「海外営業ができる人がいない」──採用で埋める前に、仕事を4つに割る

2026年9月1日 07:55

海外展開の話は、ほぼ必ず同じところで止まる。「やりたいのは山々だが、できる人がいない」。

これは現場の感覚だけの話ではなく、調査にもはっきり出ている。ジェトロが2026年2月に公表した「第24回日本企業の海外事業展開に関するアンケート調査」（有効回答3,369社）では、海外ビジネスを行う企業の85.2％が、海外展開を担う人材を「不足している・確保できていない」と答えた。

ただ、この調査にはもう一つ、あまり引用されない数字が並んでいる。人数ではなく能力・適性について聞いた設問では、「不足している・期待水準を満たさない」が88.9％。人数より、能力のほうが足りない。

この並びが意味するのは、「一人採れば解決する」という話ではない、ということだ。ここを読み違えると、採用要件を上げ、応募が来ず、一年が過ぎる。そして翌年また同じ求人票を出す。

この記事では、採用の前にやることを書く。海外営業という仕事を4つに割り、そのうち何が人数に比例し、何が人の判断に依存するのかを分ける。分けたあとで求人票を書くと、要件は現実的な水準まで下がる。

「足りない」のは人数ではなく、要件のほうだった

まず数字を並べる。出典はすべて上記のジェトロ調査（2025年11月〜12月実施、2026年2月公表）である。

海外展開人材の人数：85.2％が「不足している・確保できていない」（n=3,063）
同じ人材の能力・適性：88.9％が「不足している・期待水準を満たさない」（n=2,814）
輸出企業（海外進出はしていないが輸出はしている企業、n=1,814）では、「確保できていない・していない」だけで24.9％。4社に1社は、担当者がそもそも置けていない。

人数の不足より能力の不足のほうが大きい、という順序は見落としやすいが重要だ。人数だけが足りないのなら、採用で解ける問題である。能力が足りないと答える企業のほうが多いということは、採用要件が市場の実態と合っていないか、仕事の設計そのものが合っていないか、どちらかが起きている。

図①：人数の不足（85.2％）より、能力・適性の不足（88.9％）のほうが大きい。ジェトロ「第24回日本企業の海外事業展開に関するアンケート調査」より作成。

要件が三重になっている

企業が実際にとっている手段も、同じ調査に出ている。高度外国人材を採用する理由の上位は「多言語対応できる外国人材の確保」が55.4％、「海外展開における営業力強化」が51.5％。ここまでは自然な流れだ。

問題は次の数字である。多言語対応を理由に挙げた企業のうち、70.9％が日本語で「ビジネス上級レベル以上」を求めている（大企業では80.2％）。

整理すると、多くの会社が探している人物像はこうなる。

英語または現地語で商談ができる
日本語がビジネス上級以上（社内調整や稟議を自分で回せる）
海外営業の実務経験がある

この3つを同時に満たす人は、労働市場にほとんどいない。いたとしても、条件のよい会社が先に採る。「募集しても応募が来ない」のは給与水準だけの問題ではなく、条件を掛け算にしてしまったことの結果でもある。

人数の設計も効いている。今後、高度外国人材を増やすと答えた企業のうち、増やす人数が「1〜4人」は84.6％。そのうち約半数（45.5％）は従業員50人以下の会社だ。

つまり多くの現場で、海外営業は「一人、あるいは数人が全部やる」設計になっている。この設計を前提にするなら、要件が三重になるのは当然である。一人で全部やるのだから、全部できる人が要る。そしてその一人が抜けた瞬間、販路は止まる。

裏を返せば、要件を下げる方法は給与を上げることではない。設計を変えることだ。

海外営業を4つに割る

「海外営業」と一言で呼んでいる仕事には、性質のまったく違う4つが束ねられている。まずこれを分けて書き出す。

図②：海外営業を4つに割ると、量に比例する仕事（①②）と、判断と責任に依存する仕事（③④）に分かれる。

① 市場とバイヤーを特定する

どの国に、どの規模の、どの役割（メーカー・商社・ディストリビューター・小売）の会社があるのかを洗い出す作業。判断の前段にある情報収集で、必要なのは語学力よりも網羅性だ。100社見た人と1,000社見た人では、次に下す判断の質そのものが変わる。国の絞り込みは勘ではなく貿易統計から始められる（この手順は別記事に書いた）。

② 接触して、一次返答まで持っていく

リストに連絡し、返ってきたものを仕分ける作業。ここは完全に量に比例し、しかも大半が空振りになる。1件あたりの重みが軽く、回数が要る。語学は必要だが、求められるのは「完璧な文章」ではなく「読み飛ばされない構造」である（この点も別記事で書いた）。

③ 商談し、条件を詰める

価格、数量、独占権の有無、支払条件、納期。ここは相手の事情を読みながら決める仕事で、判断と責任が伴う。自社の製造事情や過去の取引を知らない人には決められない。

④ 貿易実務を回す

契約、規制・認証、通関、輸送、代金回収。知識と責任の仕事で、間違えると金額が直接飛ぶ。ここを外部に丸投げすると、条件交渉の自由度まで一緒に失う。

この4つを「量に比例するか」「判断に依存するか」で並べ直すと、線がはっきり引ける。①と②は量の仕事で、人を増やすか、道具で圧縮するかしか手がない。③と④は判断と責任の仕事で、圧縮できない。

そして採用市場で希少なのは③と④を担える人であり、多くの会社が求人票に書いているのは①②③④の全部である。ここが噛み合っていない。

割ると、採用要件はこう変わる

①②を先に外へ出す。道具で圧縮しても、外部に委託しても、若手に担当させてもよい。順序として先に外に出す、というだけの話だ。すると要件はこう変わる。

Before：英語で商談ができ、日本語はビジネス上級以上、海外営業の経験3年以上
After：日本語で社内調整ができ、貿易実務の基礎があり、英語は読み書きができる

Afterの人材は市場にいる。国内営業の経験者、貿易事務の経験者、管理部門から異動できる人が射程に入る。①②が先に用意されていれば、立ち上がりも早い。新任者に渡すものが「これから探してください」ではなく、「この120社に当たって、返答が来た12社です」になるからだ。

順序を逆にすると、何が起きるか。先に人を採ってから①②をやらせると、採用した人の時間の大半がリスト作りと空振りのメールに消える。単価の高い人に単価の低い作業をさせることになり、しかも本人の評価は「まだ受注がない」で止まる。半年で辞める理由としては十分だ。冒頭の「能力・適性が88.9％不足」という回答の一部は、この順序が生んでいる可能性がある。

1品目・1カ国・90日で試す

組織をいきなり変える話ではない。次の90日で、小さく確かめられる。

第1〜2週：品目と国を1つずつ決める。決め方は勘ではなく、輸入額と伸び率を貿易統計で確認する。
第3〜4週：その国の該当業種の企業を100〜300社洗い出す。会社名だけでなく、役割（メーカー／商社／小売）と規模を必ず列に入れる。ここを省くと、次の週の仕分けが効かなくなる。
第5〜8週：接触する。この段階で数えるのは受注ではなく、一次返答が来た社数である。目標を受注に置くと、8週で結論が出ずに中断する。
第9〜12週：返答が来た会社だけを、③を担える既存の営業担当に渡す。ここで初めて、社内の高い単価の時間を使う。

90日が終わった時点で、「①②を圧縮すると、③に入る母数がいくつになるか」が実測値で出る。この数字があると、採用すべきか、道具で足りるか、外注すべきかを比較できる。数字がないまま求人票を書くから、要件が三重になる。

「①②こそ経験者がやるべきでは」という反論

この分け方を話すと、必ず出てくる反論がある。「バイヤーの目利きは経験がないとできない。リスト作りこそベテランの仕事だ」。半分は正しい。ただし正しいのは絞り込みの基準を決める工程であって、基準に沿って企業を集める工程ではない。

「東南アジアで、業務用の厨房機器を扱う、従業員50人以上のディストリビューター」という基準を決めるのは経験者にしかできない。しかし、その条件で300社を集めて役割と規模を列に整えるのは、基準さえあれば誰でも、あるいは道具でもできる。前者は30分、後者は数週間かかる。同じ人にまとめて渡してきたから、30分の仕事が数週間の作業に埋もれていた。

分けるというのは、経験者を外すことではない。経験者の時間を、30分のほうに戻すことである。

まとめ

不足しているのは人数（85.2％）より、能力・適性（88.9％）。採用だけでは埋まらない。
要件が三重（現地語・ビジネス日本語・海外営業経験）になるのは、一人に全部やらせる設計だから。
海外営業は4つに割れる。①市場・バイヤーの特定と②接触は量の仕事、③商談と④貿易実務は判断の仕事。
①②を先に圧縮すれば、採用要件は市場にいる人材の水準まで下がる。
1品目・1カ国・90日で試せる。判断材料は求人票ではなく実測値のほうだ。

「人がいないから海外は無理だ」と「人がいないなら仕事を割る」の間には、まだ試していない手順がいくつも残っている。

Rinda は、この4分割のうち①市場・バイヤーの特定と②接触を担当するツールです。国と業種を指定すると該当企業のリストを作り、初回コンタクトの文面作成から返答の仕分けまでを一つの流れにします。③商談と④貿易実務は、御社の担当者の仕事のまま残ります。Rinda（日本語ページ）はこちら