営業に必要なのは、優れた営業スキルなのか？｜『営業は自分の「特別」を売りなさい』で考える、個性を顧客価値に変える条件【Case OS BOOKS #128】

Case OS BOOKS #128

営業が得意な人と、そうでない人。その違いは何でしょうか。営業技術や行動量だけでは説明できない「自分の特別」に着目し、個人の強みを顧客価値へ変える条件を考えます。

「営業に向いている人は、どのような人なのでしょうか」

企業で営業人材の育成について話をすると、こうした問いが出てくることがあります。コミュニケーション能力が高い人。初対面でも物おじせず、積極的に話しかけられる人。商品について豊富な知識を持ち、顧客へ分かりやすく説明できる人。あるいは、行動力があり、断られても諦めず、何度も顧客へアプローチできる人。こうした特徴は、営業で成果を出すうえで意味があるかもしれません。しかし、実際にはどうでしょうか。

話すことがそれほど得意ではなくても、顧客から深く信頼されている営業担当者がいます。また、非常に多くの顧客へアプローチしなくても、安定した成果を出している人がいます。一方、営業の技術や知識を身につけ、行動量も十分にあるのに、思ったように成果が出ない人もいるでしょう。ここで一つ考えたいことがあります。営業で成果を出すためには、一般的に「営業力」と呼ばれる能力だけを高めればよいのでしょうか。

例えば、ある営業担当者が、顧客との雑談をあまり得意としていなかったとします。初対面の相手と会うと緊張し、何を話せばよいのか分からなくなることがあります。しかし、その人は、長年にわたって登山を続けていました。山の魅力や、登山に必要な準備、道具の選び方については、いくらでも話すことができます。ある日、顧客との会話の中で、相手も登山が好きだということが分かりました。

そこから自然に会話が広がり、互いの経験や考え方を知ることができた。次に会ったときには、以前よりも話しやすくなっていました。このようなことは、営業の現場でも起こり得るのではないでしょうか。その営業担当者は、特別な営業トークを身につけたわけではありません。また、商品の説明が急に上手になったわけでもありません。しかし、自分が好きで続けてきたことによって、顧客との関係をつくるきっかけが生まれました。

私は、ここに今回取り上げる本の重要な問題提起があると感じました。『営業は自分の「特別」を売りなさい』。著者の辻盛英一氏は、営業担当者が成果を出すためには、自分だけが持っている「特別」を見つけ、それを活かすことが重要だと論じています。ここでいう「特別」とは、必ずしも優れた営業技術や専門的な知識のことではありません。

趣味や経験、好きなこと、得意なこと。そして、ほかの人から見れば取るに足らないように思えることも含まれます。私は、この考え方が、営業人材の育成を考えるうえで興味深いと感じました。

ただし、ここでもう一つ重要な問いがあります。自分の好きなことを顧客へ伝えれば、それだけで営業の成果につながるのでしょうか。私は、そう単純には考えられないと思います。例えば、顧客と同じ趣味を持っていたとしても、その人が提供する商品やサービスが、顧客にとって必要なものとは限りません。また、顧客と親しくなったことによって契約が成立したとしても、その契約が顧客にとって適切であるとは限らないでしょう。

だからこそ、私は「特別」を見つけることだけではなく、その特別が、どのように顧客への価値へつながるのかを考える必要があると思います。直近のCase OS BOOKSでは、営業について二つの異なる側面から考察してきました。『仮説提案型営業の進め方』では、営業担当者が顧客との信頼関係を築き、顧客とともに問題を考えることの重要性を考えました。

また、『普通の人でも確実に成果が上がる営業の方法』では、優秀な営業担当者の能力を、どのように組織全体の営業力へ変えるのかを考察しました。今回の本は、そのどちらとも少し異なる視点を提供してくれます。それは、そもそも営業担当者一人ひとりが、どのような価値を持っているのかという問いです。

今回は、『営業は自分の「特別」を売りなさい』を起点に、営業の個性や強みが、顧客との関係や価値提供へどうつながるのかを考えます。さらに、個人の「特別」を活かすことと、組織として営業力を高めることを、どのように両立させるのかまで、Case OSとして考察していきます。

今回紹介する本

『営業は自分の「特別」を売りなさい』

著者：辻盛英一
出版社：あさ出版
刊行：2018年10月

著者の辻盛英一氏は、銀行勤務を経て生命保険営業へ転じ、長年にわたって高い営業実績を上げてきた実務家です。本書では、著者自身の営業経験と、営業担当者向けの研修で得た経験を基に、一般的な営業技術とは異なる成果の生み出し方が紹介されています。本書の中心にあるのが、「自分の特別」という考え方です。

著者は、営業で成果を出すために、必ずしも優れた営業トークや、特別な営業技術が必要なわけではないと説明しています。むしろ、自分の好きなことや、長年続けてきたことを活かして、顧客との関係をつくることを重視しています。

例えば、本書には、テニスやゴルフなどの趣味をきっかけに、顧客との関係が広がった事例が登場します。また、自分では価値がないと思っていた経験や特徴が、ほかの人にとっては興味深いものになる場合があることも説明されています。さらに、本書では営業の成長を「6ステージセールス」として整理しています。

パワーセールス、行動力セールス、ギブ＆テイクセールス、コンサルティングセールス、ファンセールス、カリスマセールスという6つの段階です。著者は、このうち特にコンサルティングセールスへ進むことを重視しています。そして、顧客へ価値を提供することによって、営業担当者自身が選ばれる状態を目指しています。私は、本書の価値を、趣味を営業へ活かす方法だけにあるとは考えていません。

むしろ、営業を「顧客へ商品を販売する技術」としてだけ捉えるのではなく、自分が持っている価値を、相手との関係の中でどう活かすのかという問いに価値があると感じました。ただし、著者が紹介する高収入や営業成果の事例は、個別の経験に基づくものです。同じ方法を実践すれば、すべての人が同じ成果を得られるという因果関係が実証されているわけではありません。

今回は、こうした成立条件や限界も踏まえながら、営業人材の育成、顧客との信頼関係、個人の強み、組織のマネジメントについて考察します。

1．営業に向いていない人は、本当に営業に向いていないのか

本書の第1章では、「営業を楽しんでいる人ほどお客さまに選ばれる」という考え方が示されています。私は、この問題提起が営業人材の育成を考えるうえで重要だと感じました。なぜなら、企業では営業担当者に対して、特定の行動や能力を求めることがあるからです。

例えば、積極的に顧客へ話しかけること。初対面でも緊張せず、会話を進めること。また、断られたとしても諦めずに、次の顧客へアプローチすること。こうした能力を重視する企業もあるでしょう。しかし、実際には、人によって得意なコミュニケーションの方法は異なります。

例えば、初対面の顧客との雑談が得意な人もいれば、相手の話を丁寧に聞くことが得意な人もいるでしょう。また、多くの顧客へ積極的にアプローチすることが得意な人もいれば、一人の顧客と長期的な関係を築くことが得意な人もいるかもしれません。

私は、ここで営業に求める能力を、一つの人物像へ集約すべきではないと思います。営業で成果を出す方法は、必ずしも一つではないからです。本書で著者自身が語っているのも、まさにこの問題です。著者は、当初から営業という仕事を楽しめていたわけではありません。銀行勤務を経て保険営業へ転じたものの、営業の成果が十分に出ず、仕事を続けること自体に苦しんだ経験が語られています。

その後、営業という仕事の捉え方を変えることで、成果を高めていったと説明しています。特に印象的なのは、商品を売ることだけを考えるのではなく、顧客と関わること自体を楽しめるようになったという変化です。

私は、ここで、仕事に対する本人の認識が、行動に影響する可能性を考えたいと思います。例えば、営業という仕事を、顧客から断られる可能性のある仕事としてだけ捉えていたとします。その場合、顧客へ会うこと自体が、心理的な負担になるかもしれません。

一方、顧客との対話によって、新しい人や考え方に触れることができる仕事として捉えられたら、どうでしょうか。同じ顧客訪問であっても、本人の受け止め方が変わる可能性があります。もちろん、考え方を変えるだけで、営業の成果が高まるわけではありません。商品やサービスの競争力、顧客の需要、営業担当者の専門知識なども重要です。

しかし、本人が仕事をどのように捉えているかによって、顧客との関わり方や、継続する行動が変わる可能性はあるでしょう。

「営業に向いていない」という評価は、何を基準にしているのか

私は、ここで企業のマネジメントにも目を向けたいと思います。例えば、ある若手営業担当者が、初対面の顧客へ積極的に話しかけることが苦手だったとします。管理職は、その社員に対して「営業に向いていないのではないか」と感じるかもしれません。しかし、実際には、その社員は顧客の話を丁寧に聞き、必要な情報を整理することが得意だったとします。その場合、営業に向いていないと判断することが適切でしょうか。

私は、そうとは限らないと思います。例えば、顧客が複雑な問題を抱えている場合には、相手の話を丁寧に聞き、問題を整理する能力が重要になることがあります。一方、短期間で多くの顧客へ接点を持つ必要がある営業では、積極的な行動力が重要になる場合もあるでしょう。つまり、仕事の性質によって、必要な能力は異なるのです。

だからこそ、営業担当者の能力を評価する際には、何を得意とし、何が苦手なのかを具体的に理解する必要があります。また、本人の得意な方法だけで、すべての仕事ができるとは限りません。

例えば、顧客の話を聞くことが得意でも、必要な商品知識が不足していれば、適切な提案ができない場合があります。そのため、強みを活かすことと、必要な能力を身につけることの両方を考える必要があります。

ここでCase OSとして、次のように考えたいと思います。

私は、この視点が営業人材の可能性を広げることにつながると考えています。

2．「自分の特別」は、なぜ顧客との関係を変えるのか

本書の第2章では、「自分の特別」を見つけることの重要性が説明されています。著者が重視しているのは、特別な営業技術だけではありません。例えば、趣味や好きなこと、過去の経験、長年続けてきたことなども、自分の特別になり得るとしています。私は、この考え方が興味深いと思います。なぜなら、本人にとって当たり前のことが、ほかの人にとっては興味深いものである場合があるからです。

例えば、長年ゴルフを続けている人がいたとします。本人にとっては、休日にゴルフを楽しむことが、当たり前の生活の一部かもしれません。しかし、これからゴルフを始めたいと考えている人にとっては、道具の選び方や練習方法、コースの特徴など、知りたいことがあるかもしれません。そのような場面では、本人が長年続けてきた経験に価値が生まれます。

また、同じ趣味を持つ人であれば、共通する話題によって、会話が自然に広がる場合もあるでしょう。本書では、こうしたことを、顧客との関係をつくる重要な方法として捉えています。私は、ここに営業の関係構築を考えるうえで、重要な視点があると思います。それは、自分が何を得意とするかだけでなく、その特徴を相手がどう受け止めるのかによって、価値が変わるということです。

例えば、スポーツが好きなこと自体は、営業の専門能力ではありません。しかし、同じスポーツが好きな顧客と出会った場合には、相手との関係をつくるきっかけになるかもしれません。一方、そのスポーツに興味がない顧客にとっては、特に重要な話題にはならない場合もあるでしょう。つまり、「特別」を持っていることと、その特別が顧客にとって意味を持つことは、別なのです。

「好きなこと」と「顧客価値」は、どこでつながるのか

私は、ここで、本書の考え方をさらに深めたいと思います。例えば、ある営業担当者が、料理をすることが好きだったとします。休日には、新しい料理を試したり、食材について調べたりしています。その営業担当者が、飲食業界の顧客と出会ったとします。共通する関心を持っているため、会話が広がる可能性があります。

しかし、ここで一つ考えたいことがあります。料理が好きなことによって、その顧客へ何を提供できるのでしょうか。例えば、顧客が飲食店の経営者だったとします。営業担当者は、料理の話を通じて、顧客が何を大切にしているのかを理解できるかもしれません。また、食材の調達や、メニュー開発に関する話題から、顧客が抱えている課題へ気づく場合もあるでしょう。

しかし、その後に必要なのは、単に料理の話を続けることではありません。顧客が何を実現したいのかを理解し、自社がどのような価値を提供できるのかを考えることです。例えば、顧客が新しいメニューを開発したいと考えているのであれば、必要な商品やサービスを提案できるかもしれません。

一方、自社の商品がその課題へ対応できないのであれば、無理に販売しない判断も必要でしょう。私は、ここで、「特別」が営業の成果へつながるためには、段階があると考えています。まず、自分の特徴によって、相手との接点が生まれる。次に、その対話を通じて、相手が何を大切にしているのかを理解する。そして、相手の目的に対して、自分や自社が何を提供できるのかを考える。この流れが重要なのではないでしょうか。

ただし、これは本書に示された独立した3段階モデルではなく、Case OSとしての解釈です。私は、ここで最も重要なのが、次の違いだと思います。「特別」は、顧客との関係をつくる入口になり得る。しかし、顧客が商品やサービスを選ぶ理由として十分とは限らない。

例えば、顧客が営業担当者と同じ趣味を持っていたとします。その結果、親しみを感じるようになりました。しかし、商品が顧客に合っていなければ、購入することが適切とは限りません。また、営業担当者が親しい人だからという理由で、必要な比較や検討を行わずに購入することにも、注意が必要でしょう。私は、ここに「特別」を活かす営業の成立条件があると考えています。共通点によって、信頼関係を築くきっかけをつくる。

しかし、その信頼を、顧客の合理的な判断へつなげることが必要なのです。

本書の人脈の考え方は、どう捉えるべきか

本書では、個人の「特別」に共感してくれる人との関係が広がることで、営業機会も広がるという考え方が紹介されています。その説明の中では、一人に250人の知り合いがいると仮定し、知人を通じたつながりの可能性を考える例も示されています。私は、この発想には一定の意味があると思います。

例えば、自分と共通する関心を持つ人から、別の人を紹介してもらうことができれば、新しい出会いが生まれる可能性があります。しかし、その人数を計算しただけで、実際に多くの顧客へ出会えることが証明されるわけではありません。

例えば、知人同士の人間関係には重複があります。また、紹介を受けた人が、自社の商品やサービスを必要としているとは限りません。さらに、紹介された人が、営業担当者と話したいと考えるかどうかも分かりません。だからこそ、私は、人間関係の広がりを、単純に見込み顧客の人数へ置き換えるべきではないと思います。重要なのは、知人の人数を増やすことだけではありません。

一人ひとりとの関係が、どのような価値を持っているのかを考えることです。そして、その人間関係を、営業の成果を得るためだけに利用しないことも重要でしょう。ここでCase OSとして、次のように考えたいと思います。

3．6ステージセールスが示すもの――売り込む営業から、価値を提供する営業へ

本書の第3章では、営業の成長が「6ステージセールス」として整理されています。私は、この考え方を、営業担当者の能力を考えるための一つの視点として捉えたいと思います。著者は、営業活動を次の6つのステージに分けています。

本書では、この段階を進むことで、営業担当者が、より少ない負担で高い成果を出せるようになると説明しています。また、営業担当者が目指すべき重要なステージとして、コンサルティングセールスを位置づけています。私は、この点に重要な意味があると思います。なぜなら、顧客との関係が変わることによって、営業担当者に求められる仕事も変わる可能性があるからです。

例えば、パワーセールスでは、営業担当者が商品を売ることに意識を向けています。そのため、顧客が購入する理由よりも、どうすれば商品を購入してもらえるのかを考えがちになるかもしれません。

一方、行動力セールスでは、多くの顧客へ接点を持つことが重視されます。その結果、新しい顧客と出会う機会が増える可能性があります。しかし、接点を増やすことによって、必ず営業の成果が高まるとは限りません。重要なのは、その接点が、どのような顧客との関係へつながっているのかということです。そして、コンサルティングセールスでは、顧客の問題を理解し、必要な解決方法を考えることが重視されます。

私は、この変化を、営業の仕事の目的が変わることとして捉えたいと思います。商品を購入してもらうことから、顧客が必要な価値を得られるようにすることへ。この変化には意味があると思います。

ただし、ここで一つ注意したいことがあります。6つのステージを、すべての営業担当者が必ず順番に進む発達段階として捉えることには慎重であるべきでしょう。なぜなら、営業の仕事にはさまざまな形があるからです。

例えば、顧客が必要な商品や仕様を明確に理解している場合には、迅速で正確な商品提供が重要になるでしょう。一方、顧客自身が問題を十分に整理できていない場合には、課題を一緒に考えることに価値があるかもしれません。また、専門性の高い商品を扱う営業では、顧客との良好な関係だけでなく、技術的な知識や適切な説明が必要になる場合もあります。

私は、ここで、営業のステージを上げること自体が目的になってはいけないと思います。重要なのは、顧客にとって、どのような営業が必要なのかということです。

顧客から「ファン」として支持されることは、常に望ましいのか

私は、本書のファンセールスやカリスマセールスについても、慎重に考えたいと思います。例えば、ある営業担当者が顧客から深く信頼されていたとします。顧客は、その人から商品を購入したいと考えています。このような関係が成立することには意味があります。

例えば、長年にわたって適切な対応を続けてきた結果、顧客が安心して相談できるようになったのであれば、信頼関係が築かれていると考えられるでしょう。しかし、ここで一つ考えたいことがあります。営業担当者への信頼が強いことによって、顧客が商品や契約の内容を十分に確認しなくなる可能性はないでしょうか。

例えば、金融商品や保険など、顧客の生活や将来へ大きな影響を与える商品を考えてみます。顧客は、営業担当者のことを信頼しているかもしれません。しかし、その商品が本人にとって必要なのか、どのようなリスクや費用があるのかを確認することは重要です。営業担当者が親しいからという理由だけで、十分に検討せず契約することが、顧客にとって望ましいとは限りません。

だからこそ、私は、営業担当者としての信頼と、商品やサービスの適切さを区別する必要があると思います。信頼されているから説明を省けるのではありません。信頼されているからこそ、必要な説明や確認を省かないことが重要なのです。私は、ここに本書の6ステージセールスを、現在の営業へ応用する際の重要な判断基準があると考えています。顧客から支持されることには価値があります。

しかし、その支持を、顧客の判断を省略するためのものとして使うべきではありません。むしろ、顧客が安心して質問し、必要な情報を確認できる関係をつくることが重要なのだと思います。

ここでCase OSとして、次のように考えたいと思います。

4．「与える営業」は、見返りを求めないことから始まるのか

本書の第6章では、営業を「売る人」から「提供する人」へ変えることが重視されています。私は、この考え方が、今回の本の重要な部分だと思います。なぜなら、自分の「特別」を活かすことと、相手に価値を提供することが、ここでつながるからです。

例えば、ある営業担当者が、顧客から仕事以外の相談を受けたとします。自分が詳しい分野であれば、必要な情報を伝えることができるかもしれません。また、顧客が困っていることについて、自分の知人や経験を通じて、解決の手がかりを提供できる場合もあるでしょう。私は、このような関わり方が、顧客との関係を深めることにつながる可能性があると思います。

ただし、ここでもう一つ考えたいことがあります。相手へ価値を提供することと、相手から見返りを得ようとすることは、同じなのでしょうか。例えば、営業担当者が顧客へ何かを提供したとします。その結果、顧客が感謝し、必要なときに相談してくれるようになるかもしれません。しかし、最初から「これだけしてあげたのだから、商品を購入してほしい」という考え方であれば、どうでしょうか。

その関係は、相手へ価値を提供することよりも、見返りを得ることが中心になってしまう可能性があります。本書でも、顧客へ何かを提供することを、単純な見返りの獲得として扱わないことが重視されています。私は、この考え方が重要だと思います。

一方、ここで注意したいこともあります。営業は、企業として売上や利益を生み出すための仕事です。そのため、顧客へ価値を提供することによって、適切な対価を得ることには意味があります。しかし、個人的な関係の中で与えたものと、企業として提供する商品やサービスの対価は、区別する必要があるでしょう。

例えば、顧客が困っているときに、営業担当者が善意で情報を提供したとします。その結果、顧客はその営業担当者を信頼するようになりました。しかし、それによって、必ず商品を購入しなければならないわけではありません。顧客には、自分に必要な商品やサービスを選択する権利があります。また、企業によっては、贈答や接待、利益相反などについて、守るべきルールが存在します。

そのため、顧客へ価値を提供するという考え方を、相手へ何でもしてよいという意味で理解すべきではありません。私は、ここに「与える営業」の重要な成立条件があると考えています。相手のためになることと、自分が相手のためになると考えていることは、必ずしも一致しません。

例えば、顧客が望んでいない情報を、頻繁に送り続けていたとします。営業担当者は、相手の役に立つと考えているかもしれません。しかし、顧客にとっては、必要のない連絡が増えているだけかもしれません。だからこそ、相手へ価値を提供するためには、まず相手が何を必要としているのかを理解する必要があります。そして、必要な範囲で、適切な方法によって提供することが重要です。

自分にとっての「特別」が、相手にとっての価値になる条件

例えば、ある営業担当者が、スポーツについて非常に詳しかったとします。顧客も、そのスポーツが好きでした。その場合、共通の話題を通じて、関係を深めることができるかもしれません。しかし、顧客が営業担当者へ求めていることは、スポーツに関する話だけではありません。実際には、商品やサービスについて、適切な情報を得たいと考えている場合もあるでしょう。

そのため、共通する趣味を持っていることと、顧客が必要な価値を提供できることを区別する必要があります。私は、ここで、自分の「特別」を活かすためには、二つの視点が必要だと思います。一つは、自分が何を好きで、何を得意としているのかを理解することです。もう一つは、それが相手にとって、どのような意味を持つのかを考えることです。

例えば、自分が詳しいことでも、相手が必要としていなければ、価値にはつながらないかもしれません。一方、自分では当たり前だと思っている知識や経験が、相手にとって重要な問題を解決する手がかりになる場合もあるでしょう。つまり、自分の「特別」の価値は、自分だけで決まるものではないのです。

ここでCase OSとして、次のように考えたいと思います。

私は、この考え方が、今回の本を単なる営業の自己啓発書としてではなく、顧客価値を考えるための一冊として読む際の重要な視点になると思います。

5．仕事とプライベートを分けないことは、誰にとっても望ましいのか

本書では、仕事とプライベートを厳密に分けず、自分の好きなことを仕事へ活かす考え方も紹介されています。例えば、ゴルフが好きな人が、ゴルフを通じて新しい人と出会う。その人との関係から、仕事につながる機会が生まれる。このようなことは、実際に起こり得るでしょう。私は、この考え方に、個人の強みを活かすという意味で価値があると思います。

一方、ここで一つ考えたいことがあります。すべての営業担当者が、自分の趣味やプライベートの時間を、営業活動へ活用する必要があるのでしょうか。私は、そうとは思いません。例えば、休日には仕事から離れ、家族や友人との時間を大切にしたいと考える人もいるでしょう。また、趣味は仕事と切り離し、自分だけの楽しみとして持っていたい人もいるかもしれません。こうした考え方も、尊重されるべきだと思います。

もちろん、自分の趣味や経験を仕事へ活かしたいと考える人にとっては、その機会をつくることに意味があります。しかし、それをすべての社員へ求めることには注意が必要でしょう。例えば、企業が「営業では人とのつながりが重要だから、休日も積極的に人脈を広げてほしい」と求めたとします。その結果、社員が仕事以外の時間にも、常に営業のことを考えなければならないと感じるようになったとしたら、どうでしょうか。

趣味を楽しむこと自体が、営業活動のための手段になってしまうかもしれません。私は、それが本書の意図する、仕事を楽しむことと同じなのかについて、慎重に考えたいと思います。自分の好きなことが、自然に仕事へつながることには意味があります。しかし、仕事のために好きなことを利用しなければならないと感じるようになれば、かえって負担になる可能性があります。

だからこそ、自分の「特別」を仕事へ活かすことは、本人の意思に基づくものである必要があると思います。

「好き」を仕事へ活かすことと、仕事を好きになることは違う

例えば、ある社員が、ものづくりに強い関心を持っていたとします。その社員が、技術系の顧客へ提案する仕事を担当すれば、自分の関心を仕事へ活かせるかもしれません。また、実際の製品や技術について深く理解することが、営業活動にも役立つ可能性があります。しかし、本人がものづくりを好きであることと、営業という仕事を好きになることは、同じではありません。

例えば、商品や技術について考えることは好きでも、顧客との価格交渉や契約条件の調整を苦手とする場合もあるでしょう。その場合、本人の好きなことを活かしながら、必要な営業能力を身につけることが重要になります。

私は、ここで、個人の「特別」を営業へ活かすことを、営業に必要な能力を身につけなくてよいという意味で捉えるべきではないと思います。むしろ、本人が持っている強みを起点に、必要な能力を高めていくことに意味があるのでしょう。また、好きなことを仕事へ活かすことによって、すべての人が高い成果を出せるわけでもありません。

例えば、ある趣味に詳しくても、その知識を必要とする顧客が少ない場合もあるでしょう。あるいは、顧客との関係をつくることはできても、取り扱う商品やサービスの競争力が十分ではない場合もあります。そのため、個人の「特別」だけで、営業の成果を説明することには限界があります。私は、ここに、本書の考え方を組織へ応用する際の重要な条件があると考えています。

本人の「特別」を尊重しながらも、それだけで成果を出すことを求めないことです。そして、必要な営業スキルや商品知識、顧客情報、組織の支援などを組み合わせる必要があります。ここでCase OSとして、次のように考えたいと思います。

私は、この考え方が、個人の強みを活かすマネジメントにおいて重要だと思います。

6．個人の「特別」と、営業組織の再現性は両立できるのか

ここまで、本書の考え方を、主に営業担当者個人の視点から考えてきました。しかし、今回の本を、Case OSとしてさらに考察するのであれば、組織の問題へつなげる必要があると思います。それは、一人ひとりの「特別」を活かすことと、組織として営業力を高めることを、どう両立させるのかという問題です。

例えば、ある企業に、非常に高い営業成果を出す社員がいたとします。その社員は、顧客との関係構築が得意で、共通する趣味や経験を通じて、新しい顧客との接点をつくることができます。会社としては、その営業方法を、ほかの社員にも展開したいと考えるでしょう。

しかし、ここで一つ問題があります。その社員が得意としている趣味や、これまでの経験を、ほかの社員が同じように持つことはできません。また、性格や価値観も異なります。そのため、特定の営業担当者の話し方や、人間関係のつくり方を、そのまま真似しても、同じ成果が得られるとは限りません。私は、ここに個人の「特別」を活かす営業と、組織としての営業力を高めることの難しさがあると思います。

前回のCase OS BOOKS #127 『普通の人でも確実に成果が上がる営業の方法』では、優秀な営業担当者が成果を出すことと、組織として成果を出せることの違いを考察しました。特に、優秀な人が行っていることを、そのまま全員へ真似させるのではなく、なぜ成果が生まれたのかを理解し、ほかの社員も自分で判断して実践できるようにすることの重要性を考えました。

今回の本を踏まえると、そこからさらに考えたいことがあります。営業活動の再現性を高めることは重要です。しかし、すべての営業担当者を、同じような人物に育てることが、本当に望ましいのでしょうか。

例えば、営業担当者全員へ、同じ営業トークを使うよう求めたとします。顧客へ何を確認するのか、どのような順番で説明するのかを統一します。そのことによって、営業活動の品質が安定する可能性があります。しかし、顧客の状況や、営業担当者自身の強みによって、適切な関わり方は異なる場合があります。

例えば、顧客の話を聞くことが得意な社員には、相手の問題を深く理解することを活かせるかもしれません。一方、専門的な知識が豊富な社員には、その知識を使って、顧客の問題を整理することが得意な場合もあるでしょう。また、人との関係づくりが得意な社員には、新しい顧客との接点をつくることを活かせる可能性があります。私は、こうした違いを、組織としての強みにできるのではないかと考えています。

標準化するべきなのは、個性ではなく、顧客価値へつなげるための判断ではないか

例えば、ある企業が営業担当者へ、顧客との信頼関係を築くことを求めていたとします。その場合、全員が同じような雑談をする必要はないでしょう。むしろ、顧客が何を大切にしているのかを理解するために、必要な質問や情報を整理することが重要です。また、顧客の状況によって、どのような関わり方が適切なのかを考える必要があります。

例えば、初めて会う顧客であれば、商品について簡潔に説明し、相手が何を必要としているのかを確認することが重要かもしれません。一方、長期的な取引関係にある顧客であれば、現在の仕事の状況や、今後の課題について、より深く話すことができるかもしれません。さらに、専門性の高い商品を扱う場合には、顧客が何を理解し、何を判断する必要があるのかを明確にすることも重要でしょう。

私は、ここで、組織として共有するべきことと、個人に任せるべきことを区別したいと思います。例えば、商品の適切な説明や、守るべき法令、必要な情報の確認などは、組織として一定の基準を持つ必要があります。

一方、顧客との会話の進め方や、本人の強みをどう活かすのかについては、ある程度、個人の工夫を認めることができるでしょう。このように考えると、営業の標準化と、個人の「特別」を活かすことは、必ずしも対立するものではないと思います。重要なのは、どこを共通化し、どこに個人の強みを活かす余地を残すのかということです。

管理職は、部下の「特別」をどう見つけるべきか

例えば、ある管理職が、部下の営業成績を高めたいと考えていたとします。その場合、本人の苦手なことを改善するだけでなく、得意なことを確認することも考えられます。例えば、顧客の話を聞くことが得意なのか。新しい情報を調べることが好きなのか。また、複雑な問題を整理することが得意なのか。あるいは、新しい人と出会うことに楽しさを感じるのか。

こうしたことを確認することで、本人の強みを活かせる仕事の進め方が見えてくるかもしれません。ただし、私は、管理職が部下のプライベートについて、必要以上に詳しく把握する必要はないと思います。

例えば、部下が趣味や家庭について話したくない場合もあるでしょう。そのような情報を共有することを、営業育成のために求めるべきではありません。重要なのは、本人が仕事の中で何を得意とし、どのような方法で顧客へ価値を提供できるのかを理解することです。そのためには、本人との対話だけでなく、実際の仕事の行動や成果を確認することも重要になります。

例えば、顧客からの相談が多い社員がいたとします。その人は、なぜ相談されるのでしょうか。顧客との関係が良好だからでしょうか。あるいは、顧客が抱えている問題について、必要な情報や助言を提供できるからでしょうか。こうしたことを確認することで、本人の強みを、より具体的に理解できるかもしれません。そして、その強みをほかの社員が学べる部分と、本人ならではの部分に分けて考えることができます。

私は、ここで、営業管理職に求められる役割があると思います。部下全員を同じ営業担当者へ育てるのではなく、それぞれが自分の強みを活かしながら、組織として必要な成果を出せるようにすることです。

ここでCase OSとして、次のように考えたいと思います。

私は、この考え方が、前回の営業組織の再現性と、今回の「特別」をつなぐ重要な視点になると思います。

7．Case OSとして考える――「自分の特別」を顧客価値へ変えるための5つの問い

ここまで、本書の「特別」という考え方を、個人の営業活動と、組織のマネジメントの両方から考えてきました。では、実際に営業担当者が、自分の「特別」を仕事へ活かしたい場合、何から始めればよいのでしょうか。私は、最初から自分の強みを大きくアピールする必要はないと考えています。むしろ、まずは、自分がどのようなことに関心を持ち、何を得意としているのかを理解することから始められるでしょう。

例えば、これまで長く続けてきたことがあります。また、人からよく相談されることもあるかもしれません。あるいは、自分では当たり前だと感じているものの、ほかの人から感謝された経験もあるでしょう。そうしたことを振り返ることで、自分の特徴に気づける可能性があります。本書では、自分の「特別」を見つけるためのチェックリストも紹介されています。私は、このように自分を理解することには意味があると思います。

しかし、ここで考えることを終えるべきではありません。なぜなら、自分にとっての強みが、必ず顧客にとっての価値になるとは限らないからです。例えば、ある営業担当者が、自分は人と話すことが得意だと考えていたとします。しかし、顧客が求めているのは、簡潔で正確な情報提供だった場合はどうでしょうか。その場合、長く会話することが、必ずしも価値にはならないかもしれません。

一方、顧客が複雑な問題を抱えており、十分に話を聞いてほしいと考えている場合には、対話する能力が重要になるでしょう。つまり、自分の強みを理解することと、その強みをどのように使うのかを判断することを、分けて考える必要があります。そこで、Case OSとして、次の5つの問いを整理したいと思います。

これは、本書のチェックリストをそのまま整理したものではなく、Case OSとして実務へ応用するために構成したものです。重要なのは、これらの問いへ答えれば、必ず営業の成果が高まるわけではないということです。

例えば、自分の特別が見つかったとしても、それを必要とする顧客がいなければ、営業の成果へつながらない可能性があります。また、顧客との関係が深まったとしても、自社の商品やサービスが適切ではない場合もあるでしょう。そのため、自分の「特別」だけで、営業の成果を説明するべきではありません。むしろ、どのような顧客に対して、どのような価値を提供できるのかを考える必要があります。

自分の「特別」は、仕事の中で変化してもよい

私は、ここでもう一つ考えたいことがあります。それは、自分の「特別」が、最初から固定されたものとは限らないということです。例えば、ある営業担当者が、入社当初は商品知識が不足していたとします。しかし、顧客からの相談へ対応する中で、特定の技術や業界について詳しくなっていきました。その結果、その分野では、ほかの社員よりも深い知識や経験を持つようになったとします。

その場合、その専門性も、本人の「特別」になり得るでしょう。また、顧客の問題を解決するために、新しい知識を学ぶことも考えられます。さらに、異なる業界の顧客と関わることによって、これまで持っていなかった視点を得られる場合もあるでしょう。私は、このように考えると、自分の「特別」は、最初から見つけて終わるものではないと思います。仕事を通じて新しい経験を積み、自分の強みを更新していくこともできるのです。

その意味で、自分の特別を活かすことと、必要な能力を身につけることは、対立するものではありません。例えば、自分が得意な方法を起点に、顧客との関係をつくる。その関係を通じて、顧客の問題を理解する。そして、その問題を解決するために、新しい知識や能力を身につける。その結果、自分が提供できる価値が広がっていく。このような循環が生まれる可能性があります。

私は、ここに本書の考え方を、営業担当者の成長へつなげるための重要な視点があると思います。自分の特別を見つけることから、自分の特別を育てることへ。そして、その特別が、誰にどのような価値を提供できるのかを考えることが重要なのです。

結論｜営業で選ばれる理由は、営業技術だけで決まるものではない

『営業は自分の「特別」を売りなさい』を通じて、私が最も考えさせられたのは、営業担当者一人ひとりが持っている価値です。営業では、さまざまな能力が求められます。顧客とのコミュニケーション能力。商品やサービスについての知識。問題解決力。提案力。そして、必要な行動を継続する力。こうした能力には意味があります。しかし、私は、これらの能力だけで、営業担当者としての価値をすべて説明できるわけではないと思います。

例えば、顧客との関係構築が得意な人がいます。また、相手の話を丁寧に聞き、必要な情報を整理することが得意な人もいるでしょう。さらに、特定の分野について深い知識を持ち、顧客から相談される人もいます。こうした違いは、営業担当者一人ひとりが持っている特徴です。本書では、その特徴を「自分の特別」として捉え、営業へ活かすことの重要性を説明しています。私は、この考え方に価値があると感じました。

なぜなら、営業担当者が、ほかの誰かと同じような人物になる必要はないからです。例えば、トップセールスマンの営業方法を学ぶことには意味があります。しかし、その人と同じ趣味を持ち、同じ性格になり、同じ人間関係を築く必要があるのでしょうか。私は、そうではないと思います。重要なのは、優秀な人が成果を出している理由を理解し、自分の強みを活かせる方法を考えることです。

ただし、ここでもう一つ重要なことがあります。自分の「特別」を持っていることと、その特別が顧客にとって価値を持つことは、同じではないということです。例えば、ある営業担当者が、顧客と同じ趣味を持っていたとします。その結果、会話が広がり、良好な関係が生まれるかもしれません。しかし、顧客が商品やサービスを購入する際には、その商品が本当に必要なのかを判断する必要があります。

また、商品を提供する営業担当者も、顧客が何を実現したいのかを理解する必要があるでしょう。私は、ここに自分の特別を活かす営業の重要な条件があると思います。自分の特別は、相手との関係をつくるきっかけになるかもしれません。しかし、そこから先は、顧客が何を必要としているのかを理解し、適切な価値を提供できるかどうかが重要になります。

つまり、自分らしさは、顧客から選ばれるための入口にはなっても、それだけで選ばれ続ける理由になるとは限らないのです。そして、この考え方は、営業組織のマネジメントにもつながります。

例えば、企業が、すべての営業担当者へ同じ営業方法を求めていたとします。その結果、一定の営業品質を確保できる可能性があります。しかし、個人の強みを活かせる余地がなければ、営業担当者が持っている多様な能力を十分に活かせないかもしれません。

一方、個人の強みに任せるだけでは、特定の社員へ成果が集中し、組織としての営業力が高まらない可能性もあります。だからこそ、企業には、共通化すべきことと、個人の強みを活かすべきことを区別する必要があると思います。

例えば、顧客へ適切な情報を提供すること。必要な商品知識を身につけること。また、守るべきルールや判断基準を共有すること。こうしたことは、組織として一定の品質を確保する必要があるでしょう。

一方、顧客とどのような会話を行い、本人の経験や強みをどう活かすのかについては、個人の工夫を認める余地があると思います。私は、ここに前回までの営業系BOOKSと、今回の本がつながる意味があると考えています。『仮説提案型営業の進め方』では、顧客とともに問題を考え、仮説を検証することの重要性を考えました。

『普通の人でも確実に成果が上がる営業の方法』では、営業を個人の能力だけに依存させず、組織として成果を生み出す仕組みを考えました。そして今回の『営業は自分の「特別」を売りなさい』は、その仕組みの中で、営業担当者一人ひとりの違いや強みを、どのように活かすのかという問いを提供してくれます。私は、この3つを合わせて考えることで、営業という仕事を、より立体的に理解できるようになると感じました。

顧客を理解すること。組織として成果を生み出すこと。そして、個人の強みを活かすこと。これらは、互いに対立するものではありません。むしろ、それぞれを組み合わせることで、よりよい営業活動へつながる可能性があります。

ただし、その中心に置くべきなのは、顧客にとっての価値です。私は、ここで、今回のCase OSとして最も伝えたいことを、次のようにまとめたいと思います。

そして、もう一つ重要なことがあります。私は、自分の「特別」を、最初から完成した強みとして考える必要はないと思います。例えば、今はまだ得意なことが見つかっていない人もいるでしょう。また、特別な経験や知識を持っていないと感じている人もいるかもしれません。しかし、実際には、自分では当たり前だと思っていることが、ほかの人にとって価値を持つ場合があります。

さらに、仕事を通じて新しい経験を積み、必要な能力を身につけることで、自分の強みが変化していく可能性もあります。だからこそ、私は、自分の特別を見つけることだけでなく、仕事の中で育てていくことも重要だと考えています。そして、そのためには、自分が何を好きで、何を得意としているのかを理解することが出発点になるでしょう。

ただし、趣味やプライベートを無理に営業へ活かす必要はありません。重要なのは、自分の強みを、どのような仕事の中で発揮できるのかを考えることです。最後に、今回の本を踏まえて、二つの問いを考えてみたいと思います。まず、営業担当者自身への問いです。「あなたが持っている『特別』は何でしょうか。そして、その特別は、顧客にとってどのような価値になっているでしょうか。」

自分が好きなことや、得意なことを考えるだけでなく、それが相手にとって何の役に立つのかを考えてみる。そのことによって、自分の営業スタイルを見直すきっかけが得られるかもしれません。そして、経営者や営業管理職への問いです。「あなたの営業組織は、一人ひとりの強みを理解し、その強みを活かして成果を出せる状態になっているでしょうか。」

もし、すべての社員へ同じ営業方法を求めているのであれば、個人の違いを活かせる余地があるかもしれません。一方、特定の優秀な社員へ成果が集中しているのであれば、その成功を支えている要因を整理し、組織全体へ共有する必要があるでしょう。私は、この二つの問いを持つことが、個人の強みと組織の営業力を両立させる出発点になると思います。優秀な営業マンを真似ることから、自分に合った営業の方法を見つけることへ。

そして、自分の「特別」を見つけることから、その特別を顧客の価値へ変えることへ。私は、それが『営業は自分の「特別」を売りなさい』を、今あらためて読むことの重要な意味なのだと考えています。

Case OS BOOKS #128

今回紹介した本

『営業は自分の「特別」を売りなさい』

辻盛英一／あさ出版

免責事項

本記事は、辻盛英一著『営業は自分の「特別」を売りなさい』（あさ出版、2018年）を起点として、筆者が営業、顧客価値、営業マネジメント、人材育成、組織開発の観点から独自に考察したものです。書籍の内容とCase OSとしての解釈・評価は、必ずしも同一ではありません。

特に、自分の「特別」を顧客価値へ変える条件、営業担当者への信頼と商品選択の適切さの違い、趣味やプライベートを営業へ活かす際の限界、個人の強みと営業組織の再現性の両立、実務での5つの確認項目などは、筆者独自の考察を含みます。本文中で紹介した著者の経験や営業上の事例は、書籍で紹介された内容を基にしています。一方、営業現場や管理職の対応を説明するための例は、論点を説明するための仮想例です。

本書で紹介される高収入や営業実績、6ステージセールスなどは、主に著者自身の経験や実践に基づくものであり、すべての営業担当者に同じ成果が生まれることを実証したものではありません。また、顧客との信頼関係や共通の趣味があることは、特定の商品やサービスがその顧客に適していることを意味しません。

実際の営業活動では、顧客のニーズ、商品・サービスの適合性、法令・社内ルール、個人情報・プライバシー、利益相反などを踏まえた判断が必要です。

Amazonのアソシエイトとして、うな重｜コンサルが解く、人と組織は適格販売により収入を得ています。