売れるだけでは、続かない。「プロフィットイン」という考え方
商品開発の仕事では、「マーケットイン」という言葉をよく使う。
客が何を求めているのか。
どのくらいの価格なら買ってくれるのか。
どんな味や量が好まれるのか。
市場を見ながら商品を考える。
これは当然、大切なことだと思う。
ただ、私は以前から、マーケットインを単に「客の要望に合わせること」と捉えるだけでは足りないと考えてきた。
客が欲しいと言ったものを、そのまま商品にする。
売れている商品を参考にして、似たものを開発する。
それだけでは、どこかで見たような商品ばかりになってしまう。
客が何を求めているのかだけでなく、なぜそれを求めるのか。まだ気づいていない欲求はないのか。
そこまで考えることが、本来のマーケットインには必要なのだと思う。
一方、作り手には、長年培ってきた技術や経験がある。
その店だからできること、その地域にしかない食材や食文化もある。
そうした強みを生かし、客が想像していなかった価値を形にすることも、商品開発の重要な役割だ。
ただし、作り手の思いや都合が先行し、客の存在が後回しになれば、それは私が以前から警戒している「マーケットアウト」になってしまう。
市場を見ているつもりでも、実際には自分たちの作りたいものを正当化しているだけではないか。
この問いは、企画する側が常に持っていなければならない。
そして最近、私はもう一つ、商品や店を考えるときに欠かせない視点があると感じている。
その商品や店は、商売として本当に続けられるのか。
私はこれを、自分なりに「プロフィットイン」と呼んでいる。
もちろん、一般的に確立されたマーケティング用語ではない。
これまで商品開発や飲食の仕事をしてきた中で感じてきたことを、自分なりに整理するための言葉だ。
売れているのに、続けられない商品がある
客が喜んでいる。
評判もいい。
売上もある。
それなのに、続けることが難しい商品がある。
食材原価が高すぎる。
作るのに時間がかかりすぎる。
人手が必要になる。
廃棄が多い。
調理が複雑で、現場の負担が大きい。
あるいは、売れすぎて供給が追いつかないこともある。
売上だけを見れば成功しているようでも、利益がほとんど残らなければ、商売としては苦しくなる。
反対に、利益率だけを優先して量を減らしたり、品質を落としたりすれば、今度は客が離れていく。
私は商品開発で、この間を考えることがとても重要だと思っている。
客が欲しいものを作る。
作り手ならではの価値も生かす。
その上で、無理なく作り続けられ、きちんと利益も残るのか。
ここまで考えて、初めて長く続く商品になる。
売れることと、育つことは違う
新しい商品がヒットすると、もっと種類を増やそう、もっと売場を広げようという話になりやすい。
もちろん、需要があるときに売上を伸ばすことは大切だ。
しかし、売れるからといって、急いで商品を増やすことが常に正しいとは限らない。
まだブランドの価値が十分に伝わっていない段階で商品を広げすぎれば、何を大切にしているブランドなのかが曖昧になることもある。
反対に、供給を慎重に考えすぎて、欲しい客に商品を届けられない状態が続けば、期待が失望に変わるかもしれない。
大切なのは、売上の大きさだけではなく、客と商品の関係がどう変化しているかを見ることだと思う。
一度買って終わる商品なのか。
繰り返し選ばれているのか。
新しい使い方が生まれているのか。
別の商品にも期待が広がっているのか。
そうした変化を捉えながら、次に何を届けるべきかを考える。
私は、これも商品開発の大切な仕事だと思っている。
そして、その判断には、製造能力や取引先との関係も欠かせない。
どれほど魅力的な商品を考えても、品質を維持して作り続けられなければ、ブランドは育たない。
商品の魅力と、それを届け続ける力は、切り離して考えられない。
利益は、次の価値をつくるためのお金でもある
プロフィットインという言葉だけを見ると、
「利益率の高い商品を作ることなのか」
と思われるかもしれない。
私が考えているのは、それとは少し違う。
利益は、多ければ多いほどいいという話ではない。
大切なのは、商売を続けながら、次に必要なことへお金を使える状態をつくることだと思っている。
私は長くテーマパークの仕事に携わってきた。
テーマパークは、この考え方が分かりやすい業態だと思う。
長く使われ、以前ほど利用されなくなったアトラクションや施設を、そのまま残し続けるとは限らない。
必要であればリニューアルする。
新しい体験に変える。
施設を更新する。
新しい商品やサービスを投入する。
そうすることで来園した人の満足度を高め、
「また来たい」
と思ってもらう。
もちろん、こうしたことにはお金がかかる。
今ある事業できちんと利益を出し、その利益を次の投資へ回す。
そして新しい魅力を作り、また客に来てもらう。
私は長く、そうした循環を仕事の中で見てきた。
だから利益というのは、単に最後に残った数字ではなく、次の商品、次の店、次の体験を生み出すためのお金でもあると思っている。
飲食でも同じではないだろうか。
売れている。
でも利益が残らない。
だから設備を変えられない。
新しい商品を試せない。
人を育てる余裕もない。
それでは、どこかで止まってしまう。
逆に、利益を次の改善や挑戦へ回すことができれば、客にとっての新しい魅力をまた生み出すことができる。
売れる → 利益が残る → 次へ投資する → また選ばれる。
この流れまで含めて商売を見ることが、私は大切だと思っている。
マーケットイン、独自化、そしてプロフィットイン
例えば、新しいメニューを考えるとする。
まず、客が何を食べたいのか、どんな場面で利用するのかを考える。
価格、量、味、見た目、食事にかけられる時間。
その市場には、まだ満たされていない需要がないだろうか。
これがマーケットインの出発点になる。
次に、その店や料理人だからこそ生み出せるものを考える。
培ってきた調理技術。
その地域で育まれてきた食材。
ほかの店にはない提供方法。
そして、料理そのものだけでなく、空間やサービス、食べるまでの体験。
それらを組み合わせ、客にとって意味のある違いを作る。
私はこれを「独自化」として考えたい。
単に変わった料理を出せばよいわけではない。
客が、その店を選ぶ理由になるかどうかが重要だ。
ただし、独自の商品やサービスも、ヒットすれば模倣されることがある。
競合が似た商品を出し、価格やサービスで競争を始めることもある。
そのとき、最初に作った違いを守るだけでは、いずれ限界が来るかもしれない。
だから、客の期待がどう変化しているのかを見ながら、次の価値を考える。
模倣されないことよりも、模倣されても進化できること。
私は、その視点がますます重要になっていると感じている。
しかし、新しい価値を次々に生み出すだけでも商売は続かない。
新商品を作るための費用。
設備への投資。
品質を維持するための人材。
原材料や物流の安定確保。
そして、その取り組みに関わる人たちへの適正な対価。
そうしたものを支える利益が必要になる。
ここでプロフィットインの視点が重要になる。
客に選ばれること。
ほかにはない価値を生み出すこと。
そして、それを無理なく続けられること。
この三つは、別々に考えるものではないと思っている。
日本と同じものを海外で再現する必要はあるのか
この考え方は、日本の外食が海外へ出るときに、さらに重要になるのではないだろうか。
日本の外食が海外へ進出するとき、「日本と同じ味を再現する」ことが一つの目標になる。
日本の魚を使う。
日本の野菜を使う。
日本の調味料を使う。
もちろん、本場の味を伝えるという意味では大切なこともある。
ただ、それを世界のどこでも同じように行おうとすると、輸送費や為替、輸入規制、品質管理など、さまざまな問題が出てくる。
そこで私は、
「日本料理だから、日本産食材を使わなければならないのだろうか」
と考える。
もちろん、日本でしか作れない食材だからこそ成立する料理はある。
それを否定するつもりはない。
ただ、和食らしさや日本人料理人らしさは、食材の産地だけで決まるものでもないと思う。
素材の扱い方。
火の入れ方。
切り方。
季節の感じ方。
味を足しすぎないこと。
盛り付け。
料理全体のバランス。
そうしたところにも、日本の料理人が長く培ってきた技術や感性がある。
ならば、現地で獲れる魚や野菜を使い、その土地で長く食べられてきた食材と向き合う方法もあるのではないだろうか。
日本の食材を持ち込むことだけが、日本の料理を海外へ広げる方法ではないと思っている。
世界の食を、日本人の感性で。
私は、単純に日本料理と外国料理を混ぜればいいとは思っていない。
その土地の食文化には、その土地で続いてきた理由がある。
使われてきた食材があり、味の好みがあり、料理の背景がある。
そこに敬意を払いながら、日本人料理人が自分の経験や技術で新しい料理にする。
フレンチの技術が入ってもいい。
地中海料理の考え方が入ってもいい。
現地料理へのオマージュがあってもいい。
見た目が、いわゆる典型的な和食である必要もないと思う。
食べた人に、
「この土地の料理でもあるし、日本人料理人だから生まれた料理でもある」
と感じてもらえる。
私は、そんな料理に可能性を感じている。
そして、この考え方には料理としての新しさだけではなく、商売としての意味もある。
現地の食材を使えば、仕入れや輸送の選択肢が広がる。
現地の人に馴染みのある食材なら、受け入れてもらいやすい場合もある。
もちろん、現地食材を使えば必ず安くなるわけではない。
品質、供給量、調達先、衛生管理など、実際には多くの条件を見る必要がある。
それでも、日本からすべての食材を運ぶことだけを前提にするより、現地で続けられる可能性は広がる。
大切なのは、日本らしさを守ることと、現地の市場に合わせることを対立させないことだ。
現地の客に選ばれる。
その料理人が作る意味がある。
そして、商売として続けられる。
私は、この三つがそろうことが重要だと思っている。
売れ続けるためには、変わり続ける必要がある
かつて売れた商品が、いつまでも同じように売れるとは限らない。
客の生活も変わる。
価値観も変わる。
競争相手も変わる。
作り手の技術や、商品を届ける方法も変化する。
だからこそ、売れているときにも、次のことを考えなければならない。
ただし、変化すること自体が目的ではない。
客が大切にしている価値まで壊してしまえば、進化ではなく、単なる迷走になってしまう。
何を守り、何を変えるのか。
その判断を繰り返すことが、商品やブランドを育てることにつながるのだと思う。
そして、新しい価値を生み出すためには、それを実現する人材や設備、取引先との関係が必要になる。
事業に利益が残っていなければ、その選択肢も限られてしまう。
プロフィットインとは、利益を最優先するという話ではない。
顧客に選ばれる価値を守り、次の価値を生み出せる事業にするという考え方だ。
日本の食を世界へ広げるということも、日本で成功したものをそのまま海外へ運ぶことだけではない。
その土地の食材や食文化と向き合いながら、新しい料理を育てていく。
そして、一時的な話題で終わらせず、客に選ばれ、利益が残り、その利益をまた次の商品、次の店、次の体験へ回していく。
売れるだけでは、続かない。
だから私は、商品や店を考えるとき、「売れるか」だけではなく、
その商売が次へ進み続けられるか。
そこまで見ていきたいと思っている。
