心理的安全性を高めても、なぜ会議で何も決まらないのか？｜『話し合いの作法』で考える、対話を「決断と実行」に変える組織【Case OS BOOKS #117】

Case OS BOOKS #117

自由に意見を言える職場になった。それでも、会議では何も決まらず、現場も変わらない。心理的安全性の先にある「対話と決断」の違いを考えます。

「もっと社員同士で対話してほしい」「管理職には、部下の意見をしっかり聞いてほしい」「心理的安全性の高い組織をつくりたい」企業の人材育成や組織開発について考えるとき、こうした課題を耳にすることがあります。

そのために、1on1を導入する。管理職向けのコミュニケーション研修を実施する。社員同士が意見を交換するワークショップを開催する。いずれも、組織をよくするための重要な取り組みです。

しかし、ここで一つ考えたいことがあります。対話する機会が増えれば、本当に組織はよくなるのでしょうか。

例えば、ある企業で、組織風土改革の一環として、部門を超えた対話の場を設けたとします。以前は、上司の発言が中心で、社員が自由に意見を述べることは少ない職場でした。しかし、今回の取り組みでは、若手社員も積極的に発言しています。

「もっと部門間の連携を強化した方がよい」「仕事の進め方を見直す必要がある」「現場で起きている問題を、経営者にも知ってほしい」さまざまな意見が出され、参加者の満足度も高かった。

ところが、1か月後。実際の仕事の進め方は、ほとんど変わっていませんでした。会議で出された提案も、十分に検討されていません。結局、誰が何を判断するのかも明確になっていませんでした。

そのような状況が続けば、社員はどう感じるでしょうか。「話し合うこと自体は悪くない。でも、結局は何も変わらない」そう考えるようになるかもしれません。

私は、ここに現在の組織開発が抱える重要な問題があると考えています。私たちは、対話することと、組織が変わることを、同じものとして扱っていないでしょうか。

もちろん、対話は重要です。異なる立場の人が、それぞれの考えを共有する。自分とは違う意見を理解する。普段は見えていなかった問題に気づく。こうした経験には大きな価値があります。

しかし、意見が共有されたことと、組織として何かを決めたことは、同じではありません。また、決めたことと、実際に行動したことも違います。さらに、行動したことと、期待した成果が生まれたことも、必ずしも一致しません。私は、ここを区別して考える必要があると思います。

今回取り上げるのは、中原淳氏の『「対話と決断」で成果を生む 話し合いの作法』です。本書では、話し合いを単に意見を交換することとして捉えるのではなく、異なる立場の人々が対話を通じて相互理解を深め、最終的に自分たちの未来を決めていく営みとして考えています。その中心にあるのが、「対話」と「決断」という二つのフェーズです。

私は、この考え方が、これまでのCase OS BOOKSで取り上げてきた複数のテーマをつなぐものだと感じました。以前、人気記事となった『マネジメントに役立つ心理的安全性がよくわかる本』の考察では、心理的安全性を単に優しい職場をつくることとして捉えず、必要な情報や異なる意見を伝えられることの重要性を考えました。また、『世界のマネージャーは、成果を出すために何をしているのか？』では、1on1やフィードバックの回数を増やす前に、何が問題になっているのかを診断する必要があると考えました。そして『GE式ワークアウト』では、研修で学ぶだけでなく、実際の仕事の中で判断し、行動し、その結果から学ぶことの重要性を考察しました。

今回の本は、これらの考察をさらに一歩進めてくれます。人が安心して発言できるようになった後、組織は何をすべきなのか。今回は、『話し合いの作法』を起点に、心理的安全性、管理職の意思決定、組織開発、経験学習との関係を考察していきます。

今回紹介する本

『「対話と決断」で成果を生む 話し合いの作法』

著者：中原淳
出版社：PHP研究所（PHPビジネス新書）
刊行：2022年8月

本書の著者である中原淳氏は、立教大学経営学部教授として、人材開発や組織開発を研究している研究者です。本書の特徴は、話し合いを、コミュニケーションスキルの問題だけで考えていないことです。

なぜ、会議で意見が出ないのか。なぜ、多くの人が参加しているのに、一部の人だけが発言するのか。なぜ、意見を出し合っても、結論が出ないのか。こうした問題について、個人の能力だけでなく、集団の関係性や、社会的・組織的な背景から考えています。

特に重要なのが、話し合いを「対話」と「決断」という二つの段階に分けている点です。対話では、お互いの考え方や価値観の違いを理解し、共通理解をつくることを目指します。一方、決断では、複数の選択肢を比較し、何を選ぶのかを判断します。本書では、この二つを混同せず、適切につなげることが重視されています。さらに、対話に必要な要素や、決断のためのルール、職場や教育現場での実践方法についても整理されています。

私は、ここに重要な実務的価値があると感じました。企業では、対話やコミュニケーションの重要性が語られることがあります。しかし、その対話によって何を明らかにし、何を判断するのかが曖昧になっている場合があります。今回は、本書の考え方を起点に、「よく話す組織」から「話し合ったことを判断と実行へつなげられる組織」へ変わるための条件を考えていきます。

1．心理的安全性があっても、なぜ会議で何も決まらないのか

以前のCase OS BOOKSでは、心理的安全性について考察しました。その際に重視したのは、心理的安全性を「誰にとっても居心地のよい職場」として捉えないことです。

心理的安全性とは、仕事上の疑問や問題、失敗、異なる意見などを、対人関係上の不利益を過度に恐れずに伝えられる状態に関わる概念です。そのため、厳しい意見を言ってはいけないという意味ではありません。むしろ、仕事を進めるうえで必要であれば、上司や同僚に対して反対意見を述べることも重要になります。私は、この考え方が、組織の問題を発見するために重要だと思います。

例えば、ある企業で、新しい事業への投資を検討していたとします。経営者は、その事業の成長可能性を高く評価しています。しかし、現場の社員は、顧客の需要について不確実な点があると感じています。そのとき、社員が「まだ市場の需要を十分に確認できていないのではないでしょうか」と伝えられることには意味があります。経営者が気づいていなかった情報を、意思決定へ反映できる可能性があるからです。

一方、社員が経営者の反応を恐れ、問題を指摘できない状態であれば、どうでしょうか。経営者は、十分な情報を得られないまま投資を判断することになるかもしれません。この意味で、心理的安全性は、単に社員の気持ちの問題ではなく、組織の意思決定の質にも関係しています。

ただし、ここで一つ考えたいことがあります。社員が自由に意見を伝えられる状態になれば、それだけで適切な意思決定が行われるのでしょうか。

例えば、先ほどの事業投資の場面です。会議では、さまざまな意見が出されました。

営業部門は、市場の成長可能性を重視しています。財務部門は、投資回収の見通しを心配しています。開発部門は、必要な技術を実現できると考えています。人事部門は、事業を担う人材を確保できるかという問題を指摘しています。

これらは、いずれも重要な情報です。しかし、それぞれの意見が共有されたとしても、どの事業へ、どの程度の投資を行うのかは、まだ決まっていません。また、それぞれの部門が、自分の立場から合理的な意見を述べていたとしても、会社全体として最も適切な方法が明らかになるとは限りません。ここで必要になるのが、意思決定です。

私は、ここに、心理的安全性と対話、そして意思決定の違いがあると考えています。心理的安全性が高ければ、必要な意見が共有されやすくなる可能性があります。しかし、共有された意見を、どのように理解し、何を判断するのかは、別の問題です。さらに、決めたことを実行するためには、役割分担や権限、時間、資源などを考える必要があります。

つまり、組織が実際に変わるためには、いくつかの異なる働きが必要になります。まず、必要な情報や意見が共有されること。次に、その情報や意見を理解し、判断すべき問題を明確にすること。そして、複数の選択肢から何を選ぶのかを決めること。最後に、決めたことを実行し、その結果を振り返ることです。

ここで重要なのは、これらを一つの能力や施策で説明しないことだと思います。例えば、会議で意見が出ないのであれば、発言を妨げる要因を確認する必要があります。一方、意見は十分に出ているのに、結論が出ないのであれば、判断基準や決定権限に問題があるのかもしれません。また、結論は出ているのに実行されないのであれば、実行責任や資源配分を見直す必要があるでしょう。同じ「会議がうまくいかない」という問題でも、必要な対応は異なるのです。

ここでCase OSとして、次のように考えます。

私は、この違いを明確にすることが、対話の重要性を考えるうえで欠かせないと思います。以前のCase OS BOOKS #61では 、『マネジメントに役立つ心理的安全性がよくわかる本』を起点に、心理的安全性と厳しい議論の関係を考察しました。

今回の『話し合いの作法』は、その考察から、さらに先へ進むための視点を提供してくれるように感じます。

2．「対話」と「決断」は違う仕事――話し合いには二つのフェーズがある

本書で最も重要な考え方の一つが、話し合いを「対話」と「決断」という二つのフェーズに分けることです。私は、この違いを理解することが、管理職や組織の意思決定において非常に重要だと感じました。

対話は、異なる意見を理解するための時間である

本書でいう対話は、単に自分の考えを相手へ伝えることではありません。自分と相手では、何を見ているのか。何を重要だと考えているのか。どのような経験や価値観から、その意見が生まれているのか。こうした違いを理解し、共通理解をつくることを重視しています。

例えば、ある企業で、営業部門と製造部門の間に対立が生じていたとします。営業部門は、「顧客の要望にもっと柔軟に対応してほしい」と考えています。一方、製造部門は、「急な仕様変更が増えると、品質を維持できない」と考えています。

このとき、単にどちらの意見が正しいのかを決めようとすれば、どうでしょうか。営業部門は、顧客の重要性を主張するでしょう。製造部門は、品質や生産計画の重要性を主張するでしょう。そして、お互いに自分たちの立場を正当化する議論が続くかもしれません。

しかし、ここで対話を行い、それぞれが何を問題として捉えているのかを理解できれば、状況が変わる可能性があります。例えば、営業部門が求めているのは、すべての仕様変更へ対応することではなく、重要顧客からの特定の変更要請に対応できることかもしれません。一方、製造部門が問題としているのは、仕様変更そのものではなく、変更情報が遅れて共有されることかもしれません。

この場合、両者の問題は、最初に考えていたものとは異なります。営業部門と製造部門のどちらを優先するかという問題ではなく、どのような条件で仕様変更を受け入れるのかという問題へ変わる可能性があります。私は、ここに対話の重要な働きがあると考えています。対話によって、すぐに正解を決めるのではなく、そもそも何を判断する必要があるのかが明らかになる。ここが重要なのではないでしょうか。

決断は、理解した違いを踏まえて、何を選ぶかを決めることである

一方、対話によって異なる立場を理解できたとしても、すべての意見を同時に実現できるとは限りません。

例えば、営業部門は顧客への柔軟な対応を求めています。製造部門は、生産計画の安定性を求めています。両方を十分に実現するには、追加の設備投資や人員配置が必要になるかもしれません。しかし、企業には経営資源の制約があります。そのため、何を優先するのかを判断する必要があります。

ここで必要になるのが、決断です。本書では、対話を通じて相互理解を深めることと、複数の選択肢を比較して最終的な結論を出すことを区別しています。私は、この区別が非常に重要だと思います。なぜなら、組織では、全員が納得することと、全員が同じ意見になることが混同されやすいからです。

例えば、ある管理職が部下の意見を聞き、最終的にA案を採用したとします。しかし、B案を提案していた社員は、自分の意見が採用されなかったことに不満を感じるかもしれません。ここで、管理職がすべての社員を満足させようとすれば、結論を出せなくなる可能性があります。一方、十分な説明を行わず、「管理職が決めたから従ってほしい」と伝えれば、社員は自分の意見が尊重されなかったと感じるかもしれません。

私は、ここで、納得をどのように捉えるかが重要になると思います。納得とは、必ずしも自分の意見が採用されることではないはずです。

自分の意見が適切に扱われたこと。異なる意見を含めて検討されたこと。そして、なぜその結論になったのかを理解できること。こうしたことも、意思決定への納得に関係するのではないでしょうか。

もちろん、説明が丁寧であれば、必ず全員が納得するわけではありません。また、反対意見の中に重要な問題が残っているのであれば、単に説明して終わらせるべきではないでしょう。必要に応じて、判断を見直すことも重要です。

しかし、十分な情報を集めても、すべての意見を一致させることが難しい場合には、誰かが判断する必要があります。その際には、誰が決めるのか、何を基準に決めるのか、いつ決めるのかを明確にすることが重要です。本書の第4章では、こうした決断のためのルールが整理されています。私は、その中でも、意思決定の責任を明確にすることが重要だと考えています。

例えば、経営者が決めるべき問題を、社員全員の合意へ委ねようとすれば、判断が進まなくなる可能性があります。反対に、現場で判断できる問題まで、すべて経営者が決めようとすれば、意思決定が遅くなるかもしれません。

ここでCase OSとして、次のように考えたいと思います。

私は、この二つを区別することが、組織の話し合いを改善するための重要な条件になると考えています。

3．話し合いがうまくいかない理由は、コミュニケーション能力だけなのか

本書の第1章では、日本人が話し合いを苦手とする理由について、集団の同質性や、これまでの話し合いの経験、正解を重視する傾向などから考察されています。私は、この問題を、現在の企業へそのまま当てはめることには慎重であるべきだと思います。日本人だから話し合いが苦手だと、一律に判断することはできません。同じ日本企業でも、組織の文化や仕事の進め方、管理職の行動によって、話し合いの状態は大きく異なるでしょう。しかし、本書が示すように、これまでどのような話し合いを経験してきたのかが、その人の行動へ影響する可能性は重要だと思います。

例えば、学生時代から、教師や指導者が正解を提示し、参加者がその答えを探すことを中心とした経験が多かったとします。その場合、職場でも、上司が求める答えを考えることが習慣になっているかもしれません。また、会議で反対意見を述べた際、周囲から否定的に受け止められた経験があれば、次第に発言を控えるようになる可能性もあります。私は、このような経験の積み重ねが、職場の話し合いに影響することは十分に考えられると思います。しかし、ここで重要なのは、社員のコミュニケーション能力だけを問題にしないことです。

本書の第2章では、「残念な話し合い」として、いくつかの典型的な問題が紹介されています。

例えば、相手の意見へすぐに反論してしまう。話し合うこと自体を目的にしてしまう。さまざまな意見を尊重するものの、何も決められない。アンケートで意見を集めるだけで、実際には対話していない。そして、決断したものの、誰も行動しない。

私は、これらが非常に実務的な問題だと感じました。なぜなら、話し合いがうまくいかないという結果は同じでも、その原因は異なるからです。

例えば、会議で発言が少ない場合を考えてみます。社員が発言することに不安を感じているのかもしれません。しかし、実際には、会議の目的が曖昧で、何について意見を求められているのか分からない場合もあるでしょう。また、議論するために必要な情報が、事前に共有されていない可能性もあります。そのような場合、単に「もっと積極的に発言しましょう」と促しても、十分ではありません。

一方、発言が多いにもかかわらず、結論が出ない会議もあります。その場合、参加者が自由に意見を述べられないことが問題なのではありません。そもそも何を決めるのかが曖昧だったり、判断基準が共有されていなかったりする可能性があります。また、誰が最終的に判断するのかが明確ではない場合もあるでしょう。

さらに、結論が出ていても、実行されない会議もあります。この場合には、意思決定ではなく、実行責任や仕事の進め方に問題があるのかもしれません。私は、ここに、管理職が持つべき重要な視点があると思います。「話し合いがうまくいかない」という症状だけでは、必要な対応を判断できないということです。

例えば、管理職向けのファシリテーション研修を実施することには意味があります。しかし、会議で発言が出ない原因が、上司による威圧的な言動にあるのであれば、ファシリテーションスキルを学ぶだけでは不十分かもしれません。また、決定権限が曖昧なために結論が出ないのであれば、会議の進め方よりも、役割や権限を明確にする必要があるでしょう。

ここで、以前のCase OS BOOKS #69とのつながりを感じます 。『世界のマネージャーは、成果を出すために何をしているのか？』を起点とした考察では、1on1やフィードバックなどの施策を増やすことよりも、現場で何が問題になっているのかを診断することの重要性を考えました。

今回の話し合いも、同じように考えられると思います。会議がうまくいかないから、ファシリテーション研修を実施する。社員の意見が出ないから、心理的安全性を高める施策を導入する。決定までに時間がかかるから、会議時間を短くする。こうした施策を考える前に、本当に何が問題なのかを確認する必要があります。

例えば、会議で発言が少ない場合と、発言は多いのに結論が出ない場合では、取り組むべきことが異なります。さらに、結論が出ても実行されない場合には、会議そのものよりも、決定した内容を実行する仕組みを見直す必要があるでしょう。

ここでCase OSとして、次のように考えたいと思います。話し合いを改善するとは、会議の進め方を一律に変えることではない。何が話し合いを妨げているのかを診断し、その原因に応じた方法を選ぶことである。この考え方は、管理職研修だけでなく、組織開発全体にも通じるものだと思います。

4．「全員が意見を言える組織」は、全員が同じ影響力を持つ組織なのか

本書で、私が特に重要だと感じたもう一つの論点が、多様性と権力関係です。企業では、ダイバーシティの重要性が語られています。性別、年齢、国籍、職種、経験など、さまざまな背景を持つ人が協働することで、新しい発想や価値を生み出せる可能性があります。

しかし、ここで一つ考えたいことがあります。さまざまな人が同じ会議に参加していれば、多様な意見が意思決定へ反映されるのでしょうか。

例えば、経営者と部長、課長、若手社員が同じ会議へ参加していたとします。会議の冒頭で、経営者が「今日は立場に関係なく、自由に意見を出してほしい」と伝えました。しかし、その後、経営者が最初に自分の意見を述べたとします。その意見に対して、他の参加者はどのように反応するでしょうか。

もちろん、率直に反対意見を述べる人もいるでしょう。しかし、経営者の意向を踏まえ、自分の意見を調整する人もいるかもしれません。また、若手社員は、経営者の意見と異なることを伝えることに、ためらいを感じる可能性があります。その結果、会議に多様な人が参加していても、実際には特定の立場の意見が強く反映されるかもしれません。私は、ここに形式的な平等と、実際の発言のしやすさの違いがあると考えています。

本書では、対話においてフラットな関係が重要であることが示されています。ただし、私は、組織における役割や権限の違いを、すべてなくすべきだとは考えていません。

経営者には、経営上の最終的な責任があります。管理職にも、組織の成果や部下の仕事に対する責任があります。そうした責任の違いを、無理になくす必要はないでしょう。重要なのは、役割や権限の違いがあることを認めたうえで、異なる意見を適切に扱えるかということです。

例えば、経営者が自分の意見を述べる前に、現場の状況について質問する。若手社員が発言する際には、すぐに評価せず、なぜそのように考えたのかを確認する。反対意見が出た場合には、単に賛成か反対かを確認するのではなく、その意見の背景にある情報や判断基準を理解する。こうした行動によって、立場の違いによる影響を小さくできる場合があります。

また、本書では、表面的な多様性だけでなく、その人が持つ価値観や経験、考え方の違いにも注目しています。私は、この点が重要だと感じました。例えば、同じ部署で、同じ職種の仕事をしている社員同士であっても、顧客への考え方や、仕事の進め方に関する価値観が異なる場合があります。一方、年齢や国籍が異なっていても、仕事への考え方が非常に近い場合もあるでしょう。つまり、多様性を、外から見える属性だけで判断することには限界があります。

ここで私は、話し合いの目的を、全員から同じ数だけ意見を集めることだとは考えていません。重要なのは、意思決定に必要な異なる情報や視点が、適切に検討されているかということです。例えば、新しい商品を開発する会議では、営業部門の顧客理解と、開発部門の技術的な知識が重要になるかもしれません。一方、人事制度を変更する会議では、経営者や人事部門の考えだけでなく、実際に制度を運用する管理職や、制度の対象となる社員の視点も必要になるでしょう。

しかし、すべての意思決定に、全社員が参加する必要はありません。誰が何を知っているのか。どのような情報が不足しているのか。そして、誰の意見を確認する必要があるのか。その判断が重要なのだと思います。

また、全員に発言を強制することにも注意が必要です。例えば、ある社員が、十分に考えを整理してから発言したいと考えていたとします。その社員に対して、会議の場で突然発言を求めることが、必ずしも適切とは限りません。事前に意見を整理する時間を設けたり、必要に応じて少人数で確認したりする方がよい場合もあるでしょう。

私は、心理的安全性を高めることを、全員が常に積極的に発言することとして捉えるべきではないと考えています。話すことを強制されず、必要なときには意見を伝えられる。そして、伝えた意見が、立場や役職だけで評価されず、内容に基づいて検討される。そのような状態が重要なのではないでしょうか。

さらに、対話の結果、全員が同じ考えになる必要もありません。むしろ、意見の違いが残っているからこそ、何を優先するのかを判断する必要がある場合もあります。

私は、本書を通じて、次のように考えました。

これは、経営者や管理職が、会議や組織のあり方を考えるうえで、重要な判断基準になると思います。

5．「よい問い」は、なぜ組織の判断を変えるのか

本書の第3章では、対話を成立させるための具体的な方法が紹介されています。その中で私が重要だと感じたのが、「問い」のつくり方です。本書では、問いを考えるための3つの基準として、Openness、Clearness、Ownershipが示されています。

Opennessは、問いを開くこと。Clearnessは、問いで解像度を上げること。Ownershipは、問いと自分を関連させることです。私は、この3つが、コンサルタントとして問題解決を考える際にも重要な視点になると感じました。

「何か意見はありますか」では、なぜ意見が出ないのか

例えば、ある管理職が会議で「何か意見はありますか」と質問したとします。この質問自体が悪いわけではありません。しかし、参加者は、何について意見を求められているのかを十分に理解できているでしょうか。

例えば、会社が新しい営業戦略を検討していたとします。管理職が「この戦略について、何か意見はありますか」と質問しても、参加者によって考えることが異なるかもしれません。

営業担当者は、顧客への影響を考える。財務担当者は、費用や収益性を考える。人事担当者は、必要な人材や育成の問題を考える。それぞれの立場から考えることには意味があります。しかし、何を判断したいのかが共有されていなければ、議論が広がりすぎる可能性があります。

一方、次のように質問した場合はどうでしょうか。「今回の営業戦略を実行するうえで、顧客への価値提供について、どのような問題が考えられるでしょうか」あるいは、「現在の人員や予算の中で、この戦略を実行する場合、どこに最も大きなリスクがあるでしょうか」こうした問いであれば、参加者は考えるべき対象を理解しやすくなります。

ここで重要なのは、単に質問を具体的にすることではありません。何について理解を深めたいのか、そして、その理解をどのような判断へつなげたいのかを明確にすることです。

例えば、まだ十分な情報がない段階であれば、結論を急がず、異なる可能性を広く考えることが重要になるでしょう。一方、すでに複数の選択肢があり、何を選ぶかを決める段階であれば、判断基準を明確にする必要があります。私は、ここで対話の段階と決断の段階を区別することが重要だと考えています。

問いによって、問題の捉え方が変わる

例えば、ある企業で、若手社員の離職が増えていたとします。管理職が「なぜ最近の若手社員は我慢できないのか」と質問した場合、どうでしょうか。この問いには、すでに若手社員の忍耐力に問題があるという前提が含まれています。そのため、議論も、若手社員の意識や行動を変える方向へ進みやすくなるかもしれません。

しかし、次のように質問した場合はどうでしょうか。「若手社員が退職する前に、職場では何が起きていたのでしょうか」この問いであれば、本人の事情だけでなく、仕事の内容や上司との関係、育成の方法、評価制度など、さまざまな可能性を検討できます。

もちろん、若手社員自身に問題がある場合もあるでしょう。しかし、そのことを最初から前提にしてしまえば、別の原因を見落とす可能性があります。

私は、ここに問いの重要な働きがあると考えています。問いは、単に答えを集めるためのものではありません。何を問題として捉えるのかを決める働きも持っています。そして、その問いによって、検討される選択肢が変わります。

ここでCase OSとして、次のように考えたいと思います。組織の話し合いを改善するためには、発言の量を増やすことだけでなく、何を問うべきかを見直す必要がある。

さらに、ここでもう一つ重要なのは、問いを立てた人自身が、その問題へどのように関わっているかということです。例えば、管理職が「部下の主体性を高めるには、どうすればよいか」と質問したとします。その問いに対して、部下の教育方法を考えることも重要です。しかし、同時に、「自分は部下が主体性を発揮できるように、どのような仕事の任せ方をしているのか」と考えることも必要でしょう。

部下の問題を、自分とは関係のない問題として扱わないことです。私は、本書が示すOwnershipの考え方を、ここに重要な示唆として捉えています。

例えば、経営者が「なぜ管理職は変わらないのか」と考えていたとします。そのとき、「経営者として、管理職が変われる条件をどのように整えているのか」と問い直すことができます。こうした問いによって、組織の問題を、特定の個人の能力や意欲だけで説明することを避けられるかもしれません。私は、このような問いの立て方が、組織開発やマネジメントにおいて重要だと考えています。

6．話し合っただけで終わる組織と、仕事が変わる組織は何が違うのか

ここまで、対話と決断の違いや、話し合いを妨げる要因について考えてきました。しかし、私は、もう一つ重要な問題が残っていると思います。それは、話し合いによって決めたことを、実際の仕事へどうつなげるのかという問題です。

例えば、ある企業が、部門間の連携を改善するためのワークショップを実施したとします。営業部門、製造部門、人事部門など、さまざまな立場の社員が参加しています。ワークショップでは、日頃感じている問題が共有されました。そして、いくつかの改善策が提案されました。参加者の満足度も高く、終了後のアンケートでは、よい評価が集まっています。

しかし、その後の仕事の進め方が変わらなければ、どうでしょうか。社員は、ワークショップの時間だけ、普段とは違う経験をしたことになります。私は、それ自体が無意味だとは考えていません。異なる立場の人と話すことで、相互理解が進む場合もあるでしょう。しかし、組織変革を目的としていたのであれば、そこで終わらせるべきではないと思います。

ここで、以前のCase OS BOOKS #87で取り上げた 『GE式ワークアウト』との関係が見えてきます。この書籍では、研修やワークショップを、実際の仕事の中での意思決定や改善へつなげることの重要性を考えました。

私は、この考え方が、今回の『話し合いの作法』と非常によくつながると感じます。なぜなら、話し合いによって問題が明らかになったとしても、誰が何を決め、どのように実行するのかが明確になっていなければ、変化は生まれにくいからです。

例えば、ある部門で、顧客からの問い合わせ対応を改善することになったとします。会議では、営業担当者から「顧客への回答が遅くなることがある」という問題が共有されました。開発担当者からは、「必要な技術情報を確認するまでに時間がかかっている」という問題が示されました。管理職は、それぞれの意見を聞き、仕事の進め方を改善する必要があると判断しました。ここまでが、対話と決断の段階です。

しかし、実際に改善するためには、さらに具体的な行動が必要になります。例えば、顧客からの問い合わせ内容を分類し、よくある質問については、営業担当者が確認できる情報を整理する。技術的な確認が必要な場合には、誰が対応し、どの程度の時間で回答するのかを決める。そして、一定期間実施し、実際に回答時間が短くなったのかを確認する。こうしたことまでつなげる必要があります。

ここで重要なのは、改善策を決めたという事実だけでなく、実際にどのような変化が起きたのかを確認することです。例えば、問い合わせ対応の時間が短くなったとしても、回答の品質が低下していれば、別の問題が生じるかもしれません。また、営業部門の負担は減ったものの、開発部門へ過剰な業務が集中している場合もあるでしょう。だからこそ、実行した結果を、複数の立場から確認する必要があります。

私は、このように考えると、組織の話し合いには、さらに重要な循環があると思います。対話によって、現状を理解する。決断によって、何を実行するのかを決める。そして、実際に行動する。その結果を確認し、必要に応じて、再び対話する。このような循環です。

ただし、ここで注意したいことがあります。すべての改善活動に、大規模なワークショップや長時間の会議が必要なわけではありません。例えば、現場の担当者が、自分の権限で改善できる問題もあります。また、安全や法令に関わる問題では、関係者の合意を待つのではなく、責任者が速やかに判断する必要がある場合もあります。

つまり、私は、対話を増やすこと自体を目的にすべきではないと考えています。必要な問題について、必要な人が話し合う。そのうえで、適切な権限を持つ人が判断する。そして、実際に行動し、その結果を振り返る。この仕組みが重要なのだと思います。

ここで、前回のCase OS BOOKS #116との関係も考えたいと思います 。前回は、『会社を変える「組織開発」』を起点に、社員が「どうせ変わらない」と感じる理由について考察しました。私は、その原因の一つとして、社員が問題を指摘しても、組織として必要な判断や行動が行われないことを考えました。今回の『話し合いの作法』は、その問題をさらに具体化してくれます。

社員が安心して発言できるようにする。異なる意見を理解するための対話を行う。そして、必要な判断を行い、実際の仕事を変える。このつながりがなければ、社員の間に「どうせ変わらない」という認識が残る可能性があります。

前回の記事はこちらです。

私は、ここでCase OSとして、次のように考えたいと思います。

そして、この考え方は、組織開発だけでなく、管理職育成や人材育成にもつながるはずです。

7．Case OSとして考える――会議を増やさず、「決めて動ける組織」をどうつくるか

ここまで、本書の考え方を、心理的安全性、意思決定、マネジメント、組織開発と結びつけてきました。では、実際に企業が話し合いのあり方を変えたい場合、何から始めればよいのでしょうか。私は、最初から全社的に会議の方法を変更する必要はないと考えています。まずは、現在の会議で何が問題になっているのかを確認することが重要です。

例えば、会議で意見が出ないのか。意見は出ているものの、議論がかみ合わないのか。議論がかみ合っていても、結論が出ないのか。あるいは、結論は出ているものの、実際の仕事が変わらないのか。これらを区別する必要があります。

そのうえで、一つの会議やプロジェクトを選び、話し合いの進め方を見直してみることが考えられます。ここで私は、本書の「対話と決断」の考え方を、次のような形で実務へ落とし込むことを提案したいと思います。

最初の30日――会議の目的と、意思決定の状態を確認する

最初に行うのは、会議が何のために行われているのかを確認することです。例えば、定例会議があったとします。毎週実施しているものの、参加者が仕事の進捗を報告するだけで終わっている。そのような場合、本当に全員が集まる必要があるのでしょうか。

単なる情報共有であれば、文書やシステムによって代替できるかもしれません。一方、複数の部門で調整が必要な問題や、異なる立場から意見を検討する必要がある問題については、話し合うことに意味があります。ここで重要なのは、会議の目的を明確にすることです。

情報を共有するための会議なのか。問題を理解するための会議なのか。意思決定を行うための会議なのか。この違いを明確にするだけでも、会議の進め方が変わる可能性があります。

また、意思決定を行う会議であれば、誰が最終的に判断するのかを明確にする必要があります。例えば、参加者全員の合意が必要なのか。管理職が最終的に判断するのか。それとも、経営者や別の責任者の承認が必要なのか。その違いによって、話し合いの意味は変わります。

次の30日――「対話」と「決断」の段階を分けてみる

次に、実際の会議で、対話と決断を意識的に分けてみます。例えば、ある部門で、新しい業務システムを導入するかどうかを検討していたとします。最初から賛成か反対かを決めるのではなく、まず、それぞれの立場から何が問題になっているのかを確認します。

現場の社員は、現在の業務で何に困っているのか。管理職は、どのような改善を期待しているのか。情報システム部門は、導入にどのようなリスクがあると考えているのか。そして、経営者は、どのような成果を求めているのか。こうした情報を整理します。

そのうえで、判断基準を明確にします。例えば、費用、導入に必要な時間、業務効率への影響、セキュリティ、運用負荷などです。そして、複数の選択肢を比較し、何を選ぶのかを決めます。重要なのは、すべての意見を採用することではありません。異なる意見を理解し、必要な情報を判断へ活かすことです。

また、決断する際には、採用しなかった選択肢についても、その理由を説明できることが望ましいでしょう。もちろん、企業の機密情報や人事上の問題など、すべての判断理由を公開できない場合もあります。その場合でも、説明できる範囲で、何を基準に判断したのかを共有することは考えられます。私は、このような手続きを通じて、社員が自分の意見を組織の判断へつなげやすくなる可能性があると思います。

最後の30日――決めたことが実際に変わったかを確認する

最後に行うのは、決めたことの実行と振り返りです。例えば、業務システムの導入を決めたとします。

その場合、誰が導入を担当するのか。どのようなスケジュールで進めるのか。何を成果として確認するのか。そして、問題が発生した場合には、誰が判断するのか。こうした点を明確にします。

そのうえで、一定期間実施し、実際にどのような変化が起きたのかを確認します。

例えば、業務時間が短縮されたのか。入力ミスが減ったのか。現場の負担が改善されたのか。そして、顧客への対応に問題が生じていないか。こうした結果を確認します。

重要なのは、最初に決めた方法へ固執しないことです。実際に試した結果、期待した成果が得られなければ、方法を見直す必要があります。そのためには、再び対話を行い、新しい情報を共有することが考えられます。

私は、ここに、学習する組織との重要なつながりがあると考えています。組織が学習するとは、単に社員が知識を身につけることではありません。実際の仕事の中で得られた情報から、次の判断や行動を変えられることです。そして、そのためには、社員が問題を伝えられることと、組織として必要な判断を行えることが重要になります。

ただし、ここで一つ注意したいことがあります。すべての問題を対話によって解決しようとすることにも、限界があるということです。

例えば、重大なハラスメントが疑われる場合です。被害を訴えている社員と、問題となっている相手に対して、自由に話し合って解決するよう求めることが、適切とは限りません。必要な事実確認や従業員の保護、組織としての対応を優先すべき場合があります。

また、安全や法令上の問題についても、関係者全員の合意を待つことが適切ではない場合があります。さらに、経営者が迅速に判断しなければならない問題もあるでしょう。だからこそ、私は、対話を万能な方法として扱いたくありません。重要なのは、どのような問題に対して、誰が、どのように関わり、何を判断する必要があるのかを考えることです。そして、その判断に必要な情報を、どのように集めるのかを考えることです。

ここで私は、今回のCase OSとして、最も重要な考察をまとめたいと思います。

私は、これが、心理的安全性と対話、意思決定、組織開発をつなぐ重要な考え方になると思います。

結論｜「話せる組織」から「決めて動ける組織」へ

『「対話と決断」で成果を生む 話し合いの作法』を通じて、私が最も考えさせられたのは、話し合いの目的です。

企業では、対話やコミュニケーションの重要性が繰り返し語られています。1on1を実施する。社員同士が意見を交換する機会を増やす。管理職が部下の話を聞く。心理的安全性を高める。こうした取り組みは、重要です。

しかし、それだけで、組織が変わるとは限りません。私は、今回の本を読むことで、その理由が明確になったように感じます。対話は、組織が必要な情報を理解するための重要な手段です。しかし、対話することと、意思決定することは別の問題だからです。

そして、意思決定することと、実際に行動することも違います。さらに、行動した結果から学び、次の判断を変えることも必要になります。

本書では、話し合いを「対話」と「決断」という二つの段階に分けています。対話では、異なる立場の人々が、それぞれの考え方や価値観を理解し、共通理解をつくることを目指します。一方、決断では、複数の選択肢を比較し、何を選ぶのかを判断します。私は、この二つを区別することが、企業のマネジメントにおいて重要だと考えています。

例えば、管理職が部下の意見を聞くことは重要です。しかし、部下の意見をすべて採用することが、よい管理職であるとは限りません。また、経営者が社員の意見を尊重することも重要です。しかし、最終的な経営判断を、社員全員の合意へ委ねればよいというわけでもありません。

重要なのは、必要な意見を理解し、その情報を踏まえて、責任を持って判断することです。そして、判断した理由や、実際に何を行うのかを、関係者へ適切に伝えることです。

ここで、これまでのCase OS BOOKSとのつながりを、もう一度考えてみたいと思います。

心理的安全性の考察では、必要な情報や異なる意見を、組織へ伝えられることの重要性を考えました。マネジメントの考察では、1on1やフィードバックなどの施策を増やす前に、現場で何が問題になっているのかを診断する必要があると考えました。GE式ワークアウトの考察では、研修やワークショップを、実際の仕事の中での意思決定や改善へつなげることの重要性を考えました。そして、前回の組織開発の考察では、社員が「どうせ変わらない」と感じる背景には、問題を指摘しても、実際の組織の判断や行動が変わらないという経験があるのではないかと考えました。

今回の『話し合いの作法』は、これらの考察をつなぐものだと感じます。

社員が必要な情報を伝えられるようにする。その情報を、異なる立場の人々が理解する。そして、必要な判断を行う。さらに、実際に行動し、その結果を振り返る。私は、この循環をつくることが、組織の変化につながる重要な条件になると考えています。

ただし、すべての問題について、全員で話し合う必要があるわけではありません。また、対話を重視するあまり、判断が遅くなってしまえば、別の問題が生じる可能性もあります。だからこそ、何を話し合う必要があり、何を誰が決める必要があるのかを区別することが重要です。その違いを理解しなければ、会議の時間を増やしても、十分な成果につながらないかもしれません。

ここで、今回のCase OSとして最も伝えたいことをまとめたいと思います。

私は、ここに、これからの管理職や経営者に求められる重要な能力があると考えています。すべての正解を持っている必要はありません。しかし、必要な情報を集め、異なる意見を理解し、何を判断する必要があるのかを明確にすることは重要です。そして、最後には、責任を持って決める必要があります。

それは、部下の意見を軽視することではありません。むしろ、部下の意見を意思決定へ活かすために、必要な判断を行うことだと思います。

もし、自社の話し合いのあり方を見直したいのであれば、まずは次の問いから始めてみてはどうでしょうか。「私たちの会社では、最近の会議で出された意見が、どのような判断につながり、実際に何が変わったでしょうか。」

その問いに対して、具体的な事例を説明できるでしょうか。もし、会議でさまざまな意見が出ていても、何が決まったのか分からないのであれば、話し合いの目的や意思決定の仕組みを見直す必要があるかもしれません。また、決めたことが実行されていないのであれば、実行責任や資源配分に問題があるのかもしれません。一方、必要な情報が共有され、適切な判断が行われ、実際の仕事が変わっているのであれば、話し合いが組織の成果へつながっている可能性があります。

私は、今回の本を通じて、話し合いの価値を改めて考えさせられました。それは、単に人と人が仲よくなることではありません。また、全員が同じ意見になることでもありません。異なる人が、それぞれの考え方を持ち寄り、自分たちの未来について判断することです。そして、その判断に基づいて行動し、必要に応じて、自分たちの考え方や仕事の進め方を変えていくことです。

「話せる組織」から、「決めて動ける組織」へ。私は、その転換こそ、心理的安全性を組織の成果へつなげるための重要な一歩になると考えています。

Case OS BOOKS #117

今回紹介した本

『「対話と決断」で成果を生む 話し合いの作法』

免責事項

本記事は、中原淳著『「対話と決断」で成果を生む 話し合いの作法』（PHP研究所、2022年）を起点として、筆者が経営、管理職育成、組織開発、意思決定、マネジメントの観点から独自に考察したものです。書籍の内容とCase OSとしての解釈・評価は、必ずしも同一ではありません。特に、心理的安全性から対話・決断・実行・学習への接続、マネジメント施策の診断、GE式ワークアウトとの関係、組織開発への応用、90日間の実践方法などは、筆者独自の考察を含みます。

本文中の企業や職場に関する事例は、書籍の概念を説明するための仮想例です。特定の企業や人物について述べたものではありません。

また、対話や話し合いの方法が、すべての企業や状況で同じ成果を生むことを保証するものではありません。実際の意思決定や組織運営にあたっては、事業特性、組織規模、役割と権限、法令、健康や安全、関係者の権利などを踏まえた判断が必要です。

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