なぜ「業務改善」した人ほど損をするのか——行動分析で読み解く"やったもん負け"の構造

目次

1. 「効率化の報酬は、さらなる労働である」

2. マニュアルは「自分の首を切る刀」なのか

3. だから人は、ノウハウを隠す

4. 改善提案制度が、改善を殺すとき

5. 浮いた余力を、誰に返すか

1. 「効率化の報酬は、さらなる労働である」

業務を改善した。手順を見直し、無駄を削り、半日かかっていた作業が二時間で終わるようにした。

さて、その人に何が起きるか。

「よくやった」と褒められて、終わり——ではない。多くの職場では、空いた時間に別の仕事が詰め込まれる。改善した本人の負担は、一向に減らない。むしろ「あの人は効率がいいから」と、次々に仕事が回ってくる。

ある現場の声を借りれば、「効率化の報酬は、さらなる労働」だ。

行動分析の視点で見ると、これは恐ろしい構造だ。

「改善する」という望ましい行動に対して、返ってくるのは「さらなる業務」という負担だ。行動分析の定義では、ある行動の直後に嫌子（負担、苦痛）が随伴することを「罰」と呼ぶ。

つまり、改善行動が罰を受けている。

行動分析の鉄則を、前回も書いた。罰では望ましい行動は育たない。罰は行動を抑制する。だから、改善すればするほど損をする職場では、人は改善しなくなる。これは意欲の問題ではない。随伴性がそうさせている。

2. マニュアルは「自分の首を切る刀」なのか

業務改善とセットで語られるのが、マニュアル化だ。属人化を解消し、誰でもできるようにする。組織にとっては正しい。

けれど現場の本音は、もっと切実だ。

あるベテランは、マニュアル作成をこう表現した。「自分の首を切る刀を磨く行為だ」と。

自分しかできなかった仕事を、誰でもできるようにする。それは裏を返せば、自分がいなくてもいい状態を、自分の手で作ることだ。効率化の果てに人員削減が待っているなら、マニュアル化は自分の価値を下げる行為になる。

実際、こんな事例が報告されている。効率化に協力した派遣社員が、その効率化の結果「不要」と判断され、契約を更新されなかった。協力した本人にとって、これは裏切りとして記憶される。

行動分析で見れば、ここでも改善行動が罰を受けている。協力する → 自分が不要になる。マニュアルを作る → 自分の代わりが利くようになる。

「改善に協力したら損をした」という経験は、一度でも起きれば強烈に学習される。3本目で書いた遅延割引の話を思い出してほしい。協力することの遅延した利益より、職を失うという確実な損失の方が、行動を強く支配する。

だから人は、協力しなくなる。

3. だから人は、ノウハウを隠す

改善が損をするなら、人はどう動くか。

自己防衛に動く。具体的には、自分のノウハウを隠す。

ある声は、こう言っていた。「ノウハウを教えない者だけが、会社に残り続ける」。

これを「心が狭い」「組織人として失格だ」と責めるのは簡単だ。けれど行動分析の視点では、これはきわめて合理的な行動だ。

自分にしかできない仕事を持っている限り、その人は組織にとって必要だ。希少性が、雇用の安全を生む。逆に、ノウハウを共有して誰でもできるようにすれば、自分の希少性は下がる。

つまり、「ノウハウを隠す」という行動には、雇用の安定という強化子が随伴している。「ノウハウを共有する」という行動には、自分の価値の低下という罰が随伴している。

組織は「属人化をなくせ」と言う。けれど、属人化を維持する方が個人にとって得になる随伴性を、組織自身が作ってしまっている。

人は、差し出された随伴性に、まっとうに適応しているだけだ。属人化は、その適応の結果にすぎない。

4. 改善提案制度が、改善を殺すとき

多くの企業に、改善提案制度がある。現場の知恵を吸い上げ、組織を良くする。理念は正しい。

けれど、これが形骸化すると、悲惨なことになる。

ある企業では、改善提案が月に一定件数のノルマになっていたと報告されている。すると何が起きるか。提案の中身より、「提出すること」が目的になる。質の低い提案が量産される。提案を絞り出すこと自体がストレスになり、心身に不調をきたす人まで出る。

4本目で書いた構造を思い出してほしい。「研修は正しかった。現場では使えなかった」。改善提案制度も同じだ。制度の理念は正しい。けれど、それが「ノルマ」という随伴性の中に置かれた瞬間、本来の目的から外れていく。

改善という行動を増やしたくて作った制度が、改善を「やらされ仕事」に変え、むしろ改善への意欲を削いでいる。

これは皮肉ではなく、構造だ。行動の量だけを測ると、人は量を満たす方向に最適化する。中身ではなく、件数を作る。前回の監視の記事で書いた「成果ではなく、成果に見えること」と、まったく同じ構造だ。

5. 浮いた余力を、誰に返すか

ここまで見てきた構造を整理する。

改善すると、仕事が増える ——改善行動への罰。 マニュアルを作ると、自分が不要になる ——協力行動への罰。 だからノウハウを隠す ——属人化という合理的な自己防衛。 提案制度がノルマ化すると、改善が形骸化する ——量への最適化。

これらに共通するのは、たった一つのことだ。

改善で生まれた余力が、改善した本人に返ってこない。

効率化で浮いた時間は、別の仕事で埋められる。削減できた人件費は、経営の利益になる。協力した人は、職を失う。改善の果実を、改善した本人が受け取れない。

だとすれば、答えもまた一つだ。

改善で生まれた余力を、改善した人に返す。

浮いた時間を、別の仕事ではなく、その人の余裕にする。削減できたコストの一部を、処遇の改善に充てる。マニュアルを作った人の貢献を、評価として可視化する。「改善したら、自分が得をした」という経験を、一つでも作る。

行動分析の原理は、どこまでもシンプルだ。得をする行動は増える。損をする行動は減る。

業務改善を本気で根づかせたいなら、精神論で「もっと改善を」と号令をかけるのではなく、「改善した人が損をしない」随伴性を設計するしかない。

そしてその設計の根っこにあるのは、結局、信頼だ。「改善しても、あなたの不利益にはしない」。その約束が守られると信じられたとき、人は初めて、安心してノウハウを差し出す。

変えるべきは、人の心がけではない。改善が報われる構造の方だ。

明日から試せること： 誰かが業務を改善してくれたとき、空いた時間にすぐ次の仕事を入れないでください。「楽になった分は、あなたのものでいい」と一度伝えてみる。その一言が、次の改善を生みます。

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こうぞう もとJTCサラリーマン　いま研究者（経営学部）

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