認識と、職場における人間関係の質や仕事の成果との間に正の関連が認められています。ただし、研究には自己申告データへの依存などの限界もあり、傾聴を増やせば必ず業績が高まると断定できるわけではありません。

出典：Kluger et al.（2024）「A Meta-analytic Systematic Review and Theory of the Effects of Perceived Listening on Work Outcomes」
https://doi.org/10.1007/s10869-023-09897-5

ここで私が重視したいのは、相手の話を聞くことが、単なる人間関係のマナーではなく、仕事の判断や協働に関わる能力だということです。例えば、管理職が部下の話を聞く際には、少なくとも次のようなことを意識する必要があると思います。

相手は、どのような事実を伝えているのか。その事実を、どのように解釈しているのか。何に困っているのか。そして、上司へどのような支援や判断を求めているのか。これらを区別して聞くことができれば、相談の内容を整理しやすくなります。

例えば、部下が「他部署が協力してくれません」と話したとします。そこで上司が「それは困ったね」と共感するだけでは、十分ではないかもしれません。実際に何が起きたのか。どのような協力を求めたのか。相手は何と回答したのか。そこまで確認することで、単なる人間関係の問題なのか、役割分担や業務プロセスの問題なのかを考えられます。

もちろん、すべての相談で細かな事実確認を優先すべきではありません。本人が強いストレスを抱えている場合には、まず状況を理解し、必要な支援につなげることが重要になる場合もあります。しかし、業務上の問題を解決するためには、共感だけでなく、事実を理解し、判断することが必要です。私は、これが管理職にとっての「聞く力」だと考えています。

4．人望がある上司ほど、厳しいことを言えなくなるのか

ここまで考えてくると、一つの問題が見えてきます。相手を認めること。相手を尊重すること。話を聞くこと。これらは、いずれも重要な行動です。しかし、リーダーシップを発揮するためには、それだけでは足りない場面があります。

例えば、部下が仕事の期限を繰り返し守らない場合です。管理職は、事情を確認し、必要に応じて業務量や仕事の進め方を見直す必要があります。しかし、それでも改善すべき行動があるのであれば、明確に伝えなければなりません。

ここで、部下に嫌われることを恐れて、必要な指摘を避けてしまう管理職もいるかもしれません。「せっかく信頼関係ができているのに、厳しいことを言うと関係が悪くなるのではないか」「部下のモチベーションが下がってしまうかもしれない」そのように考えること自体は理解できます。

ただし、問題を放置すれば、他の社員の仕事にも影響が出る可能性があります。例えば、期限を守らない社員の仕事を、周囲のメンバーが毎回補っていたとします。上司が本人へ改善を求めないままであれば、周囲の社員は不公平だと感じるかもしれません。結果として、一人の社員との良好な関係を守ろうとすることが、チーム全体の信頼を損なう可能性もあります。

本書では、相手に注意を与えるときも、相手の自尊心を傷つけないようにすることが重要だと説明されています。改善すべきことを伝える際には、感情的に相手を非難するのではなく、具体的な行動について説明する。相手の人格ではなく、問題となっている行動へ焦点を当てる。そして、相手が改善できるように働きかける。こうした考え方は、管理職のフィードバックスキルにも通じます。

例えば、部下の報告が遅れた場合を考えてみます。「あなたはいつも仕事が遅い」このように伝えれば、相手は自分の能力や人格を否定されたと感じるかもしれません。

一方で、「今回、報告が予定より2日遅れたことで、顧客への回答も遅れました。何が原因だったのかを確認し、次回からの進め方を考えたい」と伝えることもできます。後者であれば、問題となっている事実と、その影響が分かります。そのうえで、本人が抱えている問題を確認し、改善策を考えることができます。

もちろん、伝え方を工夫すれば、相手が必ず納得するわけではありません。必要な指摘に対して、相手が不満を持つこともあるでしょう。しかし、相手が不満を持つ可能性があるからといって、必要なフィードバックを避けるべきではありません。ここで重要なのは、相手を尊重することと、仕事に対する要求水準を維持することを両立させるということです。

この点は、心理的安全性とも深く関係しています。心理的安全性が高い職場とは、誰も厳しいことを言わない職場ではありません。必要な問題を指摘し、反対意見を伝え、失敗について話し合えることが重要です。ただし、ここでも相手の人格を否定する言動や、威圧的な対応が正当化されるわけではありません。

以前のCase OS BOOKSでは、心理的安全性を「話せる職場」で終わらせず、社員の声を経営判断や組織の行動へつなげる必要があると考えました。

今回の本を踏まえると、そこにもう一つの視点が加わります。社員の意見を尊重することと、社員の意見をすべて採用することは違います。上司は、部下の考えを理解したうえで、必要な判断を行わなければなりません。そして、その判断が部下の期待と異なる場合にも、理由を説明する必要があります。

私は、ここに人望とリーダーシップの重要な違いがあると考えています。

5．人を動かす技術は、相手を操作する技術にならないか

本書を読むうえで、もう一つ考えたい論点があります。それは、人を動かすという考え方です。本書には、相手の行動や態度を変える方法、相手の協力を得る方法、相手から賛同を得る方法などが紹介されています。

この考え方は、リーダーシップにおいて重要です。管理職には、チームの目標を実現するために、部下や関係者へ働きかける役割があります。自分一人では実現できない成果を、他の人と協力して生み出す必要があるからです。

しかし、ここで注意したいことがあります。人を動かすことが目的になると、相手を操作する方向へ進んでしまう可能性があるということです。

例えば、ある管理職が、部下に新しい仕事を任せたいと考えていたとします。その仕事は難易度が高く、本人にとっても負担が大きいものです。管理職は、本人の意欲を高めるため、「あなたにしかできない仕事だ」「期待しているから任せたい」と伝えました。

こうした言葉には、意味があります。本人の能力を評価し、新しい挑戦を支援することは、管理職の重要な役割だからです。

しかし、もし管理職が、仕事の難しさや必要な負担を十分に説明せず、本人の承認欲求を利用して仕事を引き受けさせようとしていたら、どうでしょうか。それは、相手を尊重したリーダーシップと言えるのでしょうか。私は、ここに人間関係の技法を使う際の重要な境界があると考えています。

相手を動かす技術には、目的が必要です。しかも、その目的は、上司にとって都合のよい行動を引き出すことだけであってはならないはずです。本人が仕事の目的を理解できること。必要な情報が共有されていること。本人の能力や状況に応じて支援が行われること。こうした条件が必要になると思います。

もちろん、企業では、本人が必ずしも希望していない仕事を担当する必要がある場合もあります。すべての仕事について、本人の同意を得なければ任せられないというわけではありません。しかし、その場合でも、仕事の必要性を説明し、無理な負担が生じていないかを確認することは重要です。

ここで私は、相手の行動を変えることと、相手が納得して行動できるようにすることを区別したいと思います。例えば、上司が強い立場を利用して、部下へ仕事を命じることはできます。しかし、命令に従うことと、その仕事の目的を理解し、自分で考えて行動することは同じではありません。

逆に、相手の気持ちを尊重するあまり、必要な指示や役割分担を曖昧にすれば、組織としての成果が生まれにくくなる場合もあります。つまり、管理職には、人を動かす能力だけでなく、何のために人を動かすのかを判断する能力も必要になるのです。

ここでCase OSとして考えるリーダーシップは、単なる影響力ではありません。相手との信頼関係を基盤としながら、目指す方向を示し、必要な判断を行い、人が能力を発揮できる条件をつくることです。そして、その結果に対して、リーダー自身が責任を引き受けることも必要でしょう。

人望のある人が、必ずしもリーダーシップを発揮しているとは限りません。一方、リーダーシップを発揮するために、人望が必ずしも十分な状態から始められるとも限りません。重要なのは、人との関係を築くことと、組織として成果を生み出すことを、どのように結びつけるかということなのだと思います。

6．管理職に必要なリーダーシップを、4つのスキルから考える

ここまで、本書を起点に、人望とリーダーシップの関係を考えてきました。では、実際に管理職を育成する際、どのようなスキルを身につける必要があるのでしょうか。

私は、本書の人間関係に関する考え方を踏まえながら、リーダーシップを発揮するための行動を、次の4つの観点から整理できると考えています。これは本書に示された分類そのものではなく、Case OSとして管理職育成へ応用するための整理です。

この4つは、独立したスキルでありながら、相互に関係しています。

① 相手を理解し、尊重する

最初に必要なのは、相手を理解することです。部下がどのような仕事を担当し、何に困っているのか。どのような能力を持ち、どのような経験を積みたいと考えているのか。こうしたことを理解せずに、適切な仕事を任せることは難しいでしょう。

ただし、相手を理解することは、相手の希望をすべて受け入れることではありません。組織として必要な役割や成果を踏まえながら、本人が能力を発揮できる方法を考えることが重要です。

② 話を聞き、問題を捉える

次に必要なのは、部下が持っている情報を理解することです。例えば、部下が仕事に困っているとき、すぐに解決策を提示するのではなく、何が起きているのかを確認する。

本人の能力に問題があるのか。必要な情報が不足しているのか。上司や他部署との関係に問題があるのか。その原因によって、対応は異なります。ここでは、傾聴することに加え、問題を整理する能力も必要になります。

③ 期待と判断基準を伝える

三つ目は、目指す方向を示すことです。部下が何をすべきか分からない状態では、主体的な行動を取ることは難しいでしょう。例えば、「もっと自分で考えてほしい」と伝えるだけでは、何を判断してよいのか分かりません。

どのような成果を期待しているのか。どの範囲まで本人が判断してよいのか。どのような場合には上司へ相談する必要があるのか。そうしたことを明確にする必要があります。

また、期待と異なる行動があった場合は、その違いを具体的に伝える必要があります。相手を尊重することと、判断基準を曖昧にしないことは、両立させなければなりません。

④ 行動を支援し、結果を振り返る

最後に必要なのは、実際の行動へつなげることです。部下が新しい仕事へ挑戦するとき、必要な情報や権限、時間を確保する。そのうえで、すべてを上司が判断するのではなく、本人が考え、行動できる機会をつくる。

そして、結果を振り返ります。何がうまくいったのか。どのような判断に問題があったのか。次に同じ状況になったら、何を変えるのか。その経験を通じて、本人の判断力を高めていくことが重要です。

私は、この4つのスキルを考えると、リーダーシップにおける人間関係の役割が整理できると感じます。相手を理解することや、話を聞くことだけでは、成果へつながるとは限りません。一方、目標を示して指示することだけでも、部下が自分で考え、行動する力は育ちにくいでしょう。必要なのは、相手との関係を築くことと、目標へ向けて行動を支援することの両方です。

これは、管理職育成を考える際の重要な視点だと思います。

7．人望を個人の能力だけに任せてはいけない――組織が整えるべき条件

ここまで考えると、人望やリーダーシップをスキルとして育成することには、十分な意味があると思います。しかし、私は、管理職個人の努力だけに任せることには限界があるとも考えています。

例えば、ある企業が、管理職に対して部下との1on1を実施するよう求めたとします。そのために、傾聴やフィードバックの研修を行いました。管理職は研修で学んだことを理解し、実践しようとしています。

しかし、日々の業務が忙しく、部下と十分に話す時間を確保できません。さらに、管理職自身の評価は、短期的な売上目標の達成が中心となっています。そのような状況では、部下の育成に時間を使うことよりも、自分で仕事を進めた方が合理的になる場合があります。

この場合、管理職が部下との関係を築けない原因は、本人のコミュニケーション能力だけではないはずです。組織の役割分担や評価制度、業務量にも問題がある可能性があります。私は、ここに人材育成を考えるうえでの重要な論点があると思います。企業が管理職にリーダーシップを求めるのであれば、その行動を実践できる条件も整える必要があります。

例えば、管理職の評価において、個人の業績だけでなく、チーム全体の成果や部下の成長、組織への貢献などを適切に評価することが考えられます。

ただし、部下からの人気や満足度だけを評価項目にすることには注意が必要です。部下から好かれる管理職が、必ずしも適切な判断をしているとは限らないからです。また、厳しい判断を行った管理職が、一時的に部下から低く評価される場合もあるでしょう。

もちろん、厳しいという言葉を使って、威圧的な言動や不適切なマネジメントを正当化してはいけません。ここで重要なのは、部下からどう思われているかという評価と、管理職として必要な行動を取っているかという評価を区別することです。

私は、管理職を評価する際には、少なくとも次のような視点が必要だと思います。部下が必要な情報や意見を伝えられる状態になっているか。管理職が目標や判断基準を明確に示しているか。部下が自分の役割を理解し、必要な範囲で判断できるようになっているか。そして、チームとして求められる成果や、部下の成長につながっているか。こうした点を、複数の情報から確認する必要があります。

もちろん、これらの行動が成果へどの程度影響しているかは、仕事の特性や組織の状況によって異なります。単純に数値を測定し、管理職を順位づけすればよいというわけではありません。

また、部下の成長やチームの成果は、管理職一人の能力だけで決まるものでもありません。部下本人の能力や意欲、事業環境、組織の資源など、多くの要因が関係します。そのため、管理職個人にすべての責任を負わせることも適切ではないでしょう。

私は、管理職のリーダーシップを育成するうえで、研修と職場での実践を結びつけることが重要だと考えています。傾聴やフィードバックの方法を研修で学ぶ。その後、職場で実際に試す。部下の反応や仕事の変化を確認する。そして、何がうまくいき、何が難しかったのかを振り返る。

このような過程があれば、学んだスキルを実際の仕事へつなげやすくなります。逆に、研修を受講しただけで管理職の行動が変わると考えるのは、適切ではありません。

本書でも、最後に人間関係を改善するための行動計画や自己分析のチェックリストが紹介されています。知識として理解するだけではなく、実際の行動を変えることが重視されている点は、管理職研修を設計するうえでも参考になります。

私は、この考え方をさらに実務へ落とし込むのであれば、まず一つの行動を決め、一定期間実践することが重要だと思います。

例えば、部下との1on1で、毎回一つは本人が考えていることを確認する。部下が成果を出したとき、具体的にどの行動がよかったのかを伝える。部下と意見が異なるとき、すぐに自分の考えを伝えるのではなく、相手の判断の根拠を確認する。そして、改善すべき行動があれば、相手の人格ではなく、その行動と影響を説明する。こうした小さな行動であれば、大きな制度変更を行わなくても始められます。

ただし、実践した回数が増えただけでは、リーダーシップが高まったとは言えません。その行動によって、部下との関係や仕事の進め方に、どのような変化が生まれたのかを確認する必要があります。

例えば、以前よりも部下から早く相談が来るようになったのか。問題が大きくなる前に、必要な情報が共有されるようになったのか。部下が上司へ確認するだけでなく、自分なりの考えや選択肢を持って相談するようになったのか。こうした変化を確認することで、実践した行動がどのような意味を持ったのかを考えられます。

8．Case OSとして考える――人望がある人と、リーダーシップを発揮する人の違い

最後に、今回の本を通じて考えたことを、もう一段深めたいと思います。人望がある人とは、どのような人なのでしょうか。本書では、相手の自尊心を尊重し、人との関係をよくすることが繰り返し重視されています。私は、この考え方に大きな価値があると思います。なぜなら、組織の中で人が行動するとき、上司や周囲との関係が影響するからです。

自分の意見を尊重してくれる上司であれば、困ったことを相談しやすくなるかもしれません。自分の仕事を正当に評価してくれる上司であれば、次の仕事へ挑戦しようと思えるかもしれません。反対に、自分の考えを否定される経験が続けば、必要な情報を伝えなくなる可能性があります。その意味で、人望や信頼関係は、リーダーシップにとって重要な条件だと考えます。

しかし、ここで注意したいのは、信頼関係があることと、組織として成果を生み出せることは同じではないということです。

例えば、部下から慕われている管理職がいたとします。その管理職は、部下の話を丁寧に聞き、仕事上の悩みにも親身に対応しています。しかし、チームの目標が曖昧で、何を優先すべきなのかが共有されていない。仕事の役割分担も明確ではなく、問題が起きたときの判断が遅れてしまう。そのような状態では、部下との信頼関係があっても、チームとして成果を生み出すことは難しいかもしれません。

逆に、明確な目標を示し、判断が速い管理職であっても、部下の意見を聞かず、必要な情報が集まらなければ、判断を誤る可能性があります。私は、ここにリーダーシップの難しさがあると感じています。

人間関係を築く能力と、仕事の方向性を示す能力。相手を尊重する姿勢と、必要な判断を行う責任。部下の成長を支援することと、チームとして成果を出すこと。これらを、別々に考えるのではなく、両立させる必要があります。

そのうえで、さらに重要だと思うのは、リーダー自身の判断が正しいとは限らないということです。管理職は、部下よりも多くの経験や情報を持っている場合があります。しかし、だからといって、管理職の判断が常に正しいわけではありません。

現場の社員の方が顧客の変化に気づいているかもしれません。若手社員の方が、新しい技術や顧客の行動に詳しい場合もあるでしょう。そのとき、管理職が自分の立場や経験に固執してしまえば、組織に必要な情報を活かせなくなります。

ここで、人望があることの別の意味が見えてくるように思います。私は、単に多くの人から好かれることではなく、必要なときに反対意見を伝えてもらえることも、リーダーへの信頼の一つの表れではないかと考えています。

例えば、管理職が新しい方針を示したとき、部下が「その方法では顧客への対応に問題が生じると思います」と伝えられる。管理職も、その意見を自分への反抗としてではなく、判断を見直すための情報として受け止めることができる。そのうえで、最終的な判断は管理職が行い、必要な説明と責任を引き受ける。こうした関係であれば、人望は単なる好感度ではなく、組織として適切な判断を行うための条件になります。

ただし、部下が反対意見を言えることだけで、管理職が信頼されていると断定することはできません。部下の性格や組織の文化、評価制度など、さまざまな要因が影響するからです。また、管理職がすべての反対意見を受け入れる必要もありません。重要なのは、意見を聞いたうえで判断し、その理由を説明できることです。

ここまで考えると、私は、リーダーシップを次のように捉えたいと思います。

この考え方に立てば、リーダーシップは一部の特別な人だけのものではなくなります。もちろん、すべての人が同じリーダーシップを発揮するわけではありません。本人の特性や経験、役割、組織の状況によって、必要な行動は異なるでしょう。それでも、相手を理解すること、話を聞くこと、期待を伝えること、行動を支援することには、学び、改善できる部分があります。

そして、リーダーシップを発揮するのは、管理職だけとは限りません。若手社員であっても、周囲の人と協力し、新しい提案を進める場面があります。プロジェクトの担当者が、異なる部門の人たちを巻き込み、共通の目的へ向けて行動することもあります。そのような場面でも、相手を尊重し、信頼を築き、目的を共有し、協力を得る能力は重要になるでしょう。

つまり、人望を考えることは、管理職の人格を評価することだけではありません。人と人が協力して成果を生み出すために、どのような行動が必要なのかを考えることなのだと思います。

結論｜人望は「あるかないか」ではなく、どう築き、どう活かすか

『人望が集まる人の考え方』を読んで、私が最も考えさせられたのは、人望というものの捉え方です。私たちは、人望を生まれ持った人格や魅力のように考えることがあります。

人望のある人は、自然と周囲の人から慕われる。リーダーシップのある人は、自然と人を惹きつける。そのように考えてしまえば、人望やリーダーシップは、一部の人だけが持つ能力になってしまいます。

しかし、本書は、人間関係を改善するために必要な技術は、後から身につけることができると考えています。相手の自尊心を尊重すること。相手の話を聞くこと。相手の価値や貢献を認めること。そして、自分の考えを適切に伝え、相手の協力を得ること。こうした行動は、管理職やビジネスパーソンが学び、実践し、改善できるものです。

ただし、私は、人望を高めることだけをリーダーシップの目的にすべきではないと考えています。なぜなら、リーダーには、相手との良好な関係を築くことに加えて、必要な判断を行い、組織として成果を生み出す役割があるからです。

部下に嫌われたくないという理由で、必要な指摘を避ける。相手の気持ちを尊重するあまり、目標や役割を曖昧にする。あるいは、人から信頼されていることを理由に、自分の判断は正しいと思い込む。そうした状態では、人望があっても、リーダーシップを十分に発揮できているとは言えないでしょう。

一方、成果を出すことだけを重視し、部下の意見や状況を十分に理解しない管理職にも限界があります。短期的には指示によって成果を出せるかもしれません。しかし、部下が自分で考える機会を持てず、必要な情報が上司へ届かない状態が続けば、組織全体の判断力や成長にも影響する可能性があります。

だからこそ、私は、リーダーシップには二つの視点が必要だと考えています。一つは、人との信頼関係を築くことです。もう一つは、その信頼関係を、判断、行動、成果、成長へつなげることです。どちらか一方だけでは、十分ではありません。

そして、その両方を実現するためには、個人の努力だけでなく、組織としての仕組みも重要になります。管理職が部下と対話する時間を確保できるか。部下が自分で判断できる範囲は明確か。管理職の評価は、短期的な成果だけでなく、チームや人材の成長も捉えているか。こうした条件を整えることも、企業の責任だと思います。

ここで、Case OSとして今回最も伝えたいことをまとめたいと思います。

リーダーシップを高めたいと考えるのであれば、まずは自分の行動を振り返ってみるとよいかもしれません。

部下の話を、どこまで聞けているでしょうか。相手の貢献を、具体的に認めているでしょうか。部下が期待どおりの成果を出せていないとき、必要な改善点を伝えているでしょうか。そして、自分がいなくても、部下が考え、判断し、行動できる状態をつくれているでしょうか。

もし、こうした問いに明確に答えられないのであれば、リーダーシップをさらに高める余地があるのかもしれません。

人望を築くことは、重要です。しかし、人望があることをゴールにするのではなく、その信頼によって、どのような組織や仕事の成果を生み出すのか。そこまで考えることが、リーダーシップをスキルとして捉えるための出発点になるのだと思います。

Case OS BOOKS #107

今回紹介した本

『人望が集まる人の考え方』

免責事項

本記事は、レス・ギブリン著、弓場隆訳『人望が集まる人の考え方』（ディスカヴァー・トゥエンティワン、2016年）を起点として、筆者がリーダーシップ、マネジメント、人材育成、組織開発の観点から独自に考察したものです。

書籍の内容とCase OSとしての解釈・評価は、必ずしも同一ではありません。

特に、リーダーシップの4つのスキル、管理職の評価制度や権限委譲への応用などは、書籍の考え方を起点とした筆者独自の整理です。

また、本書は人間関係の実践的な技法を紹介した書籍であり、個々の技法が現代の組織において必ず成果を生むと実証したものではありません。効果は個人の特性や関係性、組織環境、業務内容などによって異なります。

本文中の管理職や従業員の事例は、論点を説明するための仮想例です。特定の企業や人物について述べたものではありません。

実際のリーダーシップ育成や人事制度の運用にあたっては、個別の組織状況、労務上の責任、公平性、従業員の健康や職場環境などを踏まえた判断が必要です。

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