正しく判断できても、なぜ決断できないのか？｜『決断力の磨き方』で考える、選択・責任・実行のリーダーシップ【Case OS BOOKS #119】

Case OS BOOKS #119

情報を集め、論理的に分析し、選択肢を比較する。それでも、なぜ決められないのでしょうか。判断力と決断力の違いから、経営者・管理職が不確実な状況で選び、責任を持って動くための条件を考えます。

「もう少し情報を集めてから判断したい」「関係者の意見を、もう少し確認したい」「失敗したときのことを考えると、簡単には決められない」企業の経営やマネジメントの現場では、こうした状況が繰り返し生じます。

特に、経営者や管理職になるほど、簡単には決められない問題が増えていきます。

新しい事業へ投資するのか。既存事業から撤退するのか。誰を次の管理職へ登用するのか。成果を出している社員の問題行動に、どう対応するのか。あるいは、社員の成長を期待して、重要な仕事を任せるのか。

いずれも、判断を間違えれば、企業や従業員、顧客へ影響が生じる可能性があります。だからこそ、慎重に情報を集め、複数の選択肢を検討する必要があります。

しかし、ここで一つ考えたいことがあります。十分に考えることと、いつまでも決められないことは、何が違うのでしょうか。

例えば、ある企業が新しいサービスの開発を検討していたとします。担当者は市場を分析し、顧客のニーズを調査しました。競合企業の動向も確認し、事業計画を作成しています。

経営会議では、さまざまな意見が出ました。成長機会を重視する役員は、早期の事業化を求めています。一方、財務を担当する役員は、投資回収の見通しが不十分だと考えています。営業部門は顧客からの期待を感じていますが、開発部門は十分な人員を確保できるかを懸念しています。それぞれが合理的な理由を持っています。

そこで経営者は、さらに調査することを決めました。しかし、次の経営会議でも結論が出ません。さらに情報を集めることになりました。

その間にも、市場環境は変化していきます。競合企業が新しいサービスを投入するかもしれません。あるいは、既存事業の課題が大きくなっているかもしれません。

もちろん、情報が不足したまま投資することが適切とは限りません。しかし、必要な情報がそろうまで待ち続けることも、必ずしも合理的ではないでしょう。

私は、ここに「判断」と「決断」の違いがあると考えています。企業では、論理的思考力や問題解決力の重要性が語られています。しかし、どれほど論理的に考え、選択肢を比較できたとしても、最終的に何を選ぶかを決めなければ、組織は動きません。一方、決断することを重視するあまり、必要な事実確認やリスクの検討を省いてしまえば、単なる独断になってしまう可能性があります。

では、優れたリーダーは、何をどのように考え、どの段階で決めるべきなのでしょうか。今回取り上げる『決断力の磨き方』は、この問題を考えるための一冊です。著者の池田貴将氏は、人生において、自分で選び、決めることの重要性を繰り返し問いかけています。

本書で扱われているのは、企業の意思決定プロセスや、経営戦略の分析方法そのものではありません。むしろ、自分で決めることをためらう心理、失敗への恐れ、行動へ移すことの重要性、そして決めたことを継続するための考え方が中心です。

私は、この本を、経営やマネジメントの視点から読むことで、さらに重要な問いが生まれると感じました。それは、自分で決める力を持つことと、組織として適切に決めることは、同じなのかという問題です。

前回のCase OS BOOKS #118では 、大前研一氏の『考える技術』を起点に、問題を見極め、仮説を立て、事実で検証し、意思決定へつなげるための思考力を考察しました。また、#117『話し合いの作法』では、対話によって異なる意見を理解することと、責任を持って決断することの違いを考えました。今回の『決断力の磨き方』は、その先にある問題を考えるための一冊として捉えたいと思います。

何を選ぶべきかを考えた後、私たちは本当に選べているのでしょうか。今回は、判断力と決断力の違いを明確にしながら、経営者や管理職に求められる意思決定のあり方、決断できない組織の構造、そして決断を実行と学習へつなげるための条件を、Case OSとして考察していきます。

今回紹介する本

池田貴将『決断力の磨き方――人に決められる人生でいいのか』

著者：池田貴将
出版社：学研パブリッシング（現Gakken）
刊行：2015年9月

本書は、池田貴将氏が、自分の人生を自分で選び、行動するための考え方をまとめた書籍です。全体は「変わる」「戦う」「動く」「見出す」「志す」「貫く」「想う」「考える」という8つの章から構成されています。それぞれの章では、短いメッセージを通じて、決断を妨げる考え方や、行動を起こすための姿勢、継続することの意味などが論じられています。

本書で特に印象的なのは、決断を単に選択肢の中から一つを選ぶ作業として扱っていないことです。

自分はどうなりたいのか。何を大切にしているのか。何を恐れているのか。そして、何を選び、何を手放すのか。こうした問いを通じて、決断を、自分の人生の方向性を定める行為として捉えています。

また、本書では、決められない理由として、失敗への恐れや過去の経験へのとらわれ、選択肢を失いたくない心理などが扱われています。さらに、決断した後の行動や継続についても、多くのメッセージが示されています。私は、ここに本書の特徴があると感じました。

ただし、今回の記事では、本書の主張を、そのまま企業のマネジメントへ当てはめることはしません。なぜなら、自分自身の人生について決めることと、組織の経営資源や他者の仕事に関わる決定を行うことでは、求められる責任や成立条件が異なるからです。

自分の人生では、自分の価値観を優先して決められることがあります。一方、経営者や管理職には、従業員や顧客、取引先、株主など、複数の関係者への責任があります。また、権限や法令、安全、予算など、守るべき制約も存在します。

そのため、自分が強く望んでいるという理由だけで、企業の意思決定を行ってよいわけではありません。今回は、本書が示す「自分で決めること」の重要性を起点に、経営や組織における「判断力」と「決断力」を考察します。

1．「判断力」と「決断力」は何が違うのか――正しく考える力と、選ぶ力

最初に、今回の中心となる問いから考えてみたいと思います。判断力と決断力は、何が違うのでしょうか。一般的には、どちらも物事を決めるための能力として使われています。しかし、私は、経営やマネジメントの実務を考える際には、この二つを区別することに意味があると思います。

まず、判断力とは、事実や情報を理解し、複数の選択肢を比較し、何が適切なのかを見極める力として考えられます。例えば、企業が設備投資を検討する場合です。

必要な投資額はいくらなのか。どの程度の売上や利益が期待できるのか。投資回収には、どの程度の期間が必要なのか。また、投資を行わなかった場合には、どのような問題が生じるのか。こうした情報を集め、選択肢を比較することが必要になります。

私は、このような活動を、判断力の重要な働きとして捉えています。

一方、決断力とは、その判断材料を踏まえたうえで、最終的に何を選ぶのかを決め、行動へ移す力として考えられます。

例えば、設備投資には一定のリスクがあります。投資した結果、期待した売上が得られない可能性もあります。しかし、投資しなければ、将来の成長機会を失う可能性もあります。

そのような状況で、企業として何を選ぶのか。そして、決めたことに責任を持ち、必要な行動へつなげられるか。ここに、決断力の重要な働きがあると思います。

ただし、これは学術的に確立された唯一の定義ではありません。実際には「判断」と「決断」は重なり合って使われることもあります。今回のCase OSでは、両者の働きを理解するために、次のように整理したいと思います。

私は、この違いが、経営者や管理職の育成において重要だと考えています。

例えば、非常に分析能力の高い管理職がいたとします。情報を整理することが得意で、問題を論理的に説明できます。複数の選択肢について、メリットとデメリットを比較することもできます。しかし、最終的に何を選ぶかを決められないとしたら、どうでしょうか。

部下は、管理職の判断を待つことになります。仕事を進めたくても、次の行動へ移れません。

一方、素早く決断する管理職がいたとします。会議でも明確な方針を示し、部下へ指示を出します。しかし、その判断に十分な根拠がなく、重要なリスクを見落としていたとしたら、どうでしょうか。組織は速く動くかもしれませんが、間違った方向へ進む可能性があります。

私は、このように考えると、判断力と決断力を対立させるべきではないと思います。判断力だけでは行動が始まらず、決断力だけでは誤った方向へ進む可能性がある。だからこそ、両方を組み合わせる必要があります。

例えば、経営者が新規事業への投資を検討する場合です。

まず、必要な情報を集め、事業の成立可能性を判断する。そのうえで、どのようなリスクを受け入れ、どこまで投資するのかを決断する。そして、決めた方針に基づいて実行する。さらに、実際の結果を確認し、必要に応じて判断を見直す。このような流れが重要になるはずです。

ここで、前回のCase OS BOOKS #118とのつながりが見えてきます 。大前研一氏の『考える技術』では、何が本当の問題なのかを見極め、仮説を立て、事実によって検証することの重要性を考えました。

今回の本を踏まえると、そこにもう一つの論点が加わります。正しい判断を行うために考えることと、その判断に基づいて実際に選ぶことは、区別して考える必要があるということです。ここでCase OSとして、次のように捉えたいと思います。

私は、ここに経営者や管理職に求められる重要な能力があると考えています。

2．なぜ人は決断できないのか――選ばないことで守っているものがある

本書の中心にあるのが、決めることをためらう心理です。著者は、決断できない理由として、失敗への恐れや、今の状態を変えることへの抵抗、選択肢を手放すことへのためらいなどを扱っています。私は、この考え方を、経営やマネジメントの現場へ応用するとき、重要な示唆があると感じました。

例えば、ある管理職が、部下へ仕事を任せるべきか迷っていたとします。本人は、部下の成長のためには、仕事を任せることが重要だと理解しています。しかし、実際には、なかなか任せられません。なぜでしょうか。

部下が失敗することを心配しているのかもしれません。自分で仕事を進めた方が早いと考えているのかもしれません。あるいは、部下へ任せた結果、チームの業績が低下することを恐れている可能性もあります。

ここで重要なのは、単に「部下を信頼できない管理職だ」と判断しないことです。例えば、管理職が短期的な業績だけで評価されているのであれば、部下へ仕事を任せることが、本人にとってリスクになる場合があります。また、失敗したときに管理職だけが責任を追及されるような組織であれば、新しい方法を試すことに慎重になるかもしれません。つまり、決断できない理由は、本人の性格や勇気の問題だけではない可能性があります。

私は、ここを二つの側面から考える必要があると思います。一つは、本人の心理的な問題です。もう一つは、決断によって生じる結果や、組織の仕組みに関する問題です。

例えば、管理職が仕事を任せることに不安を感じている場合、その不安が過去の失敗経験から生じているのかもしれません。一方、実際に部下へ任せるための権限や支援体制が不足している場合もあるでしょう。この二つでは、必要な対応が異なります。

本人が必要以上に失敗を恐れているのであれば、小さな挑戦から始めることが有効かもしれません。しかし、実際に失敗した場合の影響が大きく、十分な支援もないのであれば、簡単に決断することを求めるべきではないでしょう。

私は、ここで、本書が示す「自分で決めること」の重要性を、実務へ応用する際の限界も考える必要があると思います。決断する勇気を持つことと、無謀な選択をすることは違います。

例えば、企業が重要な設備投資を検討していたとします。

市場の需要が十分に確認できていない。技術的な実現可能性も不明確である。資金繰りにも大きな影響が生じる可能性がある。

そのような状況で、経営者が「決断力が重要だから」と言って、十分な検討を行わずに投資を決めることは、適切とは限りません。むしろ、追加調査や小規模な試行を行うことが合理的な場合もあります。

一方、すでに十分な情報があり、リスクも許容できる範囲に収まっているにもかかわらず、失敗を恐れて決められない場合もあるでしょう。この違いを判断する必要があります。

私は、ここで、決断できないことを一律に悪いものとして扱うべきではないと考えています。必要な情報が不足しているから決められない場合があります。関係者への影響が大きく、慎重な検討が必要な場合もあります。一方、失敗したときに責任を負いたくないため、決断を先延ばしにしている場合もあるでしょう。これらを区別しなければ、適切な対応を選べません。

では、どのように区別すればよいのでしょうか。私は、次の問いが重要だと考えています。「いま決断できないのは、判断するための情報が不足しているからなのか。それとも、選ぶことで何かを失うことが怖いからなのか。」

例えば、情報が不足しているのであれば、何を確認する必要があるのかを明確にできます。一方、十分な情報があるにもかかわらず決められないのであれば、何を恐れているのかを考える必要があるかもしれません。そして、その恐れが現実的なリスクなのか、自分の過去の経験や思い込みによるものなのかを確認することができます。

私は、ここに決断力を考えるうえでの重要な視点があると思います。決断できない理由を、本人の意欲不足や優柔不断さだけで説明しないこと。それが、経営者や管理職の判断を考える際にも必要なのではないでしょうか。

3．決断とは、何かを選ぶと同時に、何かを手放すことである

本書で印象的だったのは、決めることを、単に何かを選ぶこととしてだけではなく、選ばなかった可能性を手放すこととして捉えている点です。私は、この考え方が、経営の意思決定にとって非常に重要だと感じました。なぜなら、企業の経営資源には限りがあるからです。

例えば、ある中小企業が、新しい事業への投資を検討していたとします。経営者は、既存事業の改善にも取り組みたいと考えています。一方、新しい市場への参入も重要だと感じています。さらに、社員の育成や設備の更新にも資金を使う必要があります。

いずれも重要な取り組みです。しかし、すべてを同時に実施できるとは限りません。人員も、時間も、資金も限られているからです。そのため、何を優先するのかを決める必要があります。

例えば、新規事業へ投資するのであれば、その分、別の取り組みに使える経営資源が減るかもしれません。一方、新規事業への投資を見送れば、将来の成長機会を失う可能性があります。つまり、どちらを選んでも、何らかの機会を手放すことになります。

私は、ここに経営における決断の難しさがあると考えています。決断とは、すべての選択肢のメリットを得ることではなく、何を優先し、何を諦めるのかを決めることでもあるということです。

例えば、企業が「顧客満足度を高めたい」と考えていたとします。そのために、すべての顧客の要望へできるだけ対応しようとする。しかし、顧客の要望には、さまざまなものがあります。

短納期を求める顧客もいれば、低価格を求める顧客もいます。特別な仕様への対応を求める顧客もいるでしょう。すべての要望へ対応しようとすれば、社員の負担が増え、利益が圧迫される可能性があります。その結果、品質や納期を維持できなくなるかもしれません。

私は、ここで、企業として何を価値として提供するのかを明確にする必要があると思います。例えば、品質の安定性を最も重視するのであれば、その品質を守るために、無理な納期の要求には応じないという判断が必要になる場合があります。一方、短納期への対応を強みとするのであれば、それを実現するための仕組みや価格を設計する必要があるでしょう。

重要なのは、顧客の要望をすべて受け入れることではありません。自社がどのような価値を提供し、その価値を実現するために何を優先するのかを決めることです。

ここで、以前のCase OS BOOKSで取り上げた『ブランディング経営』とのつながりが見えてきます。ブランディングを考える際には、自社が顧客へ何を約束するのかを明確にする必要があります。しかし、その約束を実現するためには、何を行い、何を行わないのかを決める必要があるでしょう。私は、ここに決断力の重要な働きがあると思います。

経営者が「品質を大切にする」と言うことはできます。しかし、品質と短期的な売上が対立したとき、どちらを優先するのでしょうか。

経営者が「社員を大切にする」と言うこともできます。しかし、短期的な利益と社員への投資が対立したとき、何を基準に判断するのでしょうか。

もちろん、これらは単純な二者択一ではありません。工夫によって、両方を実現できる場合もあるでしょう。しかし、どうしても両立できない状況では、何を優先するのかを決める必要があります。私は、そこに、経営者の価値観や判断基準が表れると考えています。

また、この問題は、管理職にも当てはまります。例えば、部下育成に時間を使いたいと考えていても、目の前の業績目標への対応に追われている場合があります。そのとき、すべてを自分で抱え込むのではなく、何を自分で行い、何を部下へ任せるのかを決める必要があるかもしれません。さらに、何を今は実施せず、何を優先するのかを判断することも重要です。

私は、ここでCase OSとして、次のように考えたいと思います。

ただし、何かを手放すことが常に正しいとは限りません。例えば、法令遵守や安全、従業員の権利などは、経営者が自由に犠牲にしてよいものではありません。また、短期的な成果を優先するために、将来の成長に必要な人材育成を削減し続ければ、長期的な競争力を失う可能性もあります。

だからこそ、決断においては、何を選ぶのかだけでなく、何を守るべきなのかという判断基準が必要になります。私は、ここに、決断力と判断力の関係が改めて表れていると考えています。

4．「自分で決める」ことと、「組織として決める」ことは何が違うのか

本書では、自分自身で選び、決めることの重要性が繰り返し語られています。自分の人生を他人の判断へ委ねるのではなく、自分が何を望み、どのように生きたいのかを考え、必要な行動を選ぶ。私は、この考え方が、個人のキャリアや働き方を考えるうえで重要だと思います。

例えば、ある社員が、新しい仕事へ挑戦したいと考えていたとします。しかし、失敗することを恐れ、なかなか行動できません。そのような場合、自分が何を大切にし、何を目指したいのかを考えることには意味があります。また、小さな行動から始め、経験を通じて自信を高めることもできるでしょう。

しかし、ここで一つ注意したいことがあります。自分の人生について決めることと、組織の仕事について決めることは、同じではありません。

例えば、ある管理職が、部下の成長のために難しい仕事を任せたいと考えていたとします。管理職本人は、それが部下にとってよい経験になると信じています。しかし、部下は、すでに多くの仕事を抱えているかもしれません。また、必要な能力や支援が不足している場合もあるでしょう。

そのような状況で、管理職が自分の考えだけを優先し、「部下のためになるから」と言って仕事を任せることが、適切とは限りません。部下の状況や、仕事の目的、必要な支援などを確認する必要があります。また、部下へ何を任せ、どこまで判断を委ねるのかを明確にすることも重要です。

ここで私は、決断力を、単に自分の意思を貫く力として捉えるべきではないと思います。なぜなら、組織では、自分の決断が他者へ影響を与えるからです。

例えば、経営者が新しい事業へ投資するという決断をしたとします。その結果、社員の配置や仕事の内容が変わるかもしれません。また、既存事業への投資が減ることで、別の部門の仕事に影響が生じる可能性もあります。そのため、経営者には、自分の考えだけでなく、関係者への影響を確認する責任があります。

もちろん、全員の意見を採用する必要はありません。経営者には、企業として最終的な判断を行う責任があるからです。しかし、必要な情報を集め、異なる意見を理解し、そのうえで決断することが重要になります。

ここで、前々回のCase OS BOOKS #117 『話し合いの作法』とのつながりが見えてきます。この書籍では、対話によって異なる意見を理解することと、複数の選択肢から何を選ぶのかを決断することの違いを考えました。

私は、今回の『決断力の磨き方』を踏まえると、その考察にもう一つ重要な条件が加わると感じます。それは、決断する権限を持つ人が、その責任を引き受けられるかということです。

例えば、ある企業で、新しい人事制度の導入を検討していたとします。経営者は、社員の意見を尊重したいと考えています。そのため、管理職や従業員から、さまざまな意見を集めました。しかし、意見が分かれ、最終的な結論が出ません。そこで、「もう少し社員同士で話し合ってほしい」と伝えたとします。

もちろん、追加の対話が必要な場合もあるでしょう。しかし、十分に情報が集まり、検討すべき論点が整理されているのであれば、経営者や必要な権限を持つ人が判断する必要があります。ここで、最終的な決断を関係者へ委ね続ければ、責任の所在が曖昧になる可能性があります。

逆に、経営者が十分な検討を行わず、自分の意見だけで決めてしまえば、重要な情報を見落とすかもしれません。私は、ここに、経営者や管理職に求められる決断力の難しさがあると考えています。必要な人の意見を聞くことと、自分が決めるべきことを他者へ委ねることは、違うということです。

一方、決断する権限がない人に対して、決断力が不足していると評価することにも注意が必要です。

例えば、若手社員が、仕事の進め方を改善したいと考えていたとします。しかし、その変更には上司の承認が必要であり、本人には判断権限がありません。そのような状況で、改善が進まないことを本人の決断力不足として扱うのは、適切ではないでしょう。

必要なのは、判断できる範囲を明確にすることかもしれません。また、本人が提案した内容について、管理職が適切に判断することかもしれません。ここでCase OSとして、次のように考えます。

私は、この考え方が、経営者や管理職のリーダーシップを考えるうえで重要だと思います。

5．決断した後に何が起きるのか――「決めたこと」と「成果が出ること」は違う

本書では、決断することだけでなく、行動することや、決めたことを継続することの重要性が繰り返し示されています。例えば、失敗を恐れて何も始めなければ、現実は変わらない。また、決断したとしても、行動しなければ、結果は生まれない。こうした考え方が、本書全体を通じて示されています。

私は、この点が、経営やマネジメントにとって重要だと感じました。なぜなら、企業では、意思決定を行ったこと自体が、成果として扱われてしまう場合があるからです。

例えば、ある企業が、新しい営業戦略を策定したとします。経営会議では、その戦略が承認されました。経営者も管理職も、新しい方針について理解しています。しかし、現場の営業担当者は、従来と同じ方法で仕事を進めている。そのような状態であれば、どうでしょうか。

会社としては、新しい戦略を決めています。しかし、実際の仕事は変わっていません。私は、ここで重要なのは、決断した内容が、どのような行動へつながっているかを確認することだと思います。

例えば、営業戦略を変更するのであれば、顧客への提案方法を変更する必要があるかもしれません。また、新しい商品やサービスを理解するための教育が必要になる場合もあります。営業担当者の評価指標や、仕事の優先順位を見直す必要があるかもしれません。こうした変更が行われなければ、戦略を決めたことだけでは、十分な成果につながらないでしょう。

ここで、私は、決断力と実行力の関係を考えたいと思います。決断力とは、何を選ぶのかを決める能力です。しかし、実際に行動するためには、さらに別の能力や仕組みが必要になります。

誰が実行するのか。いつまでに行うのか。必要な予算や人員は確保できているのか。そして、何を成果として確認するのか。こうしたことを具体化する必要があります。

私は、この点について、以前のCase OS BOOKS #87 『GE式ワークアウト』の考察ともつながると感じます。研修やワークショップで問題を整理し、改善策を決めたとしても、実際の仕事で行動が変わらなければ、組織の成果にはつながりにくいでしょう。そして、行動した結果を振り返ることで、次の判断へ活かすことができます。

ただし、ここでも注意したいことがあります。決断したことを、必ず最後までやり抜くべきなのでしょうか。

本書では、決めたことを継続する姿勢が重要視されています。私は、その考え方に価値があると思います。特に、少しうまくいかないことがあっただけで、すぐに諦めてしまう場合には、継続することが重要になるでしょう。

しかし、企業の意思決定では、継続することが必ずしも正しいとは限りません。

例えば、ある企業が新規事業へ投資したとします。しかし、実際に事業を始めてみると、想定していた顧客の需要が十分に存在しないことが分かりました。そのような場合でも、「一度決断したのだから、最後までやり抜くべきだ」と考えることが、適切でしょうか。

私は、そうとは限らないと思います。なぜなら、最初の判断が成立していた前提が、実際には違っていた可能性があるからです。その場合、必要なのは、決断を維持することではなく、判断を見直すことかもしれません。

例えば、事業の規模を縮小する。対象とする顧客を変更する。あるいは、事業から撤退する。こうした選択も、経営として重要な決断になります。

私は、ここで、決断の意味をもう一度考えたいと思います。決断とは、最初に選んだことを、何があっても変えないことではありません。その時点で得られる情報を踏まえ、必要な判断を行うことです。そして、新しい情報が得られた場合には、その判断を見直すことも必要になります。

もちろん、少しの問題が生じるたびに方針を変えていれば、組織は安定しません。社員も、何を目指せばよいのか分からなくなるでしょう。だからこそ、最初に決断するとき、何を基準に継続し、どのような場合に見直すのかを考えておくことが重要です。

例えば、新規事業を始める際には、一定期間でどのような成果を確認するのかを明確にする。また、想定した顧客の反応が得られなかった場合には、何を見直すのかを決める。さらに、追加投資を行うための条件や、撤退を検討する条件も整理しておく。こうしたことによって、決断した後の判断を行いやすくなるでしょう。

私は、ここに、決断力と学習する組織の関係があると考えています。決断とは、一度きりの行為ではなく、実行した結果を踏まえ、次の判断へつなげるプロセスの一部でもある。そして、組織がその経験から学べるのであれば、決断によって得られた情報を、次の意思決定へ活かせる可能性があります。ここでCase OSとして、次のように考えたいと思います。

私は、この考え方が、変化の大きい経営環境において重要になると思います。

6．決断の成果をどう評価するのか――成功した判断が、必ずしも正しかったとは限らない

ここまで、判断力と決断力、そして実行力の関係について考えてきました。しかし、私は、もう一つ重要な問題が残っていると思います。それは、決断が適切だったかどうかを、何によって評価するのかということです。

例えば、ある経営者が、新しい事業への投資を決断したとします。その結果、大きな利益が生まれました。この場合、一般的には、優れた決断だったと評価されるかもしれません。

しかし、ここで考えたいことがあります。その投資判断は、十分な情報や合理的な根拠に基づいて行われたのでしょうか。あるいは、たまたま市場環境がよかったために、利益が生まれた可能性もあるかもしれません。

逆に、十分な情報を集め、リスクを検討したうえで投資を決断したとしても、予想外の環境変化によって、損失が発生する場合もあるでしょう。この場合、結果として損失が発生したからといって、その時点での判断がすべて間違っていたと断定できるのでしょうか。私は、ここで、判断の質と結果の良し悪しを区別する必要があると考えています。

例えば、投資を行う時点では、十分な情報を集め、複数の選択肢を比較していた。また、想定されるリスクや損失の範囲も検討していた。そのうえで、合理的な根拠に基づいて投資を決断した。しかし、その後、予測できなかった市場環境の変化によって損失が発生した。その場合、結果は望ましくなかったとしても、判断のプロセス自体は適切だった可能性があります。

一方、十分な情報を確認せず、経営者の直感だけで投資を行ったにもかかわらず、偶然大きな利益が生まれる場合もあるかもしれません。その場合、結果はよかったとしても、同じ判断方法を繰り返すことが適切とは限りません。

私は、ここに、経営者や管理職の評価における重要な論点があると考えています。成果が出たことと、適切な判断が行われたことは、必ずしも同じではないということです。

もちろん、結果を軽視してよいわけではありません。企業は、事業として成果を生み出す必要があります。また、経営者や管理職には、その結果に対する責任があります。しかし、結果だけを見て判断力や決断力を評価すれば、重要な問題を見落とす可能性があります。

例えば、ある管理職が、新しい方法へ挑戦した結果、期待した成果を得られなかったとします。そのとき、会社が失敗という結果だけを重視し、厳しく評価したとしたら、どうでしょうか。その管理職は、次から新しい方法へ挑戦することを避けるかもしれません。

一方、十分な検討を行わず、偶然成果が出た管理職が高く評価され続ければ、どうでしょうか。その場合、適切な判断を行うことよりも、短期的な成果を得ることが優先される可能性があります。

私は、ここに人事評価の難しさがあると考えています。企業は、成果だけでなく、その成果がどのような判断や行動によって生まれたのかも確認する必要があると思います。例えば、新しい事業へ挑戦した管理職がいた場合です。

最初にどのような仮説を立てたのか。何を判断基準としたのか。どのようなリスクを想定していたのか。そして、実行した結果、何が分かったのか。こうしたことを確認することで、単に成功したか失敗したかだけでは見えない、判断の質を理解しやすくなるでしょう。

ただし、すべての失敗が許容されるわけではありません。重大な法令違反や安全上の問題、必要な注意義務を怠ったことによる損失などについては、適切な責任を確認する必要があります。また、合理的な根拠がないまま過大なリスクを引き受けることも、適切な決断とは言えないでしょう。

私は、ここで、意思決定を評価する観点を3つに分けて考えたいと思います。

第一に、決断する前の判断の質です。必要な情報を集め、複数の選択肢を比較し、リスクや成立条件を検討していたか。

第二に、決断した後の実行の質です。必要な行動を具体化し、責任や役割を明確にし、実際に行動していたか。

第三に、実際の結果と、そこからの学習です。どのような成果や問題が生じ、次の判断へ何を活かせるのか。

この3つを分けることで、単に成功したか失敗したかだけではなく、意思決定のプロセスを振り返ることができます。私は、ここに、決断力を育成するための重要な条件があると思います。

社員や管理職が自分で判断し、決断する機会を持つこと。そして、その結果を振り返り、次の判断へ活かせること。そのような経験が積み重なることで、決断力は磨かれていくのではないでしょうか。

7．Case OSとして考える――管理職の決断力を、どうすれば育てられるのか

ここまで、本書の考え方を、経営やマネジメントの視点から考察してきました。では、実際に企業が管理職の決断力を高めたい場合、何から取り組むべきなのでしょうか。私は、最初から「もっと決断力を持ってほしい」と求めることには限界があると考えています。なぜなら、決断できない理由は、本人の心理だけではないからです。

例えば、管理職が何を決めてよいのか分からない場合があります。また、決断するために必要な情報が不足している場合もあるでしょう。さらに、決断した結果、失敗したときにどのような責任を負うのかが曖昧になっている場合もあります。そのような状態で、決断する勇気だけを求めても、十分ではありません。

私は、管理職の決断力を育成する際、まず次の4つを確認する必要があると考えています。

① 何を決める必要があるのか

まず、判断すべき問題を明確にします。例えば、「チームの生産性を高めたい」という目標があったとします。しかし、その目標だけでは、何を決める必要があるのかが分かりません。

仕事の進め方を変える必要があるのか。人員配置を見直す必要があるのか。あるいは、会議や報告の方法を変更する必要があるのか。こうした問題を具体化する必要があります。

ここで、前回の『考える技術』で扱った問題設定の重要性が関係してきます。何を解くべきかが曖昧なままでは、何を決めるべきかも明確になりません。

② どのような情報や判断基準が必要なのか

次に、必要な情報を整理します。例えば、チームの生産性を高めるために、業務の進め方を変更しようとしているとします。その場合、現在の業務量や、仕事にかかっている時間、問題が発生している工程などを確認する必要があるかもしれません。

また、改善によって何を重視するのかも明確にする必要があります。

業務時間の削減でしょうか。品質の向上でしょうか。顧客への対応速度でしょうか。それとも、社員が新しい仕事へ挑戦する時間を確保することでしょうか。これらによって、選ぶべき方法が変わる可能性があります。

③ 誰が、何を決める権限を持っているのか

次に、判断権限を確認します。例えば、管理職が自分の部門の仕事の進め方を変更できるのであれば、本人が判断できるでしょう。しかし、他部門の人員配置や、会社全体の評価制度に関わる問題であれば、経営者や人事部門の判断が必要になる場合があります。そのため、何を自分で決められ、何について相談や承認が必要なのかを明確にする必要があります。

私は、ここが管理職の決断力を育成するうえで重要だと考えています。決断力を求めるのであれば、決断するための権限も必要です。

一方、権限を与えるだけでは十分ではありません。その権限を使うための判断基準や、必要な情報、支援体制も整える必要があります。

④ 決断した結果を、どのように振り返るのか

最後に、決断した結果を確認します。例えば、新しい仕事の進め方を導入したのであれば、実際に何が変わったのかを確認します。

期待した成果が生まれたのでしょうか。それとも、新しい問題が生じたのでしょうか。その結果を踏まえて、何を継続し、何を変更するのかを判断します。

ここで重要なのは、失敗したことだけを責めないことです。もちろん、必要な検討を怠った場合には、改善が必要です。しかし、十分な判断を行ったにもかかわらず、期待した結果が得られなかった場合には、何を学べるのかを考える必要があります。

私は、このような経験を積み重ねることが、管理職の決断力を育成するために重要だと考えています。さらに、実務では、決断を行う際に次のような整理を行うとよいかもしれません。

これは本書に掲載された独立したフレームワークではなく、Case OSとして、企業の意思決定へ応用するために整理したものです。

例えば、新しいサービスの導入を検討している場合です。最初に、何を目的として導入するのかを明確にします。

次に、導入する場合と、導入しない場合の選択肢を整理します。そのうえで、必要な情報を確認し、想定されるリスクを検討します。そして、どの範囲まで試すのかを決めます。

例えば、最初から全社へ導入するのではなく、一部の部門や顧客を対象として、小さく試す方法も考えられます。その結果、期待した効果が得られれば、導入範囲を広げる。一方、期待した成果が得られなければ、方法を見直す。このように、決断した後に検証と見直しを組み込むことができます。

私は、ここに、決断力を単なる精神論で終わらせないための重要な条件があると考えています。

もちろん、すべての意思決定を小さく試せるわけではありません。例えば、重大な法令上の問題や、安全に関わる問題では、迅速かつ適切な対応が必要になる場合があります。また、投資の規模や事業の特性によっては、小規模な試行だけでは判断できない場合もあるでしょう。そのため、決断の方法は、問題の性質やリスクに応じて変える必要があります。

さらに、管理職の決断力を育成する場合には、研修だけでなく、実際に判断する経験を与えることも重要です。

例えば、部下へ小さなプロジェクトを任せる。その際、何を目的とし、どの範囲まで本人が判断できるのかを明確にする。そして、決断した結果を振り返り、必要なフィードバックを行う。こうした経験が、次の判断へつながる可能性があります。

ただし、本人が判断した結果について、管理職が責任を放棄してよいわけではありません。部下へ権限を委ねる場合でも、必要な支援や確認を行う責任は残ります。私は、このように考えると、決断力の育成は、個人の能力開発だけでなく、組織のマネジメントのあり方とも深く関係していると感じます。

決断力を育てるとは、社員へ「自分で決めなさい」と求めることではありません。何を決められるのかを明確にし、必要な情報や支援を提供し、実際に判断する経験を積ませることです。そして、結果から学び、次の判断へつなげられることが重要なのだと思います。

結論｜決断力とは、正解のない状況で責任を持って選び、学び続ける力である

『決断力の磨き方』を通じて、私が最も考えさせられたのは、決めることの意味です。

私たちは、日々さまざまな判断を行っています。

仕事の優先順位を決める。誰に仕事を任せるのかを決める。新しいことへ挑戦するかどうかを決める。そして、何を続け、何をやめるのかを決める。こうした選択の積み重ねによって、仕事や組織の方向性が形づくられていきます。

本書では、自分で選び、決めることの重要性が繰り返し語られています。私は、その考え方に価値があると思います。しかし、経営やマネジメントの視点から考えると、さらに重要なことがあります。それは、自分で決めることと、適切に決めることは、同じではないということです。

自分の意思を強く持っていても、必要な情報を確認しなければ、判断を誤る可能性があります。また、十分に考え、選択肢を比較できたとしても、最終的に何を選ぶのかを決められなければ、組織は動きません。だからこそ、私は、判断力と決断力を区別して考える必要があると思います。

判断力とは、何を選ぶべきかを見極める力です。一方、決断力とは、不確実性が残る中でも何を選ぶのかを決め、その結果への責任を引き受け、行動へつなげる力です。そして、実際に行動した結果を振り返り、必要に応じて判断を更新することも重要になります。私は、このような流れを、ビジネスにおける意思決定の重要な構造として捉えたいと思います。

ここで、これまでのCase OS BOOKSとのつながりを整理してみます。

『考える技術』では、何が本当の問題なのかを見極め、仮説を立て、事実によって検証することの重要性を考えました。『話し合いの作法』では、異なる立場の人々が対話を通じて理解を深め、必要な判断を行うことの重要性を考えました。『会社を変える「組織開発」』では、社員が真面目に努力していても、組織の仕組みによって問題が解決されない場合があることを考えました。そして、『学習する組織』では、個人の経験や気づきを、組織全体の判断や行動の変化へつなげることの重要性を考察しました。

今回の『決断力の磨き方』は、これらの考察に、もう一つ重要な視点を加えてくれます。必要な情報がそろい、何を判断すべきかが明確になったとき、私たちは本当に決められるのでしょうか。私は、ここに、経営者や管理職のリーダーシップにおける重要な課題があると思います。

企業には、正解が明確ではない問題が存在します。

どの市場へ参入するのか。どの事業へ投資するのか。誰を次のリーダーとして育てるのか。そして、何を優先し、何を手放すのか。こうした問題では、どれほど情報を集めても、将来の結果を完全に予測することはできません。

だからこそ、判断基準を明確にし、必要な情報を検討したうえで、何を選ぶのかを決める必要があります。

ただし、決断したことが、必ず正しい結果につながるわけではありません。環境が変わる場合もあります。最初の仮説が間違っている場合もあります。そして、実際に行動してみなければ分からないこともあるでしょう。

私は、そのような状況で、決断したことを維持するだけが責任ではないと考えています。新しい情報が得られたときには、必要に応じて判断を見直すこと。また、決断の結果を振り返り、次の判断へ活かすこと。それも、責任を持った意思決定の重要な一部だと思います。

ここで、今回のCase OSとして最も伝えたいことをまとめたいと思います。

そして、企業には、そのような判断と決断を行える人材を育てる責任があります。

社員に「もっと自分で考えてほしい」と求めるのであれば、考えるために必要な情報を提供する。社員に「もっと決断力を持ってほしい」と求めるのであれば、決断するための権限や判断基準を明確にする。さらに、実際の仕事の中で判断する経験を与え、その結果から学べるようにする。私は、このような仕組みが必要だと考えています。

ここで、最後に二つの問いを考えてみたいと思います。

まず、自分自身に対する問いです。「いま決められないことは、本当に情報が足りないからでしょうか。それとも、何かを失うことを恐れているからでしょうか。」

そして、経営者や管理職に対する問いです。「私たちの組織では、必要な情報を基に判断し、責任を持って決断し、その結果から学べる仕組みになっているでしょうか。」

私は、この二つを考えることで、決断力を単なる個人の勇気や性格の問題としてではなく、実際の仕事や組織の問題として捉えられるようになると思います。

決断力とは、何でも素早く決める能力ではありません。また、一度決めたことを、何があっても変えない強さでもありません。

何を大切にし、何を選ぶのかを明確にすること。そして、その選択に責任を持ち、実際に行動し、必要に応じて自分の判断を更新すること。私は、そこに決断力の重要な意味があると考えています。

判断することから、決断することへ。そして、決断したことを、実行と学習へつなげること。それが、これからの経営者や管理職に求められる、決断力の一つのあり方なのではないでしょうか。

Case OS BOOKS #119

今回紹介した本

『決断力の磨き方――人に決められる人生でいいのか』

免責事項

本記事は、池田貴将著『決断力の磨き方――人に決められる人生でいいのか』（学研パブリッシング、2015年）を起点として、筆者が経営、マネジメント、人材育成、リーダーシップ、組織開発、意思決定の観点から独自に考察したものです。書籍の内容とCase OSとしての解釈・評価は、必ずしも同一ではありません。特に、判断力と決断力の違い、経営者や管理職に求められる意思決定、決断と権限・責任の関係、意思決定のプロセスと結果の評価、組織として決断力を育成する方法などは、筆者独自の考察を含みます。

本文中の企業や職場の事例は、書籍の概念を説明するための仮想例です。特定の企業や人物について述べたものではありません。

また、決断することや行動することが、すべての状況において望ましい成果を生むことを保証するものではありません。実際の経営判断や組織運営にあたっては、事業特性、経営資源、関係者の権限と責任、従業員の権利、法令、安全、リスクなどを踏まえた判断が必要です。

Amazonのアソシエイトとして、うな重｜コンサルが解く、人と組織は適格販売により収入を得ています。