「ブランディングが大事」と言うだけで、会社は選ばれるのか？｜『選ばれる会社になる！ ブランディング経営』で考える、中小企業の「選ばれる理由」【Case OS BOOKS #115】

Case OS BOOKS #115

「ブランディングを強化したい」。そう語る経営者が増えているように感じます。しかし、ロゴやホームページを変える前に、顧客が自社を選ぶ理由を説明できるでしょうか。ブランディングを経営そのものから考えます。

企業の経営者と話していると、最近「ブランディングが重要だ」という言葉を耳にすることが増えたと感じます。

「会社のブランド力を高めたい」「競合他社との差別化を進めたい」「価格競争から抜け出したい」「もっと自社の魅力を発信したい」

こうした問題意識には、十分な理由があると思います。特に中小企業にとって、価格だけで競争し続けることは簡単ではありません。原材料費や人件費が上昇する中で、従来と同じ価格を維持しようとすれば、利益が圧迫される可能性があります。一方、単純に販売価格を上げれば、顧客が競合他社へ移ってしまうかもしれません。そこで経営者は、自社の価値を高め、顧客から選ばれる会社になりたいと考えるのでしょう。

しかし、ここで一つ気になることがあります。企業が「ブランディングを強化したい」と言うとき、実際には何を変えようとしているのでしょうか。

例えば、ある中小企業がブランディングに取り組むことになったとします。最初に行ったのは、ロゴの変更でした。次にホームページを刷新し、企業理念を整理しました。会社案内も新しくなり、SNSによる情報発信も始めました。見た目は以前より洗練されました。

では、その会社は、以前より顧客から選ばれるようになったのでしょうか。商品やサービスの内容が変わっていなければ、どうでしょう。営業担当者の説明や、顧客への対応も以前と同じだったとしたら。価格を上げようとしても、顧客がその理由を理解できなかったとしたら。このような状態であれば、見せ方は変わっていても、ブランディングが経営成果につながったとは言い切れません。

私は、ここに多くの企業が陥りやすい問題があると考えています。ブランディングという言葉が、いつの間にか「自社をよく見せること」に置き換わっていないでしょうか。

もちろん、ロゴやホームページ、広告などは重要です。企業の価値が顧客へ伝わらなければ、そもそも選択肢に入らないからです。しかし、伝えるべき価値そのものが曖昧なのであれば、発信を強化しても十分な成果につながらない可能性があります。

今回取り上げる『選ばれる会社になる！ ブランディング経営』は、まさにこの問題を考えるための一冊です。著者の川﨑英樹氏は、中小企業の経営支援を通じて、ブランディングを単なるデザインや広告ではなく、企業経営そのものとして捉えています。本書で印象的なのは、ブランディングの中心に「品質」と「想い」を置いていることです。

何を提供する会社なのか。どのような価値を生み出すのか。なぜ、その会社が提供する必要があるのか。そして、その価値を顧客が実際に体験できるのか。こうした問いを通じて、ブランディングを考えています。

私は、コンサルタントとして企業の課題に向き合ううえでも、この考え方が非常に重要だと感じました。なぜなら、ブランディングは、マーケティング部門やデザイン会社だけの仕事ではないからです。

経営者が何を目指すのか。社員がどのように仕事へ向き合うのか。どのような商品・サービスを提供するのか。何を品質として守り、どのような価格を設定するのか。そして、顧客とどのような関係を築くのか。これらがつながって初めて、企業としての価値が生まれるのではないでしょうか。

今回は、本書を起点に、なぜ今ブランディングが重視されているのか、企業は何から取り組むべきなのか、そして中小企業がブランディングを経営成果へつなげるには何が必要なのかを、Case OSとして考察していきます。

今回紹介する本

川﨑英樹『選ばれる会社になる！ ブランディング経営』

著者：川﨑英樹
出版社：あさ出版
刊行：2022年9月

本書の著者である川﨑英樹氏は、中小企業診断士として企業経営を支援してきた実務家です。本書は、大企業と同じような経営資源を持たない中小企業が、価格競争だけに依存せず、顧客から選ばれる会社になるための考え方を整理しています。その中心にあるのが、「たまたま客」から「わざわざ客」への転換です。

たまたま近くにあったから買った。価格が安かったから選んだ。ほかに選択肢がなかったから利用した。そうした顧客だけに依存するのではなく、その会社だからこそ利用したいと思ってもらえる状態をつくることを目指します。

そして本書では、それを実現するために、経営理念、商品・サービスの品質、価格、社員、顧客との関係などを一体として考えています。

第1章では、真のブランディングとは何かを整理し、第2章では実際の中小企業の取り組みを紹介しています。さらに第3章では、中小企業がブランディング経営を実践するための「15STEP」が示されています。単に成功事例を紹介するだけでなく、ブランディングを経営活動としてどのように進めるのかまで扱っている点が、本書の特徴です。

今回の記事では、これらを起点に、現在の経営環境におけるブランディングの必要性と、実際の企業で取り組むべきことを考えていきます。

1．なぜ今、経営者は「ブランディングが大事」と言うようになったのか

私は、最近ブランディングが注目されている背景には、単に広告やマーケティングの手法が変化したこと以上の理由があると考えています。特に重要なのは、企業がこれまでと同じ方法で利益を確保し、成長し続けることが難しくなっているという問題です。

価格競争だけでは、経営が成立しにくくなっている

2026年版の中小企業白書では、中小企業が持続的に成長するために、価格転嫁や製品・商品・サービスの高付加価値化、AI活用やデジタル化などによって「稼ぐ力」を高めることの重要性が示されています。特に、差別化と適切な価格設定については、付加価値額の増加との関係が分析されています。

同白書の調査では、製品・商品・サービスの差別化を重視している事業者の付加価値額増加率の中央値は19.0％、差別化を重視していない事業者は16.2％でした。これは2019年と2024年を比較したものであり、ブランディングの実施による因果効果を示した数字ではありません。しかし、差別化と価値に見合う価格設定が、中小企業の経営にとって重要であることを示唆しています。

出典：中小企業庁『2026年版中小企業白書・小規模企業白書』

例えば、ある中小企業が、品質の高い製品を製造していたとします。しかし、その製品が顧客から見て競合製品と区別できなければ、価格で比較される可能性があります。

そこで、価格を下げて受注を確保する。すると、利益が減り、人材育成や設備投資へ十分な資金を使えなくなる。その結果、新しい価値を生み出すことが難しくなり、さらに価格競争へ依存してしまう。こうした循環が生まれる可能性があります。

もちろん、すべての価格競争が悪いわけではありません。低価格を実現できる独自の仕組みを持ち、それによって顧客へ価値を提供している企業もあります。しかし、十分な利益を確保できないまま価格だけで競争し続けることには、限界があるでしょう。

私は、ここに経営者がブランディングへ関心を持つ重要な理由があると思います。単に会社を有名にしたいのではなく、価格だけで選ばれる状態から抜け出したい。そのために、自社の価値を見直す必要性を感じているのではないでしょうか。

顧客が企業を比較するための情報が増えた

もう一つ考えたいのが、顧客による情報収集の変化です。現在、顧客はホームページやSNS、口コミ、比較サイトなどを通じて、商品やサービスについてさまざまな情報を得られます。企業間取引でも、発注先の実績や技術、品質、対応力などを事前に調べることができます。さらに、生成AIによる検索や情報整理が広がれば、顧客が企業を比較する方法も変化していく可能性があります。

ただし、情報へアクセスしやすくなることが、すべての企業にとって有利に働くわけではありません。例えば、似たような商品やサービスを提供している企業が並んでいた場合、顧客は何を基準に選ぶのでしょうか。

価格でしょうか。品質でしょうか。納期でしょうか。担当者への信頼でしょうか。

ここで重要になるのは、単に検索結果に表示されることではないと思います。その企業を選ぶ理由が、顧客に伝わっているかということです。

以前のCase OS BOOKSでは、『デジタルマーケティングの教科書』を起点に、検索されることと、顧客に選ばれることの違いについて考察しました。今回のブランディング経営は、その議論をさらに経営の内側へ広げるものだと感じます。

顧客だけでなく、働く人からも選ばれる必要がある

そして、もう一つ重要なのが、人材確保の問題です。企業は顧客から選ばれるだけでなく、働く人からも選ばれる必要があります。例えば、同じような給与や勤務条件の企業があった場合、求職者は何を基準に入社先を選ぶのでしょうか。事業の将来性、仕事の内容、成長機会、企業の考え方、職場の環境など、さまざまな要素が関係するでしょう。

もちろん、給与や待遇の問題を、企業理念やブランドイメージだけで補うことはできません。しかし、企業として何を大切にし、どのような仕事をしているのかが伝わることには意味があります。

私は、これらの背景を考えると、ブランディングは以前よりも経営全体に関わる課題になっていると感じます。

価格競争から抜け出したい。顧客から選ばれる理由をつくりたい。働く人からも選ばれる会社にしたい。そのために、企業は何を変える必要があるのか。ここからが、今回の本の重要な論点です。

2．真のブランディングは、ロゴでも広告でもなく「選ばれる理由」をつくること

本書の第1章で、著者が繰り返し重視しているのが、ブランディングをデザインや広告だけで考えないことです。

企業のロゴや商品のパッケージを変更すること。印象的なキャッチコピーをつくること。ホームページやSNSで情報を発信すること。これらは、ブランディングに関係する活動です。しかし、それだけでブランディングが成立するわけではありません。

著者は、商品やサービスの「品質」と、そこへ込められた企業の「想い」を重要視しています。

私は、この点を、経営の視点からもう少し掘り下げたいと思います。例えば、ある企業が「お客様第一」という理念を掲げていたとします。経営者は、その理念を大切にしています。

しかし、顧客から問い合わせがあっても、回答に時間がかかる。担当者によって対応が異なる。問題が起きたとき、誰が責任を持つのかも曖昧になっている。そのような状態であれば、顧客は「お客様第一」という理念を実感できないかもしれません。

一方、別の企業では、特別なキャッチコピーを使っていなくても、顧客からの相談に丁寧に対応し、品質を維持し、約束した納期を守り続けているとします。その経験が繰り返されれば、顧客はその企業へ信頼を持つようになるかもしれません。

私は、ここにブランディングの重要な構造があると考えています。企業が何を主張しているかと、顧客が実際に何を経験しているかは、必ずしも同じではないということです。

もちろん、顧客が実際に経験していることだけで、ブランドのすべてを説明できるわけではありません。企業の評判や、過去の経験、周囲からの情報なども影響します。しかし、実際の商品やサービスに価値がなければ、よいイメージだけを持続させることは難しいでしょう。

「たまたま客」と「わざわざ客」の違い

本書の中心的な考え方の一つが、「たまたま客」から「わざわざ客」への転換です。

例えば、ある飲食店で食事をしたとします。その店を選んだ理由が、「たまたま近くにあったから」だったとします。もちろん、それも重要な来店理由です。しかし、次にその地域へ行ったとき、別の店を選んでしまうかもしれません。

一方、「あの店の料理をもう一度食べたい」「あの店の人に会いたい」「あの空間で時間を過ごしたい」と考えて来店するのであれば、どうでしょうか。顧客は、その店を選ぶために行動しています。この違いが、ブランディングを考えるうえで重要だと思います。

ただし、「わざわざ選ばれる理由」は、必ずしも特別な商品や高級なサービスである必要はありません。例えば、企業間取引では、安定した品質や納期、トラブル発生時の対応力が重要になる場合があります。ある部品メーカーが、競合企業より少し高い価格を提示していたとしても、品質が安定しており、必要な相談へ迅速に対応できるのであれば、顧客がその会社を選ぶ理由になるかもしれません。逆に、どれほど高い技術力を持っていても、顧客が求めていることと結びついていなければ、その技術は選ばれる理由にならない可能性があります。

ここで、私は一つの違いを明確にしたいと思います。自社に強みがあることと、その強みが顧客にとって価値を持つことは、同じではありません。

例えば、経営者が「当社には50年の歴史がある」と話していたとします。その歴史には、確かに意味があります。しかし、顧客は、その歴史によって何を得られるのでしょうか。

品質の安定性でしょうか。蓄積された技術でしょうか。困難な問題への対応力でしょうか。その関係が説明できなければ、歴史の長さだけでは十分な価値にならないかもしれません。

同じことは、企業理念にも当てはまります。

「人を大切にする」「社会へ貢献する」「お客様に寄り添う」

どれも大切な考え方です。しかし、その理念によって、実際の仕事の何が変わっているのでしょうか。私は、その問いまで考える必要があると思います。

ここでCase OSとして、次のように捉えたいと考えています。

その意味で、ブランディングは、広告やデザインよりも前に、経営そのものの問題なのだと思います。

3．本書の中小企業事例から見える、「想い」を顧客価値へ変える方法

本書の第2章では、ブランディングに取り組む中小企業の事例が紹介されています。私は、今回の書籍で特に興味深かったのが、単にブランドイメージを改善した企業ではなく、実際の商品・サービスや仕事の進め方を変えようとしている企業が取り上げられていることです。ここでは、その中からいくつかの事例を考えてみたいと思います。

南田産業・NIHIL――下請けから、自分たちの価値を生み出す企業へ

本書では、佐賀県の南田産業株式会社と革靴職人NIHILの取り組みが紹介されています。南田産業は、革製品の縫製加工を行ってきた企業です。しかし、取引先から依頼された仕事を行うだけでは、仕事量や価格について、自分たちで判断できる範囲が限られます。

そこで、自社の技術を活かした独自商品の開発へ挑戦しました。その一つが、ルームシューズです。本書では、試作品の開発や品質の見直し、専門家との協働など、商品を生み出すまでの過程が描かれています。

重要なのは、単に新しい商品名やロゴをつくったことではありません。それまで蓄積してきた縫製技術を、顧客が直接価値を感じられる商品へ変えようとしたことです。

ここで私は、ブランディングと事業構造の関係を考えました。例えば、企業が下請けとして仕事を受けている場合、顧客が求める品質や納期を守ることが重要です。しかし、製品の最終的な価値や価格を決めるのは、取引先である場合があります。

その状態から自社商品を開発するということは、単に新しい商品をつくるだけではありません。

誰へ提供するのか。どのような価値を持つのか。いくらで販売するのか。そして、その価値をどう伝えるのか。これらについて、自分たちで考え、判断する必要が生まれます。

もちろん、自社ブランドを持てば、必ず収益性が高まるわけではありません。商品開発には費用がかかり、在庫や販売のリスクも生じます。下請けとして安定した仕事を受ける方が合理的な場合もあるでしょう。ただし、この事例は、ブランディングが単なる見せ方の変更ではなく、企業がどこで価値を生み出し、どのように利益を得るのかという事業構造の変更にもつながることを示していると思います。

ローズテラス――商品そのものではなく、顧客が得る価値を考える

本書では、食用バラを使った商品開発に取り組む株式会社ローズテラスの事例も紹介されています。ダマスクローズを使った飲料などの商品開発を通じて、独自の価値を生み出そうとしている企業です。ここで興味深いのは、単にバラという素材を使った商品を開発するだけではなく、その素材によって顧客へどのような価値を提供できるのかを考えていることです。

例えば、顧客は、バラを使っているという理由だけで商品を購入するのでしょうか。香りや味わいを楽しみたいのかもしれません。特別な時間を過ごしたいのかもしれません。誰かへの贈り物として選びたいのかもしれません。そのように考えると、商品の価値は、素材や機能だけで決まるものではないことが分かります。

しかし、ここでも注意が必要です。経営者が「この商品には特別な想いがある」と考えていても、顧客が同じように価値を感じるとは限りません。だからこそ、顧客が実際に何を求めているのかを確認する必要があります。

私は、ここに本書から考えられる重要な教訓があると思います。経営者の想いは、商品開発の起点にはなる。しかし、それだけで顧客価値が成立するわけではない。顧客が、その商品を使うことで何を得られるのか。そこまで考え、実際の商品やサービスへ落とし込む必要があるのです。

田島株式会社――経営理念が、異なる事業をつなぐ

もう一つ重要だと感じたのが、田島株式会社の事例です。本書では、佐賀県の田島株式会社が、住まいに関するさまざまなサービスを「暮らしのホームドクター」という考え方で展開していることが紹介されています。

ここで私は、ブランドと経営理念の関係について考えました。例えば、企業が複数の事業を展開している場合です。リフォーム、住まいの相談、生活に関するサービスなど、一見すると異なる仕事に見えるかもしれません。しかし、それらの活動が「地域の人たちの暮らしを支える」という共通した方向性でつながっていれば、企業としての一貫性が生まれます。

ここで重要なのは、すべての事業で同じ商品を提供することではありません。異なるサービスを提供していても、その企業が何を大切にし、どのような価値を提供しようとしているのかが共通していることです。私は、この考え方が、多角化を進める企業や、既存事業から新しい事業へ挑戦する中小企業にとって重要だと考えています。

ただし、経営理念があれば、どのような事業でも展開してよいというわけではありません。新しい事業を始める際には、市場の需要、必要な能力、採算性、リスクなどを確認する必要があります。経営理念は、事業の成立を保証するものではありません。しかし、どの事業へ挑戦し、どの事業へ挑戦しないのかを判断するための基準にはなり得ると思います。

これらの事例を通じて、私は、ブランディングの成功を単に商品の知名度や売上だけで説明すべきではないと感じました。企業が自分たちの強みをどのように理解し、顧客価値へ変換し、継続的に提供できる状態をつくっているのか。その過程を見ることが重要なのだと思います。

4．経営理念を掲げてもブランドは育たない――社員の行動まで変えられるか

ここまで、主に商品やサービスの価値について考えてきました。しかし、本書の重要な特徴は、ブランディングを商品開発だけで終わらせていないことです。その中心にあるのが、人の問題です。

本書のプロローグでは、社員を幸せにすることを経営の重要な目的として位置づけています。また、第2章では、人を大切にする企業の取り組みとして、株式会社ダケシタやATUホールディングスなどの事例が紹介されています。私は、ここに、ブランディングを経営全体へ広げる重要な視点があると感じました。

社員が会社の価値を理解していなければ、顧客へ伝えられるのか

例えば、ある企業が「顧客に寄り添う会社」というブランドを打ち出していたとします。広告では、顧客との信頼関係を強調しています。しかし、営業担当者は短期的な売上目標だけで評価されており、顧客の課題を十分に理解する時間を確保できていません。そのような状態であれば、企業が発信しているメッセージと、実際の営業活動に違いが生まれる可能性があります。

また、「高品質なサービス」をブランドとして掲げていても、社員が必要な教育を受けられず、業務の標準化も進んでいなければ、品質を維持することは難しいでしょう。

ここで、私は一つの問題を考えたいと思います。企業が掲げる価値を、社員は実際の仕事の中で実現できる状態になっているのでしょうか。

例えば、「顧客との信頼関係を重視する」という方針があるとします。その場合、営業担当者が顧客へ不利な情報を伝える必要がある場面では、どう判断するのでしょうか。短期的な受注を優先するのか。それとも、顧客との長期的な信頼関係を重視し、必要な情報を伝えるのか。こうした場面での判断に、企業の価値観が表れるはずです。

経営理念が壁に掲示されていることと、社員がその理念に基づいて判断できることは、同じではありません。私は、ここにブランドと組織マネジメントの関係があると考えています。

「人を大切にする」は、顧客向けのメッセージだけでよいのか

本書で紹介されるダケシタの事例では、人を大切にするという考え方が、経営や接客の中心に置かれています。また、ATUホールディングスの事例では、障がいのある人を含め、多様な人が働くことを企業の事業や理念と結びつけています。これらは、単に企業のよいイメージを外部へ発信するための活動としてだけではなく、実際の人材マネジメントや事業運営にも関わるものです。私は、この点を重要視したいと思います。

企業が「人を大切にする」と発信していても、実際には長時間労働が常態化し、社員の意見が十分に聞かれていないのであれば、どうでしょうか。企業が発信しているブランドと、社員が経験している現実に違いが生まれます。一方、働く人にとってよい環境を整えていても、商品やサービスの品質が十分でなければ、顧客から選ばれるとは限りません。だからこそ、社員満足と顧客満足を、どちらか一方だけで考えるべきではないと思います。

社員が能力を発揮できる環境を整える。その能力を、顧客への価値提供へつなげる。そして、顧客から得られた成果を、事業の継続や人材への投資へつなげる。こうした循環が必要になるはずです。

もちろん、社員を大切にすれば、自動的に売上が増えるわけではありません。顧客の需要や品質、価格、競争環境なども関係します。しかし、社員の能力や行動がブランドを実現する重要な要素になることは、十分に考えられるでしょう。

私は、ここで前回までのCase OS BOOKSとのつながりも感じます。『学習する組織』では、社員が知識を身につけるだけでなく、その経験を組織全体の行動や仕組みの更新へつなげることの重要性を考えました。今回のブランディング経営も、同じように捉えられるのではないでしょうか。

例えば、ある社員が顧客の不満に気づいたとします。その社員が問題を解決したとしても、経験が本人の中だけにとどまれば、別の社員は同じ問題を繰り返すかもしれません。そこで、なぜ問題が起きたのかを共有し、サービスの提供方法や仕事の進め方を見直す。その結果、顧客がどの担当者と接しても、一定の品質や対応を期待できるようになれば、どうでしょうか。社員の学習が、企業としての価値を高めることにつながる可能性があります。

ここでCase OSとして、次のように考えたいと思います。

経営者が理念を掲げるだけでは不十分です。その理念が、商品開発、顧客対応、人事評価、管理職の判断へどう反映されているのか。そこまで確認することが必要なのだと思います。

5．「高品質・高価格」を目指せば、中小企業のブランディングは成功するのか

本書では、ブランディングにおいて「高品質・高価格・高付加価値」が重要な考え方として示されています。第1章では、価格と品質を軸に、企業の取り得る戦略が整理されています。

高品質でありながら、その価値に見合う価格を設定できない企業。品質が十分ではないのに、高い価格を設定しようとする企業。品質も価格も低い水準で競争する企業。そして、高い品質と、その価値に見合う価格を実現する企業。私は、この整理が、中小企業の経営課題を考えるうえで示唆的だと感じました。

しかし、ここで少し慎重に考えたいことがあります。高い価格を設定できることが、必ずしも優れたブランディングなのでしょうか。

例えば、ある企業が高品質な製品を開発したとします。製造に多くの手間がかかり、原材料にもこだわっています。そのため、高い価格を設定しました。しかし、顧客が、その品質の違いに十分な価値を感じなければ、購入にはつながらないかもしれません。また、品質へのこだわりによって製造原価が高くなりすぎれば、高い価格で販売できたとしても、十分な利益を確保できない可能性があります。

ここで重要なのは、単に高価格を設定することではありません。顧客が感じる価値と、企業が提供するために必要な費用、そして実際の販売価格との関係です。私は、この関係を理解することが、ブランディング経営において欠かせないと考えています。

例えば、顧客が10万円を支払う価値があると感じる商品をつくれたとします。しかし、製造や販売に9万5千円かかっているのであれば、利益は限られます。一方、顧客が十分な価値を感じていない商品に、高い価格を設定しても、売れるとは限りません。つまり、価格を上げることだけでは、経営は改善しないのです。

ここで、本書で紹介されるNIHILの革靴のような、高い専門性や独自性を持つ商品について考えてみたいと思います。高額な商品を購入する顧客は、単に物理的な機能だけを比較しているとは限りません。職人の技術、商品が生まれる背景、デザイン、希少性、購入する体験など、さまざまな要素に価値を感じる場合があります。

しかし、それは、すべての中小企業が高額商品を販売すべきだという意味ではありません。業種や市場によって、顧客が求めるものは異なります。例えば、製造業の部品取引では、顧客が重視するのは品質の安定性や納期、調達上のリスク低減かもしれません。医療や介護などの領域では、制度上の価格や安全性、提供可能なサービスの範囲にも制約があります。日常生活に必要な商品では、手頃な価格で安定して購入できること自体が価値になる場合もあるでしょう。

したがって、私は、本書の「高品質・高価格」という考え方を、すべての企業が高級ブランドになるべきだという意味では捉えたくありません。むしろ、次のように考えたいと思います。自社が顧客へ提供している価値を明確にし、その価値に見合った価格で、持続的に事業を運営できる状態をつくること。それが重要なのではないでしょうか。

価格転嫁とブランディングは、同じではない

ここで、2026年の経営環境についても考えてみたいと思います。原材料費や人件費が上昇しているため、企業が価格転嫁を進める必要性は高まっています。しかし、コスト上昇分を販売価格へ反映することと、顧客が独自の価値を認め、積極的に選ぶことは、同じではありません。

例えば、原材料費が上がったため、販売価格を10％引き上げたとします。これは、必要な価格改定かもしれません。しかし、それだけで、顧客がその企業を以前より高く評価するようになるとは限らないでしょう。

一方、品質やサービスの改善によって、顧客が価格以外の理由でその企業を選ぶようになったとします。その結果、競合他社より高い価格でも受注できるようになれば、独自の価値が顧客へ認められている可能性があります。もちろん、その違いを正確に判断するには、取引条件や競争環境なども確認する必要があります。

私は、ここで、ブランディングを「値上げを実現するための手段」としてだけ考えることには限界があると思います。ブランド力が高まれば、結果として価格を維持しやすくなる場合があります。しかし、その前に、顧客が何に価値を感じているのかを理解する必要があります。

価格は、企業が決めるものです。しかし、その価格に価値があるかどうかを判断するのは、顧客です。この違いを見失わないことが、ブランディング経営を考えるうえで重要なのだと思います。

6．本書の「15STEP」をどう実務へ落とし込むか――まず何から始めるべきなのか

本書の第3章では、中小企業がブランディング経営を進めるための15のステップが示されています。現状の検証から始まり、ブランディングの方針、プロジェクトチーム、経営理念、コンセプト、商品・サービスの開発、品質改善、価格、販売促進、マーケティング、継続的な改善へと進む構成です。私は、この15STEPについて、単なる実行手順としてだけではなく、経営全体を見直すプロセスとして捉えたいと思います。なぜなら、ブランディングを進める中で、実際には企業のさまざまな問題が明らかになる可能性があるからです。

例えば、自社の強みを整理しようとしたとします。しかし、経営者と営業担当者、製造担当者では、強みについての認識が異なっているかもしれません。

経営者は技術力が強みだと考えている。営業担当者は、顧客への柔軟な対応力が強みだと考えている。製造担当者は、品質の安定性が強みだと考えている。どれも重要かもしれません。しかし、顧客は、実際に何を理由にその企業を選んでいるのでしょうか。その違いを確認することが、ブランディングの出発点になると思います。

私は、本書の15STEPを踏まえ、最初の90日間を、次のような試行期間として考えることを提案したいと思います。これは本書の15STEPをそのまま90日間へ置き換えたものではなく、Case OSとして実務へ応用するための整理です。

最初の30日――自社の「選ばれている理由」を事実から確認する

最初に行うのは、自社の強みを経営者だけで決めないことです。例えば、既存顧客へ、なぜ自社を選んでいるのかを確認します。

価格が安いからなのか。品質が安定しているからなのか。担当者の対応がよいからなのか。他社では対応できない仕事を任せられるからなのか。

さらに、失注した顧客や、取引が減少した顧客についても、可能な範囲で理由を確認します。ここで重要なのは、都合のよい意見だけを集めないことです。例えば、経営者が「当社は品質が高いから選ばれている」と考えていたとします。しかし、顧客が実際には「担当者が親切だから」「他社へ変更する手間が大きいから」と答えていたら、どうでしょうか。その場合、経営者が考えている強みと、顧客が感じている価値が異なっている可能性があります。

もちろん、顧客の回答がすべてを正確に説明しているとも限りません。顧客自身が、自分の選択理由を明確に説明できない場合もあるでしょう。そのため、顧客の声と、実際の購買行動や取引状況などを合わせて確認する必要があります。

私は、最初の段階で、少なくとも次の3つを整理することが重要だと思います。

• 自社が価値として提供しているもの

• 顧客が実際に評価しているもの

• 競合他社との違い

ここで明らかになったことが、その後のブランディングの基盤になります。

次の30日――「誰に、どのような価値を約束するか」を決める

次に、顧客へ提供する価値を明確にします。例えば、ある製造業で、顧客から高く評価されているのが、短納期への対応力だったとします。その場合、単に「当社は高品質な製品を提供します」と発信するよりも、「急な仕様変更にも柔軟に対応できる」という価値を明確にした方がよいかもしれません。

しかし、ここで注意したいことがあります。営業担当者が、そのような価値を約束したとしても、製造部門が対応できなければ、問題が生じます。そのため、価値を決める際には、実際に提供できるかどうかを確認する必要があります。

どのような条件なら対応できるのか。どの程度の品質や納期を保証できるのか。そして、その対応にどの程度の費用が必要なのか。ここまで考える必要があります。

私は、この段階で経営者だけでなく、営業、製造、サービス、人事など、必要な関係者が参加することが重要だと考えています。ただし、全員で議論すれば、必ず優れた結論になるわけではありません。最終的に誰が判断するのかを明確にしておく必要があります。重要なのは、顧客への約束と、実際の提供能力を一致させることです。

最後の30日――小さく試し、顧客の反応を確認する

次に、明確にした価値を、一部の商品やサービス、顧客接点で試します。

例えば、営業担当者が自社の強みを説明する方法を変更してみる。商品やサービスの提案資料を見直す。顧客が不安に感じていることについて、事前に説明する仕組みをつくる。必要に応じて、品質やサービスの内容そのものを改善する。そのうえで、実際に顧客の反応がどう変わったのかを確認します。

例えば、提案の採用率が変わったのか。顧客からの問い合わせ内容が変わったのか。価格についての説明が、以前より理解されるようになったのか。再購入や紹介につながったのか。こうしたことを確認します。

ただし、90日間でブランドが完成するわけではありません。顧客からの信頼を築くには、時間がかかる場合があります。また、商品開発や品質改善が必要であれば、より長い期間が必要になるでしょう。

そのため、90日間の目的は、ブランドを完成させることではなく、自社が考えている価値と、顧客が実際に評価している価値の関係を確認することです。そして、その結果から、次に何を改善するのかを決める必要があります。

私は、本書の15STEPの中でも、最後にブランディングのPDCAや新商品・サービスの開発を継続することが示されている点を重要視したいと思います。ブランディングは、一度ロゴを変えたり、新しい商品を発売したりすれば終わるものではありません。顧客の期待や市場環境が変われば、企業として提供する価値も見直す必要があるからです。その意味で、ブランディングは継続的な経営活動なのだと思います。

7．Case OSとして考える――ブランド力は、何を見れば判断できるのか

ここまで考えてくると、もう一つ重要な問題が残ります。それは、ブランディングがうまくいっているかどうかを、何によって判断するのかということです。

企業がブランディングを強化しようとすると、ホームページのアクセス数やSNSのフォロワー数、広告の認知度などが指標になることがあります。これらは、情報発信の成果を確認するために重要です。しかし、それだけで、ブランド力が高まったと判断できるのでしょうか。

例えば、SNSのフォロワーが大幅に増えたとします。しかし、実際の商品やサービスへの問い合わせは増えていない。また、問い合わせは増えていても、価格を比較されるだけで、受注にはつながっていない。そのような状態であれば、認知度は高まっていても、企業としての成果は限定的かもしれません。

ここで私は、ブランディングを評価する際、少なくとも次の4つを区別する必要があると考えています。

ただし、これらの指標だけでブランドの価値を完全に測定できるわけではありません。例えば、受注率が高まったとしても、競合企業の供給不足が影響している可能性があります。また、値引き率が下がったとしても、市場全体の価格上昇によるものかもしれません。そのため、ブランディングによって何が変わったのかを判断するには、複数の情報を組み合わせる必要があります。

そして、私は、これらに加えて、組織内部の状態も確認したいと思います。

例えば、社員が自社の強みを、自分の言葉で説明できるでしょうか。顧客へ提供する価値を理解しているでしょうか。品質や顧客対応に問題が生じたとき、必要な改善につなげられるでしょうか。さらに、経営者が掲げる理念が、実際の評価制度や日常の判断と一致しているでしょうか。私は、ここにブランドと組織の関係があると考えています。

例えば、経営者が「品質を最優先する」と発信しているとします。しかし、製造部門では、品質を改善するための提案よりも、短期的な生産量が評価されている。そのような状態であれば、社員は品質よりも生産量を優先するかもしれません。一方、顧客へ高品質を約束していても、それを実現するための設備投資や教育が十分に行われていなければ、品質を維持することは難しいでしょう。つまり、ブランドを支えるのは、経営者の言葉だけではないのです。

経営戦略。商品・サービスの開発。人材育成。評価制度。仕事の進め方。顧客との関係。こうしたものが、企業の掲げる価値と整合している必要があります。そして、顧客から得られた情報を使って、組織が学習し続けることも重要です。

ここで私は、ブランディングを、単に顧客へ価値を伝える仕組みとしてだけではなく、企業が大切にする価値を、実際の経営判断へ反映する仕組みとして考えたいと思います。

例えば、経営者が新しい事業への参入を検討している場合です。収益性や市場規模を確認することは重要です。しかし、それだけでなく、その事業が、自社の強みや経営理念とどのように関係しているのかを考える必要があるでしょう。

また、顧客から採算の合わない要求を受けた場合には、どう判断するのでしょうか。短期的な売上を優先して引き受けるのか。それとも、品質や社員の負担、長期的な関係を考慮して、対応できる範囲を明確にするのか。そうした判断にも、企業の価値観が表れます。

ここで、Case OSとして今回の考察をまとめたいと思います。

ブランドとは、すべての顧客に選ばれることを意味しません。自社が提供できる価値を明確にし、その価値を必要とする顧客へ、適切な形で届けることです。そして、その約束を守り続けられることが重要なのだと思います。

結論｜ブランディングを始める前に、「何で選ばれる会社になるのか」を決められるか

『選ばれる会社になる！ ブランディング経営』を通じて、私が最も考えさせられたのは、ブランディングという言葉の使い方です。

最近、企業の経営者から「ブランディングが大事だ」という言葉を聞くことが増えたと感じます。その背景には、価格競争の厳しさや、顧客の情報収集の変化、人材確保の難しさなど、さまざまな経営課題があるのでしょう。だからこそ、自社の価値を高め、顧客から選ばれる会社になりたい。その考え方には、十分な合理性があると思います。

しかし、ここで重要なのは、ブランディングという言葉を使うことではありません。企業として、何を変えるのかということです。

ロゴを変更する。ホームページを刷新する。SNSによる情報発信を強化する。こうした取り組みには意味があります。しかし、それらは、顧客へ価値を伝えるための手段です。その前に、自社がどのような価値を提供するのかを考える必要があります。

本書では、企業の「想い」と「品質」を中心に、中小企業が顧客から選ばれるための取り組みが紹介されています。

南田産業の自社商品開発では、蓄積してきた技術を、顧客が価値を感じられる商品へ変えようとしていました。ローズテラスの取り組みでは、素材や商品を通じて、顧客へ新しい価値を提供しようとしていました。田島株式会社の事例では、経営理念が、異なる事業や仕事をつなぐ役割を果たしていました。そして、ダケシタやATUホールディングスの事例では、人を大切にするという考え方が、企業の事業や経営のあり方と結びついていました。

これらの事例を考えると、私は、ブランディングを単なるマーケティング活動として扱うことには限界があると感じます。なぜなら、顧客から選ばれる理由は、広告の中だけで生まれるものではないからです。

商品やサービスの品質。顧客への対応。仕事の進め方。社員の能力。経営者の判断。こうしたものが、顧客の経験へつながっています。そして、顧客がその経験を通じて、企業の価値を感じられるかどうかが重要になります。

もちろん、すべての企業が高級ブランドを目指すべきではありません。価格の安さが重要な価値になる場合もあります。また、ブランディングを強化しても、市場の需要が十分でなければ、売上は増えないかもしれません。経営理念が立派でも、商品やサービスの品質が十分でなければ、顧客から選ばれない可能性があります。だからこそ、企業は、自分たちの強みを主張するだけでなく、顧客が実際に何を価値として評価しているのかを確認する必要があります。

ここで私は、今回のCase OSとして最も伝えたいことを、次のように整理したいと思います。

そして、そのためには、経営者自身が判断しなければならないことがあります。

誰を顧客とするのか。どのような価値を提供するのか。何を品質として守るのか。どのような価格で、どのような利益を確保するのか。社員には、何を期待し、どのような能力を育てるのか。そして、顧客へ約束した価値を実現するために、何をやめ、何を変えるのか。

こうした判断を曖昧にしたまま、ブランディングだけを外部へ依頼しても、十分な成果につながるとは限りません。私は、ここがコンサルタントとして、経営者と一緒に考えるべき重要な問題だと思います。

ブランドをつくることは、企業の見た目を整えることだけではありません。企業が何を大切にし、何によって顧客へ貢献するのかを明確にすることです。そして、その考え方を、実際の商品やサービス、社員の行動、価格、顧客との関係へ落とし込むことです。

もし、自社のブランディングを強化したいと考えているのであれば、まずは次の問いから始めてみてはどうでしょうか。「私たちの会社は、顧客から、なぜ選ばれているのでしょうか。そして、今後も選ばれ続けるために、何を変える必要があるのでしょうか。」

この問いに答えられなければ、ブランディングを始める前に、考えるべきことが残っているのかもしれません。一方、この問いを経営者と社員が共有し、実際の仕事を通じて価値を高め続けられるのであれば、ブランディングは単なる広告活動ではなく、企業の成長を支える経営活動になるはずです。

「ブランディングが大事」と言うことから、「顧客に選ばれる理由をつくり続けること」へ。私は、その転換こそ、中小企業がこれから取り組むべきブランディング経営の重要な方向性なのだと考えています。

Case OS BOOKS #115

今回紹介した本

『選ばれる会社になる！ ブランディング経営』

免責事項

本記事は、川﨑英樹著『選ばれる会社になる！ ブランディング経営』（あさ出版、2022年）を起点として、筆者が経営戦略、マーケティング、人材育成、組織開発、中小企業経営の観点から独自に考察したものです。書籍の内容とCase OSとしての解釈・評価は、必ずしも同一ではありません。特に、ブランドを「顧客が選ぶ理由を組織としてつくり続けること」として捉える考え方、2026年の経営環境との接続、価格転嫁とブランド価値の違い、90日間の試行方法、経営・組織の評価指標などは、筆者独自の考察を含みます。

本文で紹介した企業事例は、書籍の刊行当時に紹介された取り組みに基づいています。現在の事業内容や経営状況、業績を示すものではありません。また、本文中で説明のために示した仮想例は、特定の企業や人物について述べたものではありません。

ブランディングの取り組みが、すべての企業で同じように売上や利益の増加につながることを保証するものではありません。実際の経営判断にあたっては、顧客の需要、競争環境、品質、価格、事業の採算性、組織の能力などを踏まえた検討が必要です。

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