経営計画とマーケティング計画が、別の文書になっている会社
中期経営計画の資料を開く。「3年後に売上150億円」と書いてある。
次に、マーケティング部の年間計画を開く。「リード数、前年比120%」と書いてある。
2つを並べても、リード数が120%になれば売上150億円に届くのかは、分からない。誰も、その計算をしていないからだ。
そして期の途中で売上が足りなくなると、マーケティングに声がかかる。「足りない分を、マーケで何とかしてほしい」。
支援の現場では、これは「あるある」だ。中期経営計画の売上目標と、マーケティングの指標がつながっていない。2つの計画は、作る時期も、作る人も違う。そして期中に、足りない分がマーケティングに回ってくる。
問題は、文書が2つあることではない。2つの文書が、違う時間、違う言葉、違う前提で書かれていることだ。
経営計画は、「こうしたい」という目標を、財務諸表の言葉で書く。マーケティング計画は、「これをやる」という施策を、CPAやリード数の言葉で書く。
その間で、目標と見込みの差は誰にも割り当てられないまま残り、期中に「マーケで何とかして」として押しつけられる。
つなぐのに必要なのは、1つの文書ではない。時間、言葉、前提の3つをそろえることだ。それが、この記事の答えになる。
前回は、マーケティング予算を社内会議でどう通すかを書いた。予算会議で揉める原因をさかのぼると、多くはその手前の、計画の段階に行き着く。この記事は、その上流の話になる。
ここでいう「2つの計画」とは
まず、言葉の定義をそろえておく。
経営計画は、中期経営計画（多くは3年程度）、年度の事業計画、予算を指す。会社全体の売上、利益、投資を、財務諸表の言葉で書いたものだ。
マーケティング計画は、年間のマーケティング計画、施策の計画、媒体への出稿計画を指す。誰に、何を、どう届けるかを、施策と指標の言葉で書いたものだ。
2つの文書が別にあること自体は、問題ではない。読む人も、必要な細かさも違うからだ。
問題は、2つをつなぐ線がないことだ。経営計画の数字から、マーケティング計画の数字まで、計算でたどれない。たどれないから、どちらかの数字が動いたとき、もう一方への影響が誰にも分からない。
2つの計画が別々の文書であることは、問題ではない。間をつなぐ計算がないことが、問題だ。
計画が別々になっている会社には、4つのサインがある
よく見る状態を整理しておく。最初の3つは、冒頭で書いた「あるある」だ。
1つめ：中期経営計画の売上目標と、マーケティングの指標がつながっていない
経営計画の数字は「億円」で書かれ、マーケティング計画の数字は「件」や「%」で書かれる。その間を変換する式が、どこにもない。
2つめ：作る時期も、作る人も別
たとえば、経営企画が予算を固め、それが決まった後に、マーケティング部が年間計画を作る。2つの計画は、同じ会議で議論されることがない。
3つめ：期中に「足りない分を、マーケで何とかして」と言われる
売上が計画に届かないとき、その差を埋める役目が、マーケティングに回ってくる。だが、その差をどの施策で埋めるのかは、計画のどこにも書かれていない。
4つめ：経営会議で、マーケティングの指標が話題にならない
経営会議で見るのは、売上と利益だ。マーケティングの指標は、マーケティング部の中の会議でしか見られていない。
4つに共通するのは、2つの計画が、互いを参照せずに作られていることだ。
期中の「マーケで何とかして」は、計画の段階で決めていなかったことの、つけが回ってきた結果だ。
データで見る：戦略の4割近くは、計画と実行の間で失われる
これは、一部の会社の問題ではない。研究と調査で見ていく。
戦略が約束した価値の、63%しか実現していない
コンサルティング会社マラコン・アソシエイツのマンキンス氏とスティール氏が、2005年に『ハーバード・ビジネス・レビュー』で発表した論文がある。平均的な会社では、戦略が約束した財務的な価値のうち、実際に実現するのは63%にとどまっていた。
論文は、戦略を立てることと実行することを、切り離せない一体のものとして扱うよう求めている。
縦は機能している。欠けているのは、横のつながりだ
米MITスローン経営大学院のサル氏らは、2015年の『ハーバード・ビジネス・レビュー』で、戦略の実行についての通説を覆した。
多くの会社で、戦略を上から下へ落とし込む仕組みは、おおむね機能していた。本当の問題は、部門をまたぐ協調だった。他の部門の同僚を「いつでも頼れる」と答えた管理職は9%しかいなかった。「たいてい頼れる」まで含めても、半分にとどまった。
経営計画から各部門の計画へ数字を落とす、縦の流れはある。だが、経営計画とマーケティング計画を横につなぐ線がない。今回のテーマは、まさにこの構造だ。
経営とマーケティングは、違う物差しで成果を見ている
コンサルティング会社マッキンゼーの2025年の調査では、CEOの70%が、マーケティングの成果を前年比の売上や利益率の伸びで評価していた。一方、利益率の伸びを自分の成果の指標に入れていたCMO（最高マーケティング責任者）は35%だった。
同じ調査では、経営計画づくりにCEOと一緒に関わっているCMOは、半分にとどまっていた。
さらに、「マーケティングの役割が経営陣の中で明確に定義され、理解されている」と答えたCEOは、2年前の90%から70%に下がっていた。
日本：中期経営計画はあっても、つながっていない
日本では、中期経営計画をつくる会社は多い。タナベコンサルティンググループの2023年の調査では、中期経営計画を策定している企業は81.2%で、上場企業に限れば9割を超えた。
だが、中期経営計画を長期ビジョンと連動できている企業は、約3割だった。
同じ経営の計画どうしでさえ、時間軸が違うとつながっていない。そうだとすれば、部門の違うマーケティング計画とは、なおさらつながっていないと考えるのが自然だ。
計画が失敗するのは、計画の中身より、計画と計画の間であることが多い。
計画が別々になる、3つの仕組み：時間・言葉・前提
なぜ、2つの計画はつながらないのか。分解すると、3つの仕組みが見えてくる。
① 時間：作る順番と、効果が出る時期がずれている
1つめは、作る順番だ。
多くの会社では、経営計画と予算が先に決まる。マーケティング計画は、その後に「割り当てられた予算で、何ができるか」として作られる。これでは、マーケティング計画は経営計画の材料にならず、結果の受け皿にしかならない。
先のマラコンの論文は、戦略を実行に移す7つのルールの1つに、「資源の配分を早く議論する」ことを挙げている。人や予算がいつ必要になるかを、計画の段階で問いただすことで、実現できる見通しと計画ができる、としている。
もう1つは、効果が出る時期のずれだ。
前回の記事で引いたとおり、マーケティングの効果が顧客に続く期間の中央値は、6か月に延びている。今年使った費用の効果が、来年の売上として現れる。年度ごとの計画で評価すると、費用と効果が別々の年に記録され、つながりが見えなくなる。
② 言葉：単位がつながっていない
2つめは、言葉だ。
経営計画は、売上、利益、利益率で書かれる。マーケティング計画は、CPA（顧客1件の獲得にかかる費用）、リード数、認知率、クリック率で書かれる。その間を翻訳する式がない。
会計のルールも、このずれを広げている。国際会計基準（IAS第38号）では、社内で育てたブランドや顧客リストは、資産として計上できない。広告や販促にかかった支出は、使った時点で費用として処理される。
つまり、ブランドに投資するほど、その年の利益は下がる。マーケティングから見れば将来への投資でも、財務諸表の上では、その年の費用にしか見えない。
会計上は費用、経済的には投資。このずれを計画の中で説明しない限り、経営計画とマーケティング計画は、同じ言葉で話せない。
③ 前提：目標と予測を、同じ数字として扱っている
3つめが、いちばん見落とされやすい。
経営計画の売上目標は、多くの場合「こうしたい」という意思だ。前年の実績に伸びを上乗せしたり、投資家への約束から逆算したりして決まる。一方、マーケティングが出せるのは、「この施策を打てば、こうなる見込みだ」という予測だ。
この2つは、本来は別の数字だ。だが、同じ1つの数字として扱われると、目標と見込みの差が、どこにも書かれないまま残る。
その差を、どの戦略で埋めるのか。新しい顧客層を狙うのか、価格を変えるのか、営業の人員を増やすのか。
それが決まらないまま期が始まり、期中に足りなくなると、差がそのままマーケティングに回ってくる。冒頭の「マーケで何とかして」は、ここから生まれる。
マラコンの論文も、7つのルールの1つに「前提を問い直す」ことを挙げている。長期の計画の前提が、実際の市場の経済性と、競合と比べた自社の実力を反映しているかを確かめよ、というものだ。
計画が別々になるのは、誰かが怠けているからではない。時間・言葉・前提が、最初から違うまま作られているからだ。
処方①｜時間をそろえる
1つめの仕組み「時間」への処方だ。
経営計画をつくる段階で、マーケティングが加わる
マーケティング計画は、予算が決まった後に作るものではない。予算を決めるための材料として、先に出すものだ。
経営計画の売上目標が議論されている段階で、マーケティングは次のことを出す。
この売上目標を、どの顧客から取るのか
どの施策で、その顧客に届くのか
そのために、いつ、いくらかかるのか
これがあれば、経営計画の売上目標は、根拠のある数字として議論できる。マラコンの論文が求めていた「資源の配分を早く議論する」とは、こういうことだ。
効果の遅れを、中期経営計画の3年の中で示す
もう1つ、時間のずれは、計画の期間でそろえる。
マーケティングの効果が年度をまたぐなら、1年の計画の中で回収を求めても、つながりは見えない。だが、中期経営計画は、たいてい3年ある。この3年の中で、投資と回収の時期を示せばいい。
たとえば、1年目はブランドと顧客獲得への投資で、その年の利益を押し下げる。2年目から、獲得した顧客の継続と、ブランドの効果で、売上が積み上がる。3年目に、投資を回収する。この流れを、中期経営計画の数字の中に書き込む。
前回の記事で、予算を短期と長期に分けて出すと書いた。その長期の部分を受け止める場所が、中期経営計画だ。
マーケティング計画は、予算が決まった後に作るものではない。予算を決めるための材料として、先に出すものだ。
処方②｜言葉をそろえる：マーケティング計画を、財務諸表につなぐ
2つめの仕組み「言葉」への処方だ。
私が支援の現場で実際にやっているのは、マーケティング計画を財務諸表と連動させることだ。具体的には、2つの財務諸表につなぐ。
損益計算書の、売上と販管費の行に落とす
まず、マーケティング計画の数字を、損益計算書の行に落とす。
売上は、顧客数×単価×購入頻度に分ける。顧客数は、新規と継続に分ける。新規の顧客は、認知、検討、購入の段階に分ける。マーケティングの施策の指標は、この木の先にある葉として位置づける。
費用の側も同じだ。広告宣伝費や販促費は、販管費の行に入る。その費用が、どの売上の行を伸ばすためのものなのかを、木の上で対応させる。
こうすると、「リード数が120%になれば、売上はいくらになるのか」を計算でたどれるようになる。逆に、木のどこにもつながらない指標は、計画から外す。
アクティベーション指標の記事で、入口の数字ではなく、価値に届いた数字を数える、と書いた。木の葉に置く指標も、売上につながるものを選ぶ。
キャッシュフローで、回収までの月数を示す
次に、キャッシュフローまで見る。顧客1人を獲得する費用を、何か月で回収できるかを示す。
損益計算書の上では利益が出ていても、顧客を獲得する費用は先に出ていき、回収は後からやってくる。獲得を増やすほど、回収までの間に資金が出ていく。この資金の出入りは、経営とマーケティングの会話から抜けやすい。
回収までの月数は、経営とマーケティングが同じ意味で使える数字だ。「獲得の費用を増やすと、回収までの間に、資金がこれだけ必要になる」と示せば、経営計画の資金の計画とも、そのままつながる。
評価の指標も、木の中から選ぶ
数字の木をつくっても、それだけでは計画はつながらない。マーケティングのチームがリード数だけで評価されていれば、チームはリード数を増やすことに集中する。たとえ、そのリードが売上につながらなくても、だ。
サル氏らの研究も、業績だけを評価する文化が戦略の実行を妨げると指摘し、機敏さやチームワークなども評価する必要があるとしていた。
だから、チームと個人を評価する指標も、数字の木の中から選ぶ。木の外にある指標で評価している限り、計画は現場でつながらない。
経営の数字とマーケティングの数字は、同じ財務諸表の上に並べて、初めて同じ言葉になる。
処方③｜前提をそろえる：目標と予測を分ける
3つめの仕組み「前提」への処方だ。
目標と予測を、別の数字として並べる
まず、計画の中で、目標と予測を別の数字として書く。
目標：経営として「こうしたい」という意思
予測：いまの戦略と施策のままなら「こうなる見込み」。点ではなく、幅で示す
そして、その間にある差を、はっきり書く。
差を、どの戦略で埋めるのかとして書く
差が見えたら、それをどの戦略で埋めるのかを決める。新しい顧客層を狙うのか、価格を変えるのか、新しい商品を出すのか、営業の人員を増やすのか。マーケティングだけで埋める差もあれば、そうでない差もある。
埋める方法が見つからないなら、選択肢は2つしかない。目標を変えるか、戦略を変えるかだ。
どちらも選ばずに差を残したまま期を始めると、その差は期中に「マーケで何とかして」として、マーケティングに回ってくる。目標を下げる話ではない。目標と見込みの差を、誰が、どの戦略で埋めるのかを、計画の段階で決める話だ。
需要予測で、目標が市場の天井から届くかを確かめる
予測を出すとき、私は需要予測までする。目標の売上が、市場の天井から見て届く数字なのかを確かめるためだ。
市場の天井は、その商品を買う人の割合（浸透率）と、一人が買う回数（購入頻度）から見積もれる。そのうえで、自社が取れるシェアから、売上の見込みを幅で出す。計算方法と考え方は、オープンソースとして公開している。
この考え方は、マラコンの論文が「同じ言葉で話す」というルールの例として挙げたものとも重なる。
各市場の利益の総額とその伸び、自社が取れる割合を推計し、それを事業部門、戦略、マーケティング、財務の共通の土台にする。そうすれば、財務の見通しにも合意しやすくなる、としていた。
市場の天井から見て届かない目標を、マーケティングの施策だけで達成することはできない。それを計画の段階で共有しておけば、期中の「何とかして」は生まれにくくなる。
目標を下げる話ではない。目標と見込みの差を、誰が、どの戦略で埋めるのかを、計画の段階で決める話だ。
つないだら、同じリズムで見直す
時間、言葉、前提をそろえて、2つの計画をつないだ。だが、それで終わりではない。
計画は、作ったときがいちばん正しい
市場も、競合も、顧客も変わる。計画の前提は、時間とともにずれていく。
サル氏らの研究は、「実行とは計画を守ることだ」という思い込みも否定していた。市場の変化に応じて動く機敏さが要る、というものだ。マラコンの論文も、実際の結果を計画と見比べ続け、必要に応じて計画の前提を置き直し、資源を配分し直すよう求めていた。
同じ数字の木を、経営とマーケティングが一緒に見る
私が支援の現場でやっているのは、MMM（マーケティング・ミックス・モデリング）を含めた定期的な分析だ。どの施策が、どれだけ売上に効いているのかを、決まった間隔で確かめる。
その結果を、同じ数字の木の上で、経営とマーケティングが一緒に見る。月に一度か、四半期に一度。前提がずれていたら、前提を置き直す。効いていない施策があれば、配分を変える。
経営計画は年に一度しか動かず、マーケティングは毎週動く。その違いを埋めるのが、この見直しのリズムだ。
つなぐことは、固めることではない。同じ数字を見ながら、一緒に変えていくことだ。
誰が、どの場で、2つの計画をつなぐのか
ここまでの処方は、つなぐ責任を持つ人がいなければ続かない。
つなぐ人を決める
CMOがいる会社なら、CMOが中心になる。だが、日本でCMOを置いている会社は約1割にとどまる（前回の記事で紹介した、2019年の論文の数字）。
だから日本では、経営企画がつなぎ役になることが多い。経営計画をとりまとめる立場にあり、財務とも事業部門とも話せるからだ。その場合も、マーケティングの責任者と財務の責任者を、計画づくりの最初から加える。
つなぐ場を決める
人と同じくらい大事なのが、場だ。
計画の策定会議：経営計画の売上目標を議論する場に、マーケティングの責任者が入る
月次や四半期の会議：数字の木を、経営とマーケティングが一緒に見る
マッキンゼーの調査で、経営計画づくりにCEOと関わっているCMOは半分だった。まず、同じ会議に座るところから始まる。
1つの文書にまとめれば解決、ではない
ここまで読むと、「それなら、経営計画とマーケティング計画を1つの文書にまとめればいい」と思うかもしれない。だが、それは勧めない。
経営計画を読むのは、経営陣や取締役会、投資家だ。必要なのは、全体の数字と方向性だ。マーケティング計画を読むのは、施策を動かす現場だ。必要なのは、誰に、何を、いつ、どう届けるかの細部だ。
1つにまとめると、どちらの読み手にとっても使いにくい文書になる。
必要なのは、2つの文書の間に、1枚を置くことだ。経営計画の売上目標から、マーケティングの指標までを計算でつないだ、数字の木の1枚だ。この1枚があれば、2つの文書は別々のままで、つながっていることが誰にでも見える。
必要なのは、1つの大きな文書ではない。2つの文書の間に置く、1枚の数字の木だ。
事業のかたちで、つなぎ方が変わる
ここまでの考え方は共通だ。ただ、事業のかたちによって、気をつける点が変わる。
スタートアップ
スタートアップには、資金調達のための事業計画と、日々の運営のための計画が、別物になりやすいという事情がある。
投資家に見せる事業計画で問われるのは、顧客獲得の費用を何か月で回収できるかだ。その数字を、運営の計画の数字の木と同じものにしておく。投資家への約束と、現場の計画が、同じ数字でつながる。
大企業
大企業では、3年の中期経営計画と、年度ごとのマーケティング計画が別々に作られ、稟議も何段階も重なる。
年度のマーケティング計画は、中期経営計画の数字の木の「1年分」として作る。そうすれば、年度の計画が、3年の計画のどこを担っているのかが見える。
法人向けの事業
法人向けでは、マーケティング計画と経営計画の間に、営業計画という3つめの文書がある。マーケティングがつくる商談の数と、営業が受注する割合、受注の単価。この3つを数字の木に入れて、マーケティング、営業、売上を1本でつなぐ。
複数の事業やブランドを持つ会社
事業やブランドごとに数字の木をつくり、全社で合算する。どの事業の、どの施策が、全社の売上目標のどこを担っているのかが見えるようにする。
小さく始める
MMMや需要予測と聞くと、大きな会社のための道具に見えるかもしれない。だが、始めるのに大がかりな仕組みは要らない。
表計算ソフトの1枚に、売上目標から施策の指標までを分解した数字の木をつくる。そこから始めればいい。分析の精度は、データがたまってから上げていける。
経営計画とマーケティング計画を巡る、よくある5つの反論
反論1｜「マーケティングは実行の部隊だから、経営計画とは別でいい」
実行の部隊だからこそ、自分たちの施策が経営計画のどこを担っているのかを知る必要がある。サル氏らの研究が示したとおり、実行を止めているのは、上からの落とし込みの不足ではなく、部門をまたぐ横のつながりの欠如だ。
反論2｜「中期経営計画は、投資家向けの文書だ」
公表する数字と、社内で使う数字が違うこと自体は、おかしくない。だが、社内の計画が公表した数字とつながっていなければ、投資家への約束を、誰が、どの施策で果たすのかが分からなくなる。
反論3｜「マーケティングは変化が速いから、計画には合わせられない」
だから、同じリズムで見直す。数字の木の葉にあたる施策は、市場に合わせて変えていい。だが、売上を顧客数×単価×頻度に分ける幹の部分は、そう簡単には変わらない。幹でつながっていれば、葉は自由に動かせる。
反論4｜「それなら、1つの文書にまとめればいい」
前の章で書いたとおり、読む人と必要な細かさが違う。まとめるのではなく、間に1枚の数字の木を置く。
反論5｜「つなぐと、計画に縛られて動けなくなる」
つなぐことと、固めることは違う。つながっているからこそ、ある施策を変えたとき、売上や利益にどう響くのかが分かる。変えるための根拠が、つながりから生まれる。
立場によって、変えられることが違う
経営者
経営計画の売上目標を決める前に、マーケティングの見込みを聞く。目標と見込みの差を、どの戦略で埋めるのかを、計画の段階で決める。
経営企画
2つの計画をつなぐ役を引き受ける。計画の策定会議に、マーケティングと財務の責任者を最初から加える。経営計画の数字の木を、1枚にまとめる。
マーケティング責任者
予算が決まる前に、「どの顧客から、どの施策で、いくらで取るのか」を出す。施策の指標を、損益計算書とキャッシュフローの数字につなげて説明する。
財務責任者
マーケティングの費用を、その年の費用としてだけでなく、3年の中での投資と回収として見る。顧客獲得の費用の回収期間を、資金の計画に組み込む。
事業部長
自分の事業の売上目標を、マーケティングと営業の数字の木に分解する。期中に足りなくなったとき、差をどの戦略で埋めるのかを、一緒に決める。
計画を見直すための点検シート
全部に一度に手をつける必要はない。最初に見るなら、経営計画の売上目標を、マーケティングの指標まで計算でたどれるかどうかだと思う。
計画をつなぐ準備は、どこから始めるか
入口は、自社の状況に合わせて選べる。
1つめは、自分たちで始めること。
表計算ソフトの1枚で、売上目標から施策の指標までの数字の木をつくる。需要予測の計算方法と考え方は、先に紹介したとおりオープンソースで公開している。
2つめは、道具を使うこと。
Marketing-OSでは、現状分析（MMM分析）と需要予測を、社内でこれまで見えていなかった数字として見られるようにしている。
3つめは、一緒に進めること。
私は顧問・アドバイザリーとして、2つの計画をつなぐ支援もしている。マーケティング計画を損益計算書とキャッシュフローに連動させ、需要予測で目標と見込みの差を示し、MMMを含めた定期的な分析で一緒に見直していく。
計画は、つながって初めて計画になる
経営計画とマーケティング計画は、どちらも、時間をかけて丁寧に作られている。それぞれの中身に、大きな問題があるわけではない。
問題は、その間にある。違う時期に、違う言葉で、違う前提のまま作られた2つの計画は、どれだけ丁寧でも、互いの数字を支えられない。そして期中に、その隙間が「マーケで何とかして」として現れる。
時間をそろえる。言葉をそろえる。前提をそろえる。そして、同じリズムで見直す。それができたとき、2つの文書は、1つの計画として動き始める。
「経営計画の売上目標から、来週のマーケティングの施策まで、1本の線でたどれるか」
この問いに、はいと答えられるか。
答えられるなら、2つの計画はすでにつながっている。答えられないなら、まず表計算ソフトの1枚で、その線を引くところから始めたい。
経営計画とマーケティング計画を、1本の線でつなぐ
「中期経営計画の売上目標と、マーケティングの指標がつながっていない」「予算が決まった後に、マーケティング計画を作っている」「期中に、足りない分をマーケティングで何とかしてと言われる」——そんなご相談を受けています。マーケティング計画を財務諸表と連動させ、需要予測で目標と見込みの差を示し、定期的な分析で一緒に見直す。その設計を、意思決定の編集者として、経営者と並んで進めています。顧問・アドバイザリーとして請けているほか、noteとあわせて、毎週配信中のニュースレター（theLetter）では、こうした思考を継続的に届けています。
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