研修を増やしても、なぜ組織は学ばないのか？｜『学習する組織』で考える、現場の知を変革につなぐ仕組み【Case OS BOOKS #110】

Case OS BOOKS #110

社員が学び、研修も実施している。それなのに、なぜ組織は変わらないのでしょうか。学習する組織とは、知識の多い組織ではありません。現場で得られた経験や気づきを、組織全体の判断と行動の変化につなげるには、何が必要なのでしょうか。

「社員にもっと学んでほしい」
「管理職が自ら課題を見つけ、改善する組織にしたい」
「研修で学んだことを、実際の仕事に活かしてほしい」
「環境の変化に、自分たちで対応できる組織をつくりたい」

企業の経営者や人事担当者、管理職と向き合うと、こうした課題を耳にすることがあります。そのために、階層別研修を実施する。管理職に1on1やコーチングを学んでもらう。新しい人事制度を導入する。社員のキャリア自律を促す。組織開発のワークショップを実施する。いずれも重要な取り組みです。

しかし、ここで一つ考えたいことがあります。社員が学んでいることと、組織が学習していることは、同じなのでしょうか。

例えば、ある企業で管理職研修を実施したとします。研修では、部下への権限委譲や問題解決、チームマネジメントを学びました。受講者の満足度も高く、理解度テストでも良好な結果が出ています。

ところが、半年後に職場の状況を確認すると、以前とあまり変わっていない。管理職は相変わらず多くの仕事を自分で抱えています。部下への権限委譲は進まず、重要な判断は上司に集中している。部下の育成に時間を使いたいと思っていても、目の前の業務に追われている。

こうした状態を見て、人事担当者は「研修で学んだことを実践してほしい」と感じるかもしれません。もちろん、本人が実践しようとしていない可能性もあります。しかし、別の見方もできるはずです。なぜ、学んだことを実践できないのでしょうか。

管理職が仕事を任せようとしても、失敗したときに本人だけが責任を問われるのかもしれません。短期的な業績ばかりが評価され、部下育成に時間を使う余裕がないのかもしれません。そもそも経営者が重要な判断を手放していない可能性もあります。そうであれば、研修を増やすだけでは、問題は解決しないでしょう。

今回の『学習する組織』は、こうした組織変革の難しさを考えるうえで、非常に重要な視点を提供してくれる本だと感じました。本書が重視しているのは、組織を変えるために「何をするか」だけではなく、「どう進めるか」という問題です。どれほど優れた施策であっても、実際の現場で機能しなければ、組織は変わりません。さらに、変革の過程で現場の人たちが何を考え、どのような経験をし、何を学んでいるのかによって、その後の組織のあり方も変わってくるはずです。

前回のCase OS BOOKSでは、行動分析学を起点に、意志力だけに頼らず、望ましい行動が起きやすい条件をつくることの重要性を考えました。今回は、その議論を個人から組織全体へ広げたいと思います。

一人ひとりが学び、行動するだけではなく、組織として学び続けるためには何が必要なのでしょうか。そして、経営者、人事、管理職は、どのような仕組みをつくればよいのでしょうか。「学習する組織とは何か」「どうすれば学習する組織をつくれるのか」。この二つの問いを中心に、Case OSとして考察していきます。

今回紹介する本

高間邦男『学習する組織――現場に変化のタネをまく』

著者：高間邦男
出版社：光文社（光文社新書）
刊行：2005年5月

本書は、人材開発や組織開発に長年携わってきた高間邦男氏が、企業における組織変革の考え方と実践方法を整理した一冊です。特徴的なのは、組織変革を、経営者が新しい方針を示し、社員がそれに従うという一方向の活動として捉えていないことです。組織を構成する一人ひとりが、何を考え、どのように関わり、どのような経験を通じて変化していくのか。そのプロセスに注目しています。

本書では、組織変革の条件、個人と組織の関係、エンゲージメント、コンピテンシー、成功と失敗のプロセス、アクションラーニング、リーダーシップなどが取り上げられています。特に私が注目したのは、次の3つの考え方です。

第一に、組織変革では「何を変えるか」という内容だけでなく、「どう変えるか」というプロセスが重要であること。第二に、人材育成や人事制度を個別の施策として扱うのではなく、実際の仕事と結びつける必要があること。第三に、組織の変革は、現場の人たちが課題に向き合い、対話し、実践し、その結果から学ぶ過程を通じて生まれることです。

本書は2005年に刊行されています。現在のように生成AIが普及する以前の書籍ですが、組織変革における人と組織の関係、意思決定、学習と実践の問題は、今も変わらず考える価値があると感じます。

1．学習する組織とは、社員が勉強している組織なのか

「学習する組織」という言葉から、何を思い浮かべるでしょうか。研修が充実している企業。社員の学習意欲が高い企業。資格取得を支援している企業。社内勉強会が盛んな企業。いずれも、学習を重視している組織の姿です。しかし、それだけで学習する組織になっているとは限らないと思います。

例えば、ある企業では、毎年多くの研修が実施されているとします。社員は、ロジカルシンキング、問題解決、リーダーシップ、コミュニケーションなど、さまざまなスキルを学んでいます。しかし、現場で問題が起きたときには、以前と同じように対応している。新しい知識を持っている人がいても、その知識が業務改善や組織の意思決定へ反映されていない。そうした状態であれば、社員個人は学習していても、組織としては学習していない可能性があります。

ここで私は、個人の学習と組織の学習を区別する必要があると考えています。個人の学習では、本人の知識や能力、考え方、行動が変化することが重要です。一方、組織の学習では、その変化が個人の中にとどまらず、他のメンバーや組織全体の仕事の進め方へ影響することが必要になるはずです。

例えば、ある営業担当者が、顧客との対話を通じて、これまでの提案方法に問題があることに気づいたとします。その人は、新しい方法を試し、顧客の反応が改善した。ここまでは、個人の学習として考えられます。しかし、その経験が担当者の中だけにとどまれば、他の社員は従来の方法を続けるかもしれません。

そこで、担当者が経験を共有し、チームで何がうまくいったのかを検討する。新しい方法を別の顧客でも試し、どのような条件で有効なのかを確認する。その結果を踏まえて、営業活動の進め方や、若手社員への指導方法を見直す。こうしたことが起きれば、個人の経験が組織の学習へつながっていると考えられます。

もちろん、一人の成功事例をそのまま全社へ展開することには注意が必要です。顧客の特性や担当者の経験によって、同じ方法が有効とは限らないからです。だからこそ、何が成功の要因だったのか、どのような条件なら再現できるのかを検討する必要があります。

私は、ここに学習する組織の重要な特徴があると考えています。学習とは、新しい知識を得ることだけではなく、その知識や経験によって、次の判断や行動を変えられることでもあるという点です。

本書では、組織を、個人が集まった固定的なものではなく、人と人の相互作用や、現場における実践を通じて変化していくものとして捉えています。この考え方から、私は学習する組織を次のように捉えたいと思います。

ここで重要なのは、学習すること自体を目的にしないことです。研修や勉強会が増えても、実際の仕事が変わらなければ、組織としての学習は限定的なものにとどまるでしょう。反対に、正式な研修を実施していなくても、現場で問題を発見し、改善し、その経験から次の仕事の進め方を変えている組織は、学習する組織としての性質を持っていると考えられます。

2．なぜ組織変革は失敗するのか――「何を変えるか」より「どう変えるか」

本書の第1章で、私が特に重要だと感じたのが、組織変革におけるコンテンツとプロセスの違いです。

コンテンツとは、何を変えるのかという内容です。例えば、人事制度を変更する。組織構造を見直す。新しい経営戦略を策定する。管理職研修を実施する。

一方、プロセスとは、その変革をどのように進めるのかという問題です。誰が課題を認識するのか。誰が議論に参加するのか。どのように判断するのか。現場では、どのような行動を実践するのか。こうしたことが、変革のプロセスになります。

本書では、組織変革へのアプローチとして、特定のテーマから改善を進める「一点突破型」と、制度や仕組みを変えていく「構造改革型」が整理されています。この違いは、実務でも非常に重要だと思います。

例えば、ある企業が人事評価制度を変更しようとしているとします。これまでの年功的な評価制度を見直し、役割や成果を重視した制度へ変更する。評価基準を明確にし、管理職向けの評価者研修も実施する。制度の内容としては、合理的なものかもしれません。

しかし、実際に制度を運用するのは、現場の管理職です。管理職が、なぜ制度を変更する必要があるのかを理解していなければ、どうなるでしょうか。評価基準は新しくなったものの、実際には以前と同じように、上司の印象や経験によって評価してしまうかもしれません。あるいは、部下との評価面談では、新しい制度の項目を説明するだけで、本人の成長や今後の課題について十分に対話できない可能性もあります。

この場合、制度というコンテンツは変わっています。しかし、評価を行うプロセスや、管理職と部下の関係は変わっていません。そうであれば、制度を変えたことによって期待した成果が生まれないのも、不思議ではありません。

ここで、別の方法を考えてみます。制度を設計する前に、経営者、人事、管理職、従業員のそれぞれが、現在の評価制度について何を問題と感じているのかを確認する。評価が公平ではないと感じる理由は何か。評価基準が曖昧なのか。仕事の成果が見えにくいのか。管理職が十分なフィードバックを行えていないのか。そうした問題を整理したうえで、制度の変更が必要な部分と、日常のマネジメントを改善すべき部分を切り分ける。

さらに、新しい制度を一部の部門で試行し、管理職や従業員から実際の運用上の問題を確認する。その結果を踏まえて、制度や評価の進め方を修正する。こうしたプロセスを経ることで、制度の内容だけではなく、制度を運用する人たちの認識や行動も変わる可能性があります。

もちろん、すべての制度変更について、全社員の合意を得る必要があるわけではありません。法令への対応や経営上の判断など、迅速に変更しなければならない場合もあります。また、関係者の意見をすべて反映すれば、優れた制度になるとも限りません。重要なのは、関係者を参加させること自体ではなく、変革の目的を実現するために、誰の情報や判断が必要なのかを見極めることです。

本書では、組織を変革するためのプロセスが、組織の学習や人の成長と深く関係していることが示されています。私は、ここに大きな示唆があると感じました。

変革の内容をどれほど丁寧に設計しても、実際の現場で実行されなければ意味がありません。そして、現場で実行する人たちが、その変革をどのように理解し、何を経験しているかによって、変革の成果は異なります。組織変革とは、正しい施策を導入することだけではありません。施策を通じて、組織の人たちが何を学び、どのように行動を変えていくかまで設計することなのです。

3．組織は、なぜ個人の能力を活かせないのか――エンゲージメントとリアルワーク

本書の第2章では、組織変革の出発点として、個人と組織の関係が取り上げられています。その中心的な概念の一つが、エンゲージメントです。本書では、エンゲージメントを考えるうえで、貢献感、適合感、仲間意識という3つの要因が示されています。

貢献感は、自分が周囲の人や組織、社会へ貢献できているという感覚です。適合感は、自分が組織に合っている、自分らしく働ける場所であるという感覚です。仲間意識は、組織の人たちとの関係を維持し、価値観を共有したいという感覚です。

私は、この整理が、組織の学習を考えるうえでも重要だと感じました。なぜなら、個人がどれほど新しい知識や能力を身につけても、その知識を組織の中で使えるとは限らないからです。

例えば、ある社員が社外研修で新しい問題解決の方法を学んだとします。職場へ戻り、その方法を実践しようとしました。しかし、上司からは「今までの方法で問題ない」と言われる。他の社員からも、「新しいことを始めると仕事が増える」と敬遠される。そのような状態が続けば、本人は新しい方法を使うことを諦めてしまうかもしれません。

知識は身についている。しかし、その知識を活用する機会がない。こうした状態では、個人の学習が組織の学習へつながりにくくなります。

本書では、個人が自分らしく働き、組織に貢献し、周囲と関係を築くことの重要性が示されています。私は、これらの要因を、単なる従業員満足度の問題として捉えるべきではないと思います。なぜなら、組織への貢献を実感できず、周囲との関係も弱い状態では、自分が新しく学んだことを組織へ提供しようとする行動が生まれにくくなる可能性があるからです。

ただし、エンゲージメントが高ければ、必ず組織が学習するというわけではありません。組織への愛着が強い人が多くても、既存の価値観に疑問を持つことが難しい場合もあるでしょう。仲間意識が強いことによって、反対意見を言いにくくなる可能性もあります。したがって、エンゲージメントを高めることと、組織の学習を促すことは、分けて考える必要があります。

ここで、さらに注目したいのが、本書の「リアルワーク」という考え方です。本書では、人材開発（HRD）や人事制度（HRM）を、実際の仕事から切り離さず、経営戦略や人事戦略と結びつけて考える必要性が示されています。添付資料の図5では、経営戦略から人事戦略、人材開発、人事制度、リアルワーク、成果・業績へとつながる関係が整理されています。私は、この図が、企業の人材育成を考えるうえで非常に示唆的だと感じました。

例えば、企業が管理職のリーダーシップを高めたいと考えていたとします。そこで、管理職研修を実施します。しかし、実際の仕事では、重要な判断をすべて経営者が行っている。管理職は、部下を育てることよりも、自分が短期的な成果を出すことを求められている。そのような状態であれば、管理職研修を実施しても、学んだことを実践しにくいでしょう。

ここで問題となっているのは、研修の内容だけではありません。人事制度、経営方針、権限のあり方、仕事の進め方などが、相互に関係しています。だからこそ、人材育成を考える際には、何を学ばせるかだけでなく、学んだことをどのような仕事で使うのかまで考える必要があります。

私は、ここで一つの考察を提示したいと思います。

学習する組織をつくるためには、人材育成と仕事を分けて考えないことが重要なのだと思います。

4．成果を評価するだけでは、なぜ組織は成長しないのか

本書の第3章では、コンピテンシーという概念が取り上げられています。コンピテンシーとは、仕事において発揮される能力や行動を捉えるための考え方です。本書では、コンピテンシーをどのように把握し、評価し、人材育成や人事制度へ活用するかが論じられています。

私は、この考え方を、学習する組織をつくるうえで重要な視点として捉えたいと思います。なぜなら、組織が学習するためには、単に成果が出たかどうかを確認するだけでは不十分だからです。

例えば、ある営業部門で、売上目標を大幅に達成したとします。会社としては、望ましい結果です。しかし、その成果がどのように生まれたのかを確認しなければ、次の判断へ活かすことは難しいでしょう。

市場が成長していたのか。特定の大口顧客から注文が増えたのか。営業担当者が新しい提案方法を実践したのか。それとも、価格を下げたことで、一時的に受注が増えたのか。同じ売上目標の達成でも、背景にある要因は異なります。

本書では、成果や業績だけでなく、その成果を生み出す過程や能力を見ることの重要性が示されています。私は、この考え方が、組織の学習にもつながると思います。

例えば、ある社員が優れた成果を出したとします。その社員に高い評価を与えることは重要です。しかし、その人がどのような判断を行い、どのような行動を取ったのかを確認しなければ、その経験は本人の中にとどまります。

そこで、成果が生まれた過程を振り返り、他の社員も参考にできることがないかを考える。その結果を、営業活動の改善や人材育成へつなげることができれば、組織全体の学習になる可能性があります。

ただし、ここで注意したいのは、優秀な人の行動をそのまま全員に求めることです。成果を出している社員の行動が、すべての人にとって同じように有効とは限りません。担当している顧客や商品、本人の経験、周囲の支援などによって、成果が生まれる条件は異なります。そのため、特定の行動を成功要因だと決めつけるのではなく、どのような状況で、どのような判断が有効だったのかを確認する必要があります。

ここで、もう一つ重要なのが、失敗からの学習です。例えば、あるプロジェクトが、期待した成果を出せなかったとします。そのとき、「担当者の能力が不足していた」「計画が甘かった」と評価して終われば、次の改善につながらない可能性があります。

どのような前提で計画を立てたのか。実際には、どのようなことが起きたのか。途中で計画を修正する機会はなかったのか。必要な情報が、意思決定者へ届いていたのか。こうした点を確認することで、失敗した結果から、次に活かせる学習が生まれる可能性があります。

もちろん、すべての失敗を組織の学習として肯定すべきではありません。法令や安全上のルールを無視した行動や、必要な確認を怠った判断については、適切に責任を明確にする必要があります。しかし、あらかじめ合意した範囲での試行錯誤が、期待した結果につながらなかった場合には、失敗そのものを責めるだけでは不十分でしょう。重要なのは、なぜその結果が生まれたのかを理解することです。

私は、ここに学習する組織のもう一つの特徴があると考えています。成果を出すことと、成果が生まれた理由を理解することは、別の能力であるということです。そして、組織が継続的に成長するためには、両方が必要になるはずです。

これは、管理職の評価制度を考える際にも重要です。短期的な成果だけを評価するのであれば、管理職は自分の業績を高めることを優先するかもしれません。一方、部下育成や業務改善、組織としての知識共有も適切に評価されるのであれば、それらの活動へ時間を使う理由が生まれます。

ただし、学習活動の回数だけを評価項目として追加しても、十分ではありません。研修の受講回数や改善提案の件数が増えても、実際の仕事が変わらなければ、学習の成果は限定的なものにとどまるでしょう。だからこそ、行動と成果、その両方を確認する必要があるのです。

5．成功する組織と失敗する組織は、何が違うのか――学習を生み出すプロセス

本書の第4章では、組織変革の成功と失敗のプロセスが取り上げられています。特に印象的なのが、添付資料の図14「失敗のプロセスと成功のプロセス」です。この図では、ビジョン・ミッション、ゴール・目標、現場での実践、学習・知識・スキルの獲得、仕組み・やり方などが、組織変革のプロセスとして整理されています。私は、ここに本書の中心的な考え方が表れていると感じました。

例えば、ある企業が新しい経営戦略を策定したとします。経営者は、新しいビジョンを掲げ、3年後の売上目標を設定しました。その目標を達成するために、組織を再編し、人事制度を変更し、新しい業務ルールを導入しました。

しかし、現場では、これまでと同じように仕事が行われています。社員は、新しい制度の説明を受けていますが、なぜその制度が必要なのかを十分に理解できていない。さらに、実際の仕事で新しい問題が発生しても、以前と同じやり方で対応している。この場合、組織の仕組みは変わっています。しかし、組織として学習しているとは限りません。

ここで、別の進め方を考えてみます。経営者が、将来の方向性と目標を示す。そのうえで、現場のメンバーが、目標を実現するために何が必要なのかを考える。

実際の仕事で、新しい方法を試す。期待した結果が出なければ、その理由を確認し、次の方法を考える。そして、うまくいった方法については、他の部門でも活用できるのかを検討する。こうした過程では、実践と学習が繰り返されています。

重要なのは、最初から完全な仕組みを設計することではありません。実際に試し、その結果から学び、必要に応じて仕組みを更新していくことです。私は、この考え方が、現在の組織開発にも通じると思います。

企業では、施策を導入する際、完成した制度やマニュアルを全社へ展開することがあります。もちろん、法令への対応や安全上のルールなど、最初から全社で統一すべきものもあります。しかし、新しい働き方や人材育成の仕組みについては、最初からすべてを決めてしまうことで、現場での学習の機会が失われる場合もあるでしょう。そのため、実際の仕事を通じて試し、結果を確認しながら改善するという考え方が重要になります。

ここで、私はもう一つ、本書の後半で示される「成功の循環」に注目したいと思います。添付資料の図17では、関係の質、思考の質、行動の質、結果の質という4つの要素が循環する関係として整理されています。私は、この図を、学習する組織を考えるための重要な構造として捉えています。

例えば、あるチームで、メンバー同士の信頼関係が十分に築かれていないとします。自分の意見を伝えても否定される。失敗について話すと責められる。そのような経験が続けば、メンバーは必要な情報を出さなくなるかもしれません。

その結果、チームが問題を考えるために必要な情報が不足します。十分な情報がないまま判断すれば、適切な行動を選択できない可能性があります。そして、期待した成果が得られなければ、さらにお互いへの不信感が高まるかもしれません。

一方、必要な情報や異なる意見を共有できる関係があれば、問題について複数の見方を検討しやすくなるでしょう。その結果、より適切な行動を選択でき、成果が生まれる可能性があります。そして、その成果を振り返ることで、次の仕事へ活かせる知識が生まれます。

ただし、関係性が良好であれば、必ず成果が生まれるわけではありません。仲がよいことによって、かえって必要な反対意見が出なくなる場合もあります。また、議論が活発でも、実行するための能力や資源が不足していれば、成果にはつながりません。だからこそ、関係性、思考、行動、結果を、一つの循環として見る必要があるのだと思います。

ここでCase OSとして、次のように考えます。

私は、ここに心理的安全性とのつながりも感じます。心理的安全性が高い状態は、必要な意見や情報を共有するための重要な条件になります。しかし、発言できるだけでは組織は変わりません。その情報が検討され、判断され、実行される必要があります。

以前のCase OS BOOKSでは、心理的安全性と全員経営をつなぐ考察を行いました。

今回の学習する組織という視点から考えると、さらに、その行動の結果を振り返り、組織全体の仕組みへ反映するところまで必要になるのではないでしょうか。

6．対話するだけでは組織は学ばない――現場の知を意思決定へつなげられるか

学習する組織について考えるとき、私は、対話の重要性を改めて感じます。本書では、組織変革を進めるうえで、人と人との相互作用や対話が重要な役割を持つことが繰り返し示されています。

実際の組織では、一人ひとりが異なる情報や経験を持っています。営業担当者は、顧客の反応を知っています。製造現場の社員は、品質や作業方法の問題を把握しています。人事担当者は、人材の採用や育成、配置に関する課題を見ています。経営者は、会社全体の事業戦略や財務状況を踏まえて判断しています。

それぞれが持っている情報は、必ずしも同じではありません。だからこそ、組織として適切な判断を行うためには、それらの情報を共有し、検討する必要があります。

しかし、ここで注意したいことがあります。会議や対話の回数を増やせば、組織は学習するのでしょうか。

私は、必ずしもそうではないと考えています。

例えば、ある企業で、毎月の部門会議を実施しているとします。会議では、各部門が業績や活動状況を報告します。その後、経営者や部門長が必要な指示を出し、会議が終了する。こうした会議には、情報共有や意思決定の役割があります。しかし、その中で、現場の人たちが新しい問題を発見したり、従来の仕事の進め方を問い直したりする機会が十分にあるとは限りません。

例えば、売上が伸びていない部門があったとします。会議では、売上目標を達成するために、訪問件数を増やすよう指示された。ところが、実際には、顧客が必要としている提案の内容が変わっていた。その場合、訪問件数を増やすだけでは、問題を解決できない可能性があります。

ここで、現場の社員から「訪問件数よりも、顧客への提案内容を見直す必要があるのではないか」という意見が出たとします。その意見を受け止め、実際の顧客の反応を確認し、別の提案方法を試す。こうしたことができれば、会議が組織の学習へつながる可能性があります。一方、経営者が「今は決めた方針を徹底することが重要だ」と判断し、現場の意見を検討しなければ、従来の方法が続くかもしれません。

もちろん、現場の意見が常に正しいわけではありません。顧客の反応は、特定の担当者や顧客層に限られたものかもしれません。経営者が把握している全社的な情報を踏まえれば、現在の方針を維持した方がよい場合もあるでしょう。だからこそ、重要なのは、誰の意見を採用するかではありません。それぞれの立場で持っている情報を、どのように組み合わせ、判断につなげるのかということです。

ここで私は、対話には少なくとも3つの役割があると考えています。

一つ目は、事実を共有することです。何が起きているのか。どのような情報が確認できているのか。それぞれの立場で見えていることを共有します。

二つ目は、解釈の違いを明らかにすることです。同じ事実を見ても、経営者と現場の社員では、問題の捉え方が異なる場合があります。その違いを確認し、なぜそのように考えるのかを検討します。

三つ目は、次の行動を決めることです。議論した結果、何を試すのか。誰が判断するのか。どのような結果を確認するのか。そこまで決めなければ、対話が実際の仕事へつながりにくくなります。

もちろん、すべての対話で結論を出す必要があるわけではありません。新しい問題を理解するために、時間をかけて意見を聞くことが必要な場合もあります。しかし、学習する組織をつくるという目的で考えるのであれば、対話で得られた情報や気づきを、どのように次の行動へつなげるのかを考える必要があります。

ここで、もう一つ重要になるのが、経営者や管理職の姿勢です。部下から反対意見が出たとき、どのように受け止めるのか。自分が決めた方針に問題があると分かったとき、修正できるのか。そして、過去の成功体験が、現在の判断を制約していないか。こうした問いは、管理職だけではなく、経営者自身にも向ける必要があります。

私は、学習する組織をつくるには、社員の学習意欲を高めるだけでは不十分だと考えています。経営者や管理職自身も、自分たちの判断を見直すことができなければ、組織全体の学習は進みにくいのではないでしょうか。

7．Case OSとして考える――学習する組織を、どうつくるか

ここまで、本書を起点に、学習する組織の意味と、それが成立するための条件を考えてきました。では、実際に企業が学習する組織をつくるには、何から始めればよいのでしょうか。

私は、最初から大規模な組織改革を実施する必要はないと考えています。新しい人事制度を導入する。組織構造を変更する。全社員へ研修を実施する。こうした取り組みが必要になる場合もありますが、それだけで組織が学習するようになるわけではありません。まずは、現場で起きている一つの問題を選び、その問題を解決する過程を、組織の学習につなげることから始められるのではないでしょうか。

例えば、ある企業で、顧客からの問い合わせ対応に時間がかかっているという問題があったとします。経営者は、業務効率を高めるために、問い合わせ対応の仕組みを改善したいと考えています。ここで、外部のシステムを導入したり、新しいマニュアルを作成したりする方法もあります。もちろん、それらが適切な解決策になる場合もあります。しかし、まずは、現在の仕事で何が起きているのかを確認してみます。

問い合わせの内容は、どのようなものが多いのか。対応に時間がかかるのは、どのような場合なのか。必要な情報が不足しているのか。それとも、担当部門の判断が必要になるために、対応が遅れているのか。こうした点を整理します。

この段階では、経営者や管理職が最初から原因を決めつけないことが重要です。実際に問い合わせ対応を行っている社員の情報を集め、問題の仕組みを理解する必要があります。

そのうえで、小さな改善を試します。例えば、よくある問い合わせについては、対応方法を整理し、担当者が一定の範囲で判断できるようにする。複数部門の確認が必要なものについては、確認する手順を見直す。

そして、その結果を確認します。対応時間は短くなったのか。顧客の満足度や、対応の品質に問題は生じていないか。担当者が、以前よりも自分で判断できるようになったのか。こうした点を振り返ります。

ここまでは、一般的な業務改善とも言えるでしょう。しかし、私は、学習する組織をつくるためには、もう一つ必要なことがあると思います。それは、今回の改善によって分かったことを、次の仕事や別の問題へ活かせるようにすることです。

例えば、問い合わせ対応が遅れていた原因が、担当者の能力ではなく、部門間の承認プロセスにあったと分かったとします。その場合、別の業務でも、同じような承認の問題が起きていないかを確認できます。

あるいは、社員が自分で判断できる範囲を明確にすることで、対応が改善されたとします。その経験を、他の部門の権限委譲へ活かせるかもしれません。このように、一つの改善から得られた知見が、別の仕事や組織の判断へ活かされるようになれば、組織としての学習が進んでいると考えられます。

私は、学習する組織をつくるために、次のような90日間の試行を提案したいと思います。

最初の30日――現場で起きている問題を、関係者と共有する

最初に行うのは、解くべき問題を明確にすることです。例えば、顧客対応の遅れ、業務の手戻り、若手社員の育成、管理職への判断の集中など、実際に現場で起きている問題を一つ選びます。そのうえで、経営者、管理職、現場の社員など、必要な関係者が、それぞれの立場から問題を整理します。ここでは、誰か一人の意見を正解として扱うのではなく、事実と解釈を区別することが重要です。

何が起きているのか。どのような条件で問題が発生しているのか。原因について、どのような仮説があるのか。そして、何が分かっていないのか。こうした点を明確にします。

次の30日――改善策を小さく試し、実際の仕事で学ぶ

次に、改善策を考え、実際の仕事で試します。ここでは、最初から全社展開する必要はありません。一つのチームや業務を対象に、実行可能な範囲で試行します。

ただし、法令、安全、品質、顧客との契約など、守るべき条件は明確にする必要があります。また、誰が判断するのか、どのような結果を確認するのかも決めておきます。そのうえで、実際に試した結果を記録し、関係者で振り返ります。

ここで重要なのは、計画どおりに進んだかどうかだけではありません。当初の予測と何が違っていたのか。どのような問題が新しく見つかったのか。何を変更すれば、さらに改善できるのか。そうした問いを通じて、次の判断へつなげていきます。

最後の30日――学んだことを、組織の仕組みへ反映する

最後に、試行の結果を整理します。改善策は、期待した成果を生み出したのか。成果が出た場合、どのような条件が重要だったのか。うまくいかなかった場合、何が原因だったのか。

そのうえで、継続するものと、変更するものを決めます。例えば、顧客対応の判断基準を見直す。部門間の情報共有の方法を変更する。管理職の権限を明確にする。そして、その変更を、次の仕事でも使えるようにします。

ここで重要なのは、単にマニュアルを増やすことではありません。なぜその方法へ変更したのか、どのような条件なら有効なのかも共有する必要があります。例えば、新しい対応方法が特定の顧客にしか適用できないのであれば、その条件も明確にしておきます。また、環境が変わった場合には、再び見直す必要があります。

私は、こうした取り組みを繰り返すことで、学習する組織の基盤をつくれるのではないかと考えています。

ただし、ここで注意したいことがあります。90日間の試行を実施しただけで、学習する組織が完成するわけではありません。重要なのは、その後も、現場の情報を共有し、必要な改善を実行し、結果を振り返ることが続いていくかどうかです。

例えば、改善活動の終了後に、すべてが以前の仕事の進め方へ戻ってしまうのであれば、組織として学習したとは言いにくいでしょう。一方、改善活動を通じて、管理職が部下の意見を確認するようになった。問題が発生したとき、原因を個人の責任だけで説明せず、仕事の進め方を確認するようになった。そして、現場で新しく分かったことが、次の意思決定へ反映されるようになった。そのような変化が起きているのであれば、組織としての学習が進んでいる可能性があります。

ここで、私が考える確認の視点を整理します。

ただし、これらの項目を形式的に評価するだけでは不十分です。例えば、改善提案の件数が増えても、実際の仕事が変わっていなければ、十分な成果とは言えません。また、会議の回数を増やしても、新しい判断や行動が生まれていなければ、組織の学習にはつながりにくいでしょう。重要なのは、活動量ではなく、その活動によって何が変わったのかということです。

そして、経営者、人事、管理職、従業員には、それぞれ異なる役割があります。経営者は、組織として何を目指すのかを示し、必要な判断や資源を提供する。人事は、人材育成や評価制度を、現場での実践と結びつける。

管理職は、部下が問題を発見し、判断し、改善できる機会をつくる。従業員は、自分の仕事で得られた経験や気づきを、必要に応じて周囲と共有する。そのうえで、それぞれが自分の役割や判断を見直す必要があります。私は、こうした関係が成立して初めて、学習する組織が機能し始めるのではないかと考えています。

結論｜学習する組織とは、「学んだことによって自分たちを変えられる組織」である

『学習する組織』を通じて、私が最も考えさせられたのは、組織における学習の意味です。企業は、社員へ学習を求めています。新しい知識を身につけてほしい。新しい技術を理解してほしい。変化に対応できる人材になってほしい。そのために、研修を実施し、学習の機会を提供します。もちろん、これらは重要な取り組みです。

しかし、私は、社員が学んでいるだけでは、学習する組織にはならないと考えています。個人の知識が増えても、その知識が実際の仕事で使われなければ、組織の行動は変わりません。また、個人が新しい方法を実践しても、その経験が周囲へ共有されなければ、組織全体の学習にはつながりにくいでしょう。さらに、改善が行われても、なぜその成果が生まれたのかを理解しなければ、別の状況へ応用することは難しくなります。だからこそ、私は、学習する組織を、研修や勉強会が盛んな組織としてだけでなく、現場で得られた経験や知識を、組織全体の判断や行動の変化へつなげられる組織として捉えたいと思います。

本書では、組織変革において、何をするかというコンテンツだけでなく、どう進めるかというプロセスの重要性が示されています。私は、この考え方が、今の企業にとっても非常に重要だと感じます。

組織変革を行う際、私たちは新しい施策を考えます。人事制度を変える。組織構造を見直す。研修を実施する。会議の進め方を変更する。しかし、その施策を導入したこと自体が、組織変革の成果になるわけではありません。重要なのは、その取り組みを通じて、現場の人たちが何を理解し、どのような行動を取り、何を学んだのかということです。そして、その学習が、次の仕事へつながっているかどうかです。

ここで、もう一つ考えたいことがあります。組織が学習するためには、経営者や管理職自身も変わる必要があるのではないでしょうか。

社員に主体性を求めながら、重要な判断をすべて経営者が握り続けている。現場から改善提案を求めながら、自分の考えと異なる意見は十分に検討しない。新しい挑戦を求めながら、失敗した結果だけを厳しく評価する。そうした状態では、社員が学習し、行動を変えることは難しくなるかもしれません。

学習する組織とは、社員だけが学ぶ組織ではありません。経営者も、管理職も、人事も、従業員も、それぞれが自分たちの判断や行動を見直すことができる組織なのだと思います。ここで、Case OSとして今回最も伝えたいことをまとめたいと思います。

ただし、変化し続けることそのものを目的にすべきではありません。顧客との約束、安全、法令遵守、品質、企業として大切にする価値観など、維持すべきものもあります。重要なのは、何でも変えることではなく、何を維持し、何を変更する必要があるのかを判断できることです。

また、学習する組織は、特定の経営者や優秀な社員だけで実現するものでもありません。一人の優れたリーダーが、多くの問題を解決できる場合もあるでしょう。しかし、その人がいなくなったとき、組織が再び同じ問題を繰り返すのであれば、組織としての学習は十分ではないかもしれません。だからこそ、学習する組織をつくるには、経験や知識を個人だけにとどめず、組織全体で活用できる状態にする必要があります。

もし、自社を学習する組織へ変えたいと考えているのであれば、まずは次の問いから始めてみてはどうでしょうか。「私たちの組織では、最近の成功や失敗から、仕事の進め方や判断基準を何か変えたでしょうか。」

もし、具体的に説明できることがあるのであれば、組織として学習が進んでいる可能性があります。一方、研修や会議、改善活動は行っているものの、実際に何が変わったのか説明できないのであれば、学習の仕組みを見直す必要があるのかもしれません。

私は、学習する組織をつくる第一歩は、大きな制度改革ではなく、現場で起きている小さな問題に向き合うことから始められると考えています。

問題を見つける。関係者で考える。小さく試す。結果を振り返る。そして、必要な仕組みを変える。その繰り返しによって、組織は少しずつ変化していくのではないでしょうか。

社員が学んでいるか、だけではない。組織そのものが、学んだことによって変われているか。私は、その問いを持ち続けることが、学習する組織をつくる出発点になるのだと思います。

Case OS BOOKS #110

今回紹介した本

『学習する組織――現場に変化のタネをまく』

免責事項

本記事は、高間邦男著『学習する組織――現場に変化のタネをまく』（光文社、2005年）を起点として、筆者が経営、人材育成、組織開発、マネジメントの観点から独自に考察したものです。

添付された資料は書籍の一部であり、本記事では確認できた第1章から第5章途中までの内容を主な起点としています。書籍の内容とCase OSとしての解釈・評価は、必ずしも同一ではありません。特に、学習する組織の再定義、個人の学習と組織の学習の違い、実務における学習の確認方法、90日間の試行方法などは、筆者独自の考察を含みます。

本文中の企業や職場の事例は、論点を説明するための仮想例です。特定の企業や人物について述べたものではありません。

また、本書で紹介される組織変革の考え方や実践方法が、すべての企業で同じ成果を生むことを保証するものではありません。実際の適用にあたっては、事業特性、組織規模、経営状況、労務上の責任、法令、安全・品質上の条件などを踏まえた判断が必要です。

Amazonのアソシエイトとして、うな重｜コンサルが解く、人と組織は適格販売により収入を得ています。