CMOがいない会社で、誰がブランドを決めるのか。

会社のサイトを開く。落ち着いた色と、丁寧な言葉で書かれている。

次に、事業部がつくった新商品のページを開く。色も、言葉づかいも、まるで違う。採用ページは、さらに別の会社のように見える。

ブランドの見直しの会議では、議論を重ねて決まりかけた案が、最後に社長の一言で覆る。数年前に外部のブランドコンサルがつくった立派な資料もある。だが、そこに書かれていることと、現場でやっていることは一致していない。

「うちのブランドは、結局、誰が決めているのか」。そう聞かれて、答えられる人がいない。

支援の現場で、CMO（最高マーケティング責任者）のいない会社に、こうした場面をよく見る。部門ごとに表現や見せ方がまったく違う。社長の一言で覆る。外部のブランドコンサルの内容と、現場が一致していない。

広報は会社のロゴと発信を、宣伝は広告を、事業部は商品名を、人事は採用の言葉を、それぞれ別々に決めている。1つひとつの判断は正しくても、足し合わせると、顧客から見た会社の姿はばらばらになる。

必要なのは、CMOという肩書きではない。ブランドの決め方の設計だ。定義は経営トップが決め、社内の言葉にする。インナーからアウターへ、その順番で整える。

日々の判断は基準に任せ、ブランドを守るために「待った」をかけられる「ブランドの編集長」を1人置く。それが、この記事の答えになる。

前回は、経営計画とマーケティング計画を、誰が、どの場でつなぐのかを書いた。この記事は、ブランドについて同じ問いを立てる。

ここでいう「ブランドを決める」とは

まず、言葉をそろえておく。

ブランドは、ロゴやデザインのことではない。ブランドを決めるとは、少なくとも次の3つの層を決めることだ。

定義は、顧客に何を約束するのか、自社らしさとは何か、を決めることだ。すべての判断の土台になる。

インナーは、その定義を、社員一人ひとりの判断と行動の基準にすることだ。

アウターは、顧客から見える部分だ。さらに3つに分かれる。名前、ロゴ、言葉、デザインといった表現。商品、接客、価格といった体験。広告、広報、SNS、採用といった発信。

CMOがいる会社では、CMOがこの全体を見渡す。CMOがいない会社では、それぞれの層を別々の部署が持ち、全体を見ている人がいない。

ブランドを決める人がいない会社には、4つのサインがある

よく見る状態を整理しておく。最初の3つは、冒頭で書いた場面だ。

1つめ：部門ごとに、表現や見せ方がまったく違う

会社のサイト、商品のページ、採用ページ、営業資料。それぞれの部署がつくったものを並べると、同じ会社のものに見えない。

2つめ：社長の一言で、決まりかけた案が覆る

議論を重ねた案が、最後に社長の好みで変わる。何を基準に覆ったのかが分からないので、次の議論にも生かせない。

3つめ：外部のブランドコンサルの内容と、現場が一致していない

立派なブランドの資料はある。だが、現場はその資料を見ずに、それぞれの判断で表現をつくっている。資料は、納品された日から棚に置かれたままだ。

4つめ：ブランドの成果を、誰も測っていない

ブランドに予算を使っても、それが何を生んだのかを誰も見ていない。

4つに共通するのは、ブランドについて「誰が、何を基準に決めるのか」が決まっていないことだ。

データで見る：肩書きは消えても、機能は要る

米国でも、CMOという肩書きは減っている

CMOがいないのは、日本だけの話ではない。

米国の調査会社フォレスターが2026年7月に発表した分析では、米国の大企業500社（フォーチュン500）のうち、CMOという肩書きを使っている会社は36%だった。

1年前は49%だった。マーケティングの責任者が経営陣に入っているか、CEOに直接報告している会社も、58%から52%に下がっている。3年連続の減少だ。

https://www.campaignlive.com/article/great-cmo-rebrand-top-marketers-outgrew-own-title/1966629

人材紹介会社スペンサースチュアートの2025年の調査でも、フォーチュン500の約3分の1に、全社のマーケティングを率いる責任者がいなかった。

日本では、もともとCMOが少ない

日本では、もともとCMOを置く会社が少ない。予算の記事で紹介したとおり、2019年の論文では、日本企業でCMOを置いている会社は約8〜11%だった。

そして、ブランドの戦略そのものが決まっていない会社も多い。

タナベコンサルティンググループが、経営者や経営企画、ブランディングの責任者など338件の回答を集めた2024年度の調査では、ブランディングの戦略を策定していない会社が53.3%あった。

ブランディング活動の評価指標を持たない会社も、20.7%あった。

それでも、ブランドとマーケティングの判断を経営に持ち込む機能には意味がある

肩書きは減っている。では、機能も要らないのか。研究は、そうではないことを示している。

2015年に学術誌『Journal of Marketing』に掲載された論文は、CMOを置く会社の企業価値（トービンのq）が、置かない会社より平均で約15%高かったと報告している。

同じ学術誌の2018年の論文は、米国のS&P1500社の取締役6万4,086人の経歴を分析した。マーケティングの経験を持つ取締役は2.6%しかいなかったが、そうした取締役がいる会社ほど、売上の成長率が高かった。

どちらも相関の研究で、CMOを置けば業績が上がる、という因果までは言えない。それでも、ブランドとマーケティングの判断を経営の場に持ち込む機能が、会社の成果と無関係ではないことは分かる。

ブランドが決まらない、3つの仕組み

なぜ、ブランドは決まらないのか。分解すると、3つの仕組みが見えてくる。

① 範囲：ブランドに関わる判断が、部署ごとに分かれている

ブランドに関わる判断は、社内のあちこちにある。広報は会社のロゴと発信を、宣伝は広告を、事業部は商品名と商品の見せ方を、人事は採用の言葉を、営業は提案資料を決める。

1つひとつは、それぞれの部署の仕事として正しい。だが、全体を見て「同じ会社に見えるか」を確かめる人がいない。

コンサルティング会社ベインのロジャーズ氏とブレンコ氏は、2006年の『ハーバード・ビジネス・レビュー』で、意思決定が詰まる場所の1つとして、部門と部門の間を挙げている。

マーケティングと製品開発のどちらが新商品の仕様を決めるのか、といった場面だ。

ブランドは、この部門と部門の間に落ちやすい。

② 決定者：最終的に決める人が、暗黙のままになっている

CMOがいない会社では、ブランドを最終的に決めているのは、多くの場合、社長だ。

だが、それは明文化されていない。社長が決めているようで、何を基準に決めているのかが共有されていない。だから、議論を重ねた案が、最後に社長の好みで覆る。覆った理由が分からないので、次も同じことが起きる。

ベインの調査では、350を超える組織のうち、効果的に意思決定できている会社は約15%しかなかった。

③ 基準：「らしさ」が言葉になっていないか、社外にある

3つめは、判断の基準だ。

自社らしさが言葉になっていなければ、各部署は自分たちの指標で判断する。広報は話題性で、宣伝は反応率で、事業部は売上で、人事は応募数で。それぞれが正しく判断するほど、ばらばらになっていく。

もう1つ、よく見るのが、基準が社外にある状態だ。外部のブランドコンサルに定義をつくってもらった。だが、それが社内の判断の基準として使われていない。

現場は資料を見ずに判断し、資料は棚に置かれたままになる。冒頭の「外部のブランドコンサルの内容と、現場が一致していない」は、ここから生まれる。

処方①｜ブランドに関わる判断を、棚卸しする

1つめの仕組み「範囲」への処方だ。

まず、社内でブランドに関わる判断を、すべて書き出す。層ごとに、いま誰が何を決めているのかを、表にする。

書き出すと、2つのことが見えてくる。

1つは、重なりだ。同じ判断を、2つの部署がそれぞれ決めている。たとえば、会社のロゴの使い方を、広報と宣伝が別々のルールで運用している。

もう1つは、抜けだ。誰も決めていない判断がある。たとえば、商品の名前の付け方の基準を、誰も持っていない。採用ページの言葉が、会社の定義と合っているかを、誰も確かめていない。

重なりは、決める人を1つにする。抜けは、決める人を新しく割り当てる。これが、決め方を設計する最初の一歩になる。

処方②｜決める人と、ブランドの編集長を分ける

2つめの仕組み「決定者」への処方だ。

すべてを1人が決める必要はない

CMOがいないなら、誰か1人にすべてを決めさせればいい。そう考えがちだ。だが、それでは、その1人のところで判断が詰まる。

先のベインの論文は、意思決定の役割を5つに分ける考え方を示している。提案する（R）、同意する（A）、実行する（P）、意見を出す（I）、決める（D）の5つだ。重要な判断ごとに、この5つの役割を誰が担うのかを決めておく。

ブランドを傷つけないかに、同意する役を置く

ベインの別の記事は、この「同意する」役の例として、ある判断がブランドを傷つけないことに、ブランドの責任者が同意しなければならない場面を挙げている。

CMOがいない会社に、そのまま使える考え方だ。ブランドに関わる判断を、次のように分ける。

• 定義：経営トップが決める（D）

• 表現・体験・発信：それぞれの部署が決める（D）

• ブランドを傷つけないか：ブランドの編集長が同意する（A）

ブランドの編集長は、すべてを決める人ではない

この記事では、この「同意する」役を、ブランドの編集長と呼ぶ。

雑誌の編集長は、すべての記事を自分で書くわけではない。記事を書くのは、それぞれの書き手だ。編集長がするのは、その雑誌に何を載せて、何を載せないかを判断することだ。

ブランドの編集長も同じだ。商品名を決めるのは事業部、広告をつくるのは宣伝、採用ページを書くのは人事。編集長は、それぞれの判断が会社の定義に沿っているかを見て、沿っていないものにだけ「待った」をかける。

これなら、判断は各部署で速く進み、ブランドは1つにそろう。

処方③｜判断の基準を、社内の言葉にする

3つめの仕組み「基準」への処方だ。

ブランドの手引きを、決まりごとから判断の基準に変える

多くの会社にあるブランドの手引きは、ロゴの余白や色の指定といった、デザインの決まりごとで終わっている。それでは、名前の付け方や、採用の言葉や、新しい施策の是非を判断するときに使えない。

だから、手引きを、判断の基準に変える。判断に迷ったときに使える問いの形にするのがいい。

• この判断は、顧客との約束を強めるか、弱めるか

• この表現は、社員が自分の言葉で説明できるか

• これを3年続けたとき、自社らしさは濃くなるか、薄まるか

そのうえで、やる例と、やらない例を並べる。抽象的な言葉だけでは、人によって解釈が分かれる。具体的な例があって、初めて基準になる。

外部の成果物を、社内で「決め直す」

外部のブランドコンサルや制作会社がつくるのは、定義の案と表現の型だ。それ自体は、価値のある材料だ。

だが、それを社内の判断の基準にするには、社内で決め直す工程が要る。

1. 経営トップが、自分の言葉で承認する：外部がつくった定義を、経営トップが自分の言葉で言い直し、会社の定義として承認する

2. 各部署の判断に落とす：その定義が、自分の部署のどの判断に、どう関わるのかを、部署ごとに言葉にする

3. ブランドの編集長が運用する：日々の判断を、その基準に照らして見ていく

この工程を飛ばすと、資料は納品された日から棚に置かれる。

決める順番：インナーからアウターへ

誰が決めるかと同じくらい大事なのが、どの順番で決めるかだ。

外向きの表現から整えると、また崩れる

部門ごとに表現がばらばらだと、まずデザインのルールをそろえたくなる。だが、ルールだけをそろえても、しばらくするとまた崩れる。

社員一人ひとりが、自社が顧客に何を約束しているのかを、自分の判断の基準として持っていないからだ。基準がないまま表現のルールだけがあると、ルールの書かれていない場面で、またそれぞれの判断に戻ってしまう。

インナーを先に、アウターを後に

私がブランドの決め方を支援するとき、多いのは、インナーからアウターへの順番で整理することだ。

まず、経営トップと一緒に定義を言葉にする。次に、それを社内で共有し、各部署の判断の基準にする。そのうえで、外向きの表現、体験、発信を整える。社員が基準を持っていれば、外向きの表現は、ルールで縛らなくても自然にそろってくる。

この順番には、研究の裏づけもある。

タイの大手ホテル5社で、顧客に接する従業員699人を調べた2009年の研究（Journal of Service Management）では、社内に向けたブランディングが、従業員がブランドの約束を果たす態度と行動に、良い影響を与えていた。

日本でも、先のタナベの調査で、パーパス、ミッション、ビジョン、バリューを策定した会社の61.8%が、企業文化の強化に効果があったと答えている。

ただし、前者はホテル業の研究で、後者は回答した会社の自己評価だ。それでも、外向きの表現の前に、社内の基準をそろえることの意味は読み取れる。

ブランドの編集長は、誰が担うのか

では、ブランドの編集長は、誰が担えばいいのか。

3つの条件で選ぶ

部署の名前で選ぶのではなく、3つの条件で選ぶ。

1. 部署を横断して見られる：広報、宣伝、事業部、人事、営業のすべての判断を見渡せる

2. 経営と直接話せる：定義について、経営トップと直接議論できる

3. 「ノー」と言える：ブランドを傷つける判断に、部署の力関係に関係なく「待った」をかけられる

社内の候補

社内の候補は、会社によって違う。

• 経営者自身：小さな会社では、いちばん自然だ。ただし、社長がすべての判断を見ると詰まる。会社が大きくなるにつれて、誰かに渡す必要がある

• 経営企画：会社全体を見渡せて、経営と近い。前回の記事で、経営計画とマーケティング計画をつなぐ役としても挙げた

• 広報：会社のブランドと発信を担ってきた部署で、ブランドへの感度が高い。ただし、事業部の商品やサービスまで見る権限を持たないことが多い

• マーケティングの責任者：顧客を最もよく知る。ただし、会社全体のブランドより、自分の担当の施策に寄りやすい

たとえば、アイリスオーヤマは、それまで経営陣と広報だけで担っていたブランディングを、マーケティングやデザインなどの部門を横断して取り組む形に変えたと、2020年の取材で語っている。

社外から担う、という選択肢

3つの条件を満たす人が、社内にいるとは限らない。そのときは、社外から担う選択肢もある。

先の2018年の論文では、マーケティングの経験を持つ取締役は、会議の議題を方向づけたり、議論を導いたり、会議の合間にも経営陣に働きかけたりして、会社に影響を与えていた。

https://neeley.tcu.edu/News/Insights/Ryan-Krause-Research

私自身、顧問として、クリエイティブの制作以外のブランディングの機能を担うことがある。定義を言葉にし、社内の判断の基準に落とし、ブランドの会議を回す。社外の編集長には、社内の部署の力関係に縛られにくいという利点もある。

ただし、定義を最終的に決めるのは、あくまで経営トップだ。社外の編集長は、その定義に照らして判断を見る役であって、会社の代わりにブランドを決める役ではない。

決め方を、会議と頻度で回す

決める人と基準ができても、それを使う場がなければ、すぐに元に戻る。

ブランドの会議を設ける

私が支援するときは、ブランドの会議も設ける。月に一度か、四半期に一度、層ごとの判断を並べて見る場だ。

この会議で見るのは、次のようなことだ。

• この期間に、各部署がどんなブランドの判断をしたか

• それは、定義と判断の基準に沿っていたか

• 基準に書かれていない判断で、迷ったものはなかったか

• 基準そのものを、更新する必要はないか

基準は、一度つくって終わりではない。迷った判断が出るたびに、基準に例を足していく。

ブランドの指標を、経営の指標の横に置く

先のタナベの調査では、ブランディング活動の評価指標を持たない会社が2割あった。測っていないものは、経営の議論に上がらない。

ブランドの認知、想起、選好といった指標を、売上や利益と同じ経営の資料に並べる。前回の記事で、経営計画とマーケティング計画を同じリズムで見直す、と書いた。ブランドも、同じ会議の中で、同じリズムで見ていく。

事業のかたちで、決め方が変わる

ここまでの考え方は共通だ。ただ、事業のかたちによって、気をつける点が変わる。

スタートアップ

スタートアップでは、創業者がブランドそのものであることが多い。創業者の頭の中に、判断の基準がある。

問題は、人が増えたときだ。創業者がすべての判断を見られなくなった瞬間に、ばらばらになり始める。だから、人が増える前に、創業者の頭の中にある基準を言葉にしておく。小さいうちに言葉にするほうが、ずっと安い。

中堅企業

中堅企業でいちばん多いのが、社長の一言で覆る問題だ。社長が定義を決めること自体は正しい。必要なのは、社長が何を基準に判断しているのかを、言葉にして共有することだ。そうすれば、社長が見なくても、同じ判断ができるようになる。

大企業

大企業では、会社のブランドと、事業や商品のブランドが重なる。どこまでを会社のブランドとしてそろえ、どこからを事業ごとの個性として任せるのか。その線引き自体を、定義の一部として決めておく。

法人向けの事業

法人向けでは、顧客が会社に触れるいちばん大きな接点は、営業だ。提案資料や営業担当者の言葉が、会社の定義とずれていれば、どれだけ広告を整えても、顧客から見たブランドはそろわない。営業の判断も、棚卸しの対象に入れる。

採用のブランド

人事がつくる採用のページや言葉も、アウターの一部だ。顧客に向けた約束と、働く人に向けた約束がずれていると、入社した社員が、顧客への約束を自分の言葉で語れなくなる。

ブランドの決め方を巡る、よくある6つの反論

反論1｜「ブランドは、社長が決めるものだ」

定義は、そのとおりだ。経営トップが決める。だが、日々の判断まで社長がすべて見ると、社長のところで詰まる。必要なのは、社長が定義を決め、その基準を言葉にして、日々の判断を任せることだ。

反論2｜「CMOを採用すれば、解決する」

CMOを置くことは、1つの選択肢だ。だが、米国でもCMOという肩書きは減っている。

肩書きを置いても、決め方が設計されていなければ、その1人のところで判断が詰まるか、部署との間で摩擦が起きる。先に決め方を設計しておけば、CMOを置くときにも、その役割がはっきりする。

反論3｜「ブランドコンサルに、立派な資料を作ってもらった」

定義の案は、外部につくってもらえる。だが、それを社内の判断の基準にする工程は、社内でしかできない。経営トップが自分の言葉で承認し、各部署の判断に落とし、編集長が運用する。この工程がなければ、資料は棚に置かれたままになる。

反論4｜「表現は、デザイン会社に任せている」

表現をつくる作業は、外部に任せられる。だが、その表現が自社の約束に沿っているかを判断するのは、社内の仕事だ。判断まで外部に任せると、デザイン会社が変わるたびに、ブランドも変わる。

反論5｜「小さな会社に、ブランドの管理は早い」

管理というと大げさに聞こえる。だが、やることは、判断の基準を言葉にしておくことだ。それは、会社が小さいうちのほうが、ずっと簡単にできる。

反論6｜「合議で決めれば、角が立たない」

合議は、全員の意見を少しずつ取り入れる。その結果、どの部署も反対しないが、誰の心にも残らない、平均的な表現になりやすい。意見は広く聞いていい。だが、最終的に決める人と、「待った」をかける人は、決めておく。

立場によって、変えられることが違う

経営者

ブランドの定義を、自分の言葉で決める。何を基準に判断しているのかを言葉にし、日々の判断を任せる。ブランドの編集長を指名する。

経営企画

ブランドに関わる判断の棚卸しを主導する。ブランドの指標を、経営の資料に並べる。

広報

会社のブランドの判断基準を、事業部や人事が使える形に広げる。編集長の役を担う場合は、事業の判断まで見られる権限を経営と決めておく。

マーケティング責任者

自分の施策の判断を、会社の定義に照らして説明できるようにする。顧客の声を、定義の見直しの材料として経営に届ける。

事業部長

商品の名前や見せ方を決めるとき、会社の判断の基準に照らす。基準で迷う判断は、編集長に早めに相談する。

人事

採用の言葉と社内の制度を、会社の定義とそろえる。インナーの土台を担う。

ブランドの決め方の点検シート

全部に一度に手をつける必要はない。最初にやるなら、社内でブランドに関わる判断を書き出し、いま誰が決めているのかを1枚の表にすることだと思う。

ブランドの決め方を整える準備は、どこから始めるか

1つめは、自分たちで始めること。 判断の棚卸しの表は、表計算ソフトの1枚でつくれる。層ごとに、いま誰が何を決めているのかを書き出すところから始められる。

2つめは、一緒に進めること。 私は顧問・アドバイザリーとして、クリエイティブの制作以外のブランディングの機能を担っている。インナーからアウターへの整理、判断の基準の言語化、ブランドの会議の運営まで、社外からブランドの編集長の役を担う。

ブランドは、決め方で決まる

ブランドがばらばらになっている会社に、センスのない人がいるわけではない。各部署は、それぞれの仕事として、正しく判断している。

問題は、その判断をつなぐ決め方がないことだ。誰が決めるのか、何を基準に決めるのか、誰が「待った」をかけるのか。それが決まっていないから、正しい判断が積み重なるほど、ばらばらになっていく。

CMOという肩書きは、なくてもいい。必要なのは、ブランドを決める機能を、社内のどこかに、はっきりと置くことだ。

この問いに、即答できるか。

できるなら、ブランドの決め方はすでにある。できないなら、まず、社内でブランドに関わる判断を書き出すところから始めたい。

ブランドの編集長を、社外から担う

「部門ごとに、表現や見せ方がまったく違う」「決まりかけたブランドの案が、社長の一言で覆る」「外部のブランドコンサルがつくった資料と、現場が一致していない」——そんなご相談を受けています。インナーからアウターへ、ブランドの定義を社内の判断の基準に落とし、ブランドの会議で回し続ける。クリエイティブの制作以外のブランディングの機能を、意思決定の編集者として、経営者と並んで担っています。顧問・アドバイザリーとして請けているほか、noteとあわせて、毎週配信中のニュースレター（theLetter）では、こうした思考を継続的に届けています。

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