効率化しても、なぜ会社は儲からないのか？｜『脱常識の儲かる仕組み』で考える、手段の目的化と顧客の「本当の目的」【Case OS BOOKS #121】

Case OS BOOKS #121

コストを削減し、現場を効率化し、顧客の要求にも応えている。それでも、なぜ利益が増えないのでしょうか。組織の部分最適を問い直し、顧客が本当に実現したい目的から、事業の仕組みを考えます。

企業の経営者や管理職と向き合うと、さまざまな経営課題について話を聞くことがあります。「もっとコストを削減したい」「生産性を高めたい」「業務の効率化を進めたい」「顧客満足度を向上させたい」いずれも、企業経営にとって重要なテーマです。

そのために、経費削減の目標を設定する。現場の作業時間を短縮する。新しいシステムを導入する。社員の業務改善活動を推進する。企業は、さまざまな取り組みを行っています。

しかし、ここで一つ考えたいことがあります。コストを削減し、現場の効率を高めれば、本当に会社全体の利益は増えるのでしょうか。

例えば、ある製造業が、生産性向上を目指していたとします。工場では、製造ラインごとに生産効率を高めるための改善活動が進められています。設備の稼働率を高め、作業時間を短縮し、できるだけ多くの製品をつくる。その結果、各工程の生産効率は向上しました。

ところが、会社全体では、完成した製品が思ったほど売れていません。工場や倉庫には在庫が増え、資金が拘束されています。それでも、現場では「もっと効率を高めよう」という活動が続いている。このような状況があったとしたら、どうでしょうか。

現場の人たちは、真面目に改善活動へ取り組んでいます。管理職も、会社が求める目標を達成しようと努力しています。しかし、会社全体として見ると、その活動が利益の増加につながっているとは限りません。

私は、ここに、企業の問題解決において非常に重要な論点があると考えています。私たちは、何のために効率化を進めているのでしょうか。

コストダウンも、効率化も、生産性向上も、本来は何らかの目的を実現するための手段です。しかし、企業が活動を続けるうちに、その手段自体が目的になってしまう場合があります。

例えば、「生産性を高めること」が目的になり、実際に利益が増えているかどうかを十分に確認していない。「在庫を減らすこと」が目的になり、欠品によって販売機会を失っていることを見落としている。あるいは、「顧客の要望に応えること」が目的になり、その顧客が本当は何を実現したいのかを十分に理解できていない。こうしたことが、企業では起きているのではないでしょうか。

今回取り上げる『脱常識の儲かる仕組み』は、まさにこの問題を考えるための一冊です。著者の岸良裕司氏は、TOC（Theory of Constraints：制約理論）を基に、多くの企業で当たり前と考えられている経営の前提を問い直しています。本書の特徴は、単に新しい改善手法を紹介することではありません。むしろ、これまで正しいと信じてきた改善活動が、なぜ会社全体にとって望ましい結果を生み出さないのかを、因果関係から考える点にあります。

そして、私が今回の本から特に深めたいと感じたのが、顧客との関係です。企業は、顧客の要望に応えようとします。価格を下げてほしいと言われれば、コストダウンを検討する。納期を短くしてほしいと言われれば、生産や配送の効率化を進める。

しかし、顧客が求めているのは、本当に価格を下げること自体なのでしょうか。あるいは、納期を短縮すること自体なのでしょうか。その要求の先に、顧客が本当に実現したい目的があるのではないでしょうか。私は、ここを考えることが、単なる改善活動と、企業の競争優位をつくる活動を分ける重要な視点になると思います。

さらに一歩進めるならば、顧客自身も、まだ十分に認識できていない可能性を、一緒に見つけられないでしょうか。例えば、仕入価格を下げたいと考えている顧客に対して、価格を下げる以外の方法で、利益や資金効率を改善できる可能性を示す。そうすることで、顧客が目指す成果そのものを、よりよい形に再定義できるかもしれません。

今回の記事では、この考え方を、「顧客の目的を、顧客とともにつくる」という視点から深めたいと思います。もちろん、企業が顧客の目的を勝手に決めてよいという意味ではありません。顧客の状況や制約を理解し、顧客自身が納得できる新しい成果の可能性を、一緒に考えることです。

これは、これまでのCase OS BOOKSで考察してきたテーマともつながります。『考える技術』では、与えられた問題をそのまま解くのではなく、本当に解くべき問題を見極めることの重要性を考えました。『決断力の磨き方』では、何を選ぶべきかを判断することと、不確実性の中で何を選ぶのかを決断することの違いを考えました。そして前回の『未来予測の技法』では、フレームワークで未来を整理することと、その予測を実際の経営判断へつなげることは違うと考察しました。今回の『脱常識の儲かる仕組み』は、それらの議論を、実際の経営活動へ引き戻してくれる一冊だと感じます。

企業が取り組んでいる改善は、本当に会社全体の成果につながっているのでしょうか。そして、その成果は、顧客が本当に実現したいことと結びついているのでしょうか。この二つの問いを中心に、Case OSとして考察を深めていきます。

今回紹介する本

『脱常識の儲かる仕組み――チェンジ・ザ・ルール！』

著者：岸良裕司
出版社：Goldratt Japan
刊行：2023年12月

本書は、2009年にダイヤモンド社から刊行された『「よかれ」の思い込みが、会社をダメにする』の新装版です。著者の岸良裕司氏は、Goldratt JapanのCEOとして、TOC（制約理論）を用いた企業の経営改革や組織変革に取り組んできた実務家です。

TOCは、エリヤフ・ゴールドラット博士によって開発された、組織全体の成果を高めるためのマネジメント理論です。重要なのは、企業のすべての部分を同じように改善するのではなく、組織全体の成果を制約している要因に注目することです。

本書は、次の4つの章から構成されています。第1章では、「コストダウンすれば利益が増える」という思い込みを問い直します。第2章では、「現場を効率化すれば儲かる」という思い込みを取り上げ、ボトルネックや在庫、リードタイムなどを通じて、部分最適と全体最適の違いを説明しています。第3章では、「お客様はコストダウンを求めている」という思い込みを問い直し、顧客の本当の目的からサプライチェーン全体を改善する可能性を考えています。第4章では、こうした考え方を「全体最適へのパラダイムシフト」として整理しています。

また、冒頭には、魚たちが善意で改善活動を続けた結果、思わぬ問題が生じていく「パラダイ海のものがたり」が置かれています。この寓話が象徴しているのは、一人ひとりが「よかれ」と思って行っていることが、必ずしも全体によい結果を生むとは限らないという問題です。

私は、この構成そのものが、企業の問題解決を考えるうえで示唆的だと感じました。なぜなら、企業の問題には、単に社員の能力不足や、改善活動の不足だけでは説明できないものがあるからです。むしろ、会社が正しいと信じている判断基準そのものが、改善を妨げている場合があるのです。

今回は、本書の具体的な事例を起点に、経営者、管理職、現場、顧客の立場から、手段を目的化しない経営と、顧客が本当に実現したい目的をつくることについて考察します。

1．コストダウンすれば利益は増えるのか――「費用を減らすこと」と「儲けること」は違う

本書の第1章で問い直されるのが、「コストダウンすれば利益が増える」という考え方です。一見すると、当然のように思えます。売上が同じであれば、費用を減らすことで利益は増えるからです。

そのため、企業ではさまざまなコストダウン活動が行われています。仕入価格を下げる。作業時間を短縮する。在庫を削減する。人員配置を見直す。こうした活動によって、経営効率を高めようとします。

しかし、本書が問いかけているのは、そのコストダウンによって、会社全体では何が起きるのかということです。

例えば、ある小売店が、仕入価格を下げるために大量発注を行ったとします。メーカーから「一定数量以上を発注すれば、単価を引き下げられる」と提案されたためです。小売店の仕入担当者にとっては、合理的な判断に見えます。一つ当たりの仕入価格が下がるため、販売価格が同じであれば、商品一つ当たりの利益は増える可能性があります。

しかし、ここで別の問題が生じる場合があります。大量に仕入れた商品が、予定どおり売れるとは限らないからです。

売れ残った商品を保管するためには、倉庫や売場のスペースが必要です。また、商品に資金が使われているため、その資金を別の用途へ使うことが難しくなります。さらに、商品が古くなれば、値引き販売や廃棄が必要になる可能性もあります。そうなれば、仕入単価を下げた効果以上に、損失が発生するかもしれません。

もちろん、需要が安定しており、十分な数量を販売できるのであれば、大量仕入れが合理的な場合もあります。したがって、大量仕入れ自体が悪いわけではありません。重要なのは、仕入価格だけで判断しないことです。

商品がどの程度売れるのか。売れるまでにどれほどの時間がかかるのか。在庫を保有することによって、どのような費用やリスクが生じるのか。そうした要素を合わせて判断する必要があります。

私は、ここに本書の重要な問題提起があると思います。コストが下がったという事実と、企業全体の利益が増えたという結果は、必ずしも一致しないということです。

本書が示す、スループットという考え方

この問題を考えるうえで重要なのが、TOCにおける「スループット」という概念です。TOCでは、企業が売上を通じて生み出すお金から、販売数量に応じて直接変動する費用を差し引いたものを、スループットとして捉えます。一般的な管理会計における粗利益と似た側面がありますが、費用の分類方法が異なるため、同一の指標ではありません。

さらに、企業全体の成果を考える際には、スループットだけでなく、業務を運営するための費用や、在庫などに投じられている資金も確認します。

例えば、ある製品の生産効率を高めたとします。従来よりも短い時間で、多くの製品をつくれるようになりました。しかし、その製品が売れなければ、スループットは増えません。製品が在庫として残っているだけであれば、資金が製品の中に拘束された状態になります。

一方、生産量を増やさなくても、これまで欠品によって失っていた販売機会を減らせれば、実際の売上やスループットが増える可能性があります。私は、この違いが非常に重要だと考えています。

企業が改善活動を行うとき、「何を増やすのか」「何を減らすのか」という目標が設定されます。しかし、その目標が会社全体の成果へどうつながるのかを確認しなければ、改善の方向性を誤る可能性があります。

例えば、製造原価を削減することが目標になっていたとします。その結果、生産に必要な人員を減らした。しかし、需要が増加したとき、十分な製品を供給できなくなったとしたら、どうでしょうか。削減した費用よりも、販売機会の損失が大きくなる可能性があります。

もちろん、実際に不要な費用を削減できるのであれば、それは経営改善につながります。問題なのは、費用を減らしたという事実だけで、その改善を評価してしまうことです。

ここでCase OSとして、次のように捉えたいと思います。

私は、この視点を、経営者や管理職が改善活動を評価するときに持つ必要があると考えています。

2．現場の効率を高めるほど、なぜ会社全体では悪くなることがあるのか

本書の第1章から第2章にかけて、特に重要なのが、部分最適と全体最適の違いです。その代表的な例として、生産ラインのボトルネックが取り上げられています。

例えば、5つの工程からなる生産ラインを考えてみます。それぞれの工程で、1日に処理できる製品の数が異なっているとします。

この場合、生産ライン全体では、1日に何個の製品を完成させられるのでしょうか。すべての工程を順番に通過する必要があり、工程間に大きな不良や手戻りなどがないとすれば、全体の処理能力はC工程の10個に制約されます。

A工程では20個つくることができます。しかし、C工程で10個しか処理できなければ、A工程だけで20個つくっても、完成品を20個出荷できるわけではありません。むしろ、C工程の前に仕掛品がたまる可能性があります。

ここで、A工程の管理職が、生産性向上を目指していたとします。設備の稼働率を高め、1日に25個つくれるようになりました。A工程としては、大きな改善です。

しかし、C工程の処理能力が変わっていなければ、全体の完成品は基本的に10個のままです。A工程の改善によって、会社全体の販売可能な数量が増えたわけではありません。それどころか、仕掛品が増え、保管スペースや管理の手間が増える可能性があります。

私は、この例が、非常に重要だと感じます。なぜなら、A工程の管理職が間違った仕事をしているとは限らないからです。会社から生産性向上を求められているのであれば、その目標を達成するために努力することは合理的です。しかし、その活動が会社全体の成果へつながるとは限りません。

ここで問題になるのは、A工程の管理職の能力だけではありません。何を改善すれば会社全体の成果が高まるのかという、目標の設定と評価の仕組みです。

本書では、こうした全体の成果を制約している要因を、ボトルネックとして捉えています。ボトルネックとは、全体の仕事の流れを制約している部分です。先ほどの例では、C工程がボトルネックになっています。そのため、生産ライン全体の成果を高めたいのであれば、まずC工程へ注目する必要があります。

ただし、ここでも注意が必要です。C工程の処理能力を高めれば、必ず会社全体の利益が増えるわけではありません。

例えば、C工程を改善して、1日に12個処理できるようになったとします。その場合、D工程の処理能力が12個なので、全体として12個の完成品をつくれる可能性があります。しかし、その製品を販売する顧客がいなければ、売上は増えません。また、C工程を改善するために過大な設備投資が必要であれば、投資の合理性も確認する必要があります。

つまり、ボトルネックを改善すること自体も、最終的な目的ではないのです。重要なのは、ボトルネックを改善することで、会社全体の成果を高められるかということです。

私は、ここで、TOCを単なる工場の生産管理手法として捉えるべきではないと思います。なぜなら、同じような構造は、企業のさまざまな仕事で起きるからです。

例えば、営業活動を考えてみます。営業担当者が多くの顧客へ提案を行っていたとします。しかし、見積書の作成や承認に時間がかかり、顧客への回答が遅れている。その場合、営業活動量を増やしても、受注が増えるとは限りません。

むしろ、見積り待ちの案件が増え、顧客への対応がさらに遅れる可能性があります。この場合、営業活動量ではなく、見積りや承認のプロセスが、全体の成果を制約しているのかもしれません。

また、人材育成でも同じことが考えられます。企業が、社員の能力を高めるために、多くの研修を実施しているとします。しかし、社員が研修で学んだことを、実際の仕事で試す機会がない。そのような場合、研修の回数を増やしても、現場の行動が変わらない可能性があります。この場合、必要なのは研修を増やすことではなく、学んだことを実践できる仕事の進め方や、管理職の支援を見直すことかもしれません。

私は、このように考えると、企業の改善活動を評価する際には、非常に重要な問いがあると思います。「いま改善しようとしていることは、本当に全体の成果を制約している部分なのでしょうか。」この問いを持つことで、単に効率化できるところを探すのではなく、どこを改善すれば成果へつながるのかを考えられるようになります。

そして、もう一つ考えるべきことがあります。ボトルネックになっていない工程が、常に高い稼働率である必要はあるのでしょうか。

例えば、A工程の能力が20個あり、C工程が10個しか処理できないのであれば、A工程が常に20個つくることは、必ずしも合理的ではありません。必要な量を、必要なタイミングでつくる方が、全体として効率的な場合があります。

しかし、企業が設備の稼働率だけを重視していれば、管理職は設備を止めることに抵抗を感じるかもしれません。その結果、必要以上に生産し、在庫を増やしてしまう可能性があります。

ここで私は、組織の問題を考えるうえで、重要なことが見えてくると感じます。社員や管理職が、会社の設定した目標へ忠実に行動していることと、会社全体の成果が高まることは、必ずしも一致しません。

以前のCase OS BOOKSでは、『会社を変える「組織開発」』を起点に、社員が真面目に努力するほど、組織全体では問題が解決されない場合があることを考察しました。今回のTOCは、その問題を、仕事の流れと制約という観点から、より具体的に理解するための視点を提供してくれます。

ここでCase OSとして、次のように考えたいと思います。

そして、そのためには、個人の能力だけでなく、企業の目標や評価制度、意思決定の仕組みを見直す必要があるのだと思います。

3．在庫を減らすことが目的になっていないか――「効率化」の裏側にある販売機会の損失

本書の第2章では、在庫を中心としたサプライチェーンの問題が詳しく説明されています。私は、この部分が、コストダウンや効率化を考えるうえで非常に重要だと感じました。なぜなら、企業では「在庫を減らすこと」が改善目標になる場合があるからです。

もちろん、過剰な在庫には問題があります。在庫を保有するためには、資金が必要です。保管するスペースや管理の手間もかかります。また、売れ残れば、値引きや廃棄が必要になるかもしれません。そのため、企業が適切な在庫管理を行うことには意味があります。

しかし、ここで一つ考えたいことがあります。在庫が少なければ少ないほど、会社の利益は増えるのでしょうか。

例えば、ある小売店が在庫削減を進めたとします。これまで多くの商品を保管していましたが、在庫を減らすことで、保管費用や資金負担を軽減しようとしました。その結果、在庫金額は減少しました。しかし、顧客が商品を購入しようとしたとき、必要な商品が店頭にないという問題が増えたとします。

顧客は、その商品を購入できません。別の商品を購入する場合もあるでしょう。しかし、別の店舗へ行ってしまう場合もあるかもしれません。その場合、小売店は販売機会を失います。

私は、ここで、在庫削減の成果をどのように評価すべきなのかを考える必要があると思います。在庫金額が減少したことは、確認できる成果です。しかし、その結果、どの程度の販売機会を失ったのでしょうか。また、顧客が必要な商品を購入できなかったことによって、今後の来店や取引へ影響が生じる可能性もあります。こうしたことを含めて考える必要があります。

在庫の問題は、需要の予測だけでは解決できない

本書では、在庫の問題を考える際に、需要予測と補充期間の関係が取り上げられています。例えば、将来1か月間の需要を正確に予測することと、明日の需要を予測することでは、一般に不確実性の大きさが異なります。もちろん、需要の特性によって違いはありますが、予測する期間が長くなるほど、予測が外れる可能性は高まりやすくなります。

そのため、企業は、予測が外れた場合に備えて、一定の在庫を持とうとします。しかし、需要予測が外れれば、在庫が余る場合もあれば、欠品する場合もあります。

ここで、本書が重要視するのが、仕事の流れや補充の仕組みを変えることです。例えば、顧客が購入した数量を、できるだけ早く把握する。その情報を基に、必要な商品を補充する。また、発注から納品までにかかる時間を短縮し、過度に長い期間の需要を予測しなくてもよい状態をつくる。こうしたことによって、在庫の持ち方を改善できる可能性があります。

私は、この考え方が重要だと思います。なぜなら、予測の精度を高めることだけでなく、予測に依存しすぎない仕組みをつくることも、改善の方法になるからです。

例えば、ある小売店が、3か月先の需要を予測して商品を発注していたとします。その場合、需要の変化へ対応することが難しくなる可能性があります。一方、必要な商品を短い期間で補充できる仕組みがあれば、より最近の販売実績を反映しながら、発注量を見直せるかもしれません。その結果、売れ残りを減らしながら、必要な商品を確保できる可能性があります。

もちろん、すべての商品で補充期間を短くできるわけではありません。海外からの輸入品や、製造に長い時間がかかる商品、季節性の強い商品などでは、長期的な需要予測が必要になる場合もあるでしょう。また、輸送費や発注費用を考えると、少量を頻繁に補充することが、必ずしも合理的とは限りません。

だからこそ、単純に在庫を減らすことや、補充回数を増やすことが目的になってはいけないのです。重要なのは、顧客が必要な商品を購入できる状態を維持しながら、在庫に必要な資金や費用を適切に管理することです。私は、この考え方が、本書の全体最適という視点とつながっていると考えています。

例えば、製造部門だけを見れば、大量生産した方が効率的な場合があります。配送部門だけを見れば、まとめて配送した方が費用を抑えられる場合があります。小売店だけを見れば、在庫を減らした方が資金負担を軽くできる場合があります。しかし、それぞれが自分の効率だけを追求すれば、サプライチェーン全体として、望ましくない結果になる可能性があります。

例えば、大量生産によって工場の効率は高まったものの、小売店で商品が売れ残る。一方、配送費用を抑えるために配送回数を減らした結果、必要な商品が店頭へ届かず、販売機会を失う。こうしたことが起きるかもしれません。つまり、企業は、それぞれの活動を個別に評価するだけでは不十分なのです。

ここでCase OSとして、次のように考えたいと思います。改善とは、単に「減らせるものを減らすこと」ではない。顧客へ価値を届けるための仕事の流れを理解し、必要なものを残しながら、全体として生じている無駄や損失を減らすことである。

この視点を持つことで、単純なコストダウンとは異なる改善の可能性が見えてくるのではないでしょうか。

4．顧客が「安くしてほしい」と言うとき、本当に実現したいことは何なのか

今回の本で、私が最も深く考察したいのが、第3章です。第3章のテーマは、「お客様はコストダウンを求めている」という思い込みです。

企業間取引では、価格交渉が行われます。顧客から「もっと安くしてほしい」と要求されることもあります。そのため、企業は価格を下げるために、さまざまな努力を行います。

原材料の仕入価格を下げる。製造工程を効率化する。物流費用を削減する。こうした取り組みによって、価格競争力を高めようとします。

しかし、ここで一つ考えたいことがあります。顧客が価格を下げたいと考えているのは、何のためなのでしょうか。

例えば、小売店がメーカーへ仕入価格の引き下げを求めていたとします。小売店にとって、仕入価格を下げることには意味があります。販売価格が同じであれば、商品一つ当たりの利益を増やせる可能性があるからです。

しかし、小売店が本当に実現したいことは、仕入価格を下げることだけなのでしょうか。小売店は、商品を仕入れて、顧客へ販売することで収益を得ています。そのため、商品が売れなければ、利益を得られません。また、在庫が多すぎれば、資金負担が増えます。一方、必要な商品が欠品していれば、販売機会を失う可能性があります。つまり、小売店の利益を高める方法は、仕入価格を下げることだけではないのです。

例えば、必要な商品を、必要なタイミングで補充できるようになれば、どうでしょうか。過剰な在庫を減らしながら、販売機会の損失も減らせるかもしれません。その結果、仕入価格を下げなくても、小売店の収益性や資金効率が改善する可能性があります。本書では、このように、顧客の本当の願いを捉え直すことが、企業間取引のあり方を変える可能性として示されています。

私は、この考え方が、単なる価格交渉の技術ではないことを重要視したいと思います。なぜなら、顧客の要求に応えることと、顧客の目的を実現することは、必ずしも同じではないからです。

顧客の要求は、目的ではなく、手段かもしれない

例えば、顧客が「価格を10％下げてほしい」と要求したとします。その要求には、さまざまな背景が考えられます。

顧客自身が利益を増やしたいのかもしれません。競合他社との価格競争に対応する必要があるのかもしれません。あるいは、仕入担当者がコストダウンの目標を与えられている可能性もあります。これらは、似ているようで異なる問題です。

例えば、顧客が利益の増加を目指しているのであれば、仕入価格を下げる以外にも、改善の方法があるかもしれません。一方、仕入担当者が契約上の価格条件だけで評価されているのであれば、取引先が別の改善策を提案しても、十分に評価されない可能性があります。つまり、顧客の要求を理解するためには、その要求が生まれた背景を確認する必要があるのです。

ここで、私は、顧客との関係を考える際、次の3つを区別したいと思います。

私は、特に3つ目が重要だと考えています。なぜなら、顧客自身も、最初から最も効果的な解決方法を理解しているとは限らないからです。

例えば、仕入価格を下げることが最も重要だと考えていた小売店が、メーカーと一緒に在庫や販売機会の損失を分析したとします。その結果、仕入価格の問題よりも、売れる商品が必要なときに店頭へないことの方が、大きな損失につながっていると分かった。

そうなれば、顧客が求めることは変わるかもしれません。「仕入価格を下げてほしい」という要求から、「販売機会を失わず、在庫負担も減らせる仕組みをつくりたい」という目的へ変わる可能性があります。

私は、ここに、企業が顧客へ提供できる新しい価値があると考えています。単に顧客から示された要求へ対応するのではありません。顧客が本当に達成したいことを理解し、より大きな成果へつながる可能性を、一緒に見つけることです。

ここで、今回のCase OSとして、次のように考えたいと思います。

ただし、ここで注意したいことがあります。企業が、顧客の目的を勝手に決めるべきではありません。

例えば、メーカーが「あなたの会社は仕入価格を下げる必要はない。在庫を改善すべきだ」と一方的に主張したとしても、顧客が納得するとは限りません。実際に、仕入価格を下げることが合理的な場合もあります。また、顧客には、取引条件や予算、社内の評価制度など、さまざまな制約があるでしょう。

そのため、顧客の目的を考える際には、実際の事実を確認する必要があります。何が利益を圧迫しているのか。どこで販売機会を失っているのか。在庫や物流に、どの程度の費用がかかっているのか。そして、改善によって何が変わるのか。こうしたことを、顧客と一緒に検討する必要があります。

私は、この考え方が、コンサルティングの仕事にも通じると感じています。例えば、企業から「管理職向けの1on1研修を実施したい」という相談があったとします。その要求に応えるために、研修の内容や時間、費用を考えることはできます。

しかし、ここで一つ確認したいことがあります。その企業は、何を実現するために1on1研修を行いたいのでしょうか。

部下とのコミュニケーションを改善したいのでしょうか。若手社員の離職を減らしたいのでしょうか。あるいは、管理職が部下の問題を早く把握し、必要な支援を行えるようにしたいのでしょうか。目的によって、必要な取り組みは異なります。

例えば、管理職の対話スキルが不足しているのであれば、研修が有効かもしれません。一方、管理職の業務量が多すぎて、部下と話す時間を確保できないことが問題なのであれば、研修だけでは不十分でしょう。また、部下が問題を相談しても、管理職が適切に判断する権限を持っていないのであれば、組織の仕組みを見直す必要があるかもしれません。

このように考えると、研修の実施そのものが目的になってはいけないことが分かります。重要なのは、研修を通じて、企業として何を変えたいのかということです。

さらに、顧客が最初に考えていた目的よりも、重要な目的が見つかる場合もあります。例えば、「1on1の実施率を高める」という目標から、「管理職が部下の問題を早期に把握し、必要な判断と支援を行える組織をつくる」という目標へ変わるかもしれません。その場合、研修は目的ではなく、組織の状態を変えるための一つの手段になります。私は、このような関係をつくることが、単に商品やサービスを提供する企業と、顧客の成果をともにつくる企業の違いになるのではないかと考えています。

5．顧客の目的を実現することが、自社の利益にもつながる条件とは何か

ここまで、顧客が本当に実現したい目的を理解することの重要性を考えてきました。しかし、ここで、もう一つ重要な問題があります。顧客にとってよいことを実現すれば、必ず自社にとってもよい結果になるのでしょうか。私は、そうとは限らないと思います。

例えば、メーカーが小売店の在庫を減らすために、納品回数を増やしたとします。小売店にとっては、在庫負担が減るため、メリットがあるかもしれません。しかし、その結果、メーカーの配送費用が大幅に増加した場合はどうでしょうか。小売店の在庫負担は軽くなったものの、メーカーの利益が減少する可能性があります。

あるいは、小売店の在庫を減らすために、メーカーが大量の在庫を保有することになったとします。その場合、在庫が小売店からメーカーへ移動しただけかもしれません。サプライチェーン全体で見れば、在庫の総量や資金負担は、十分に改善していない可能性があります。このような状態では、全体最適が実現しているとは言い切れません。

私は、ここで、本書が重視するWin-Winという考え方を、少し慎重に捉えたいと思います。Win-Winとは、単に双方が満足することではありません。それぞれにとって、実際にどのような価値や成果が生まれるのかを確認する必要があります。

例えば、メーカーと小売店が、在庫や販売情報を共有する仕組みをつくったとします。その結果、小売店では、売れ残りや欠品を減らせるようになった。一方、メーカーでは、需要の変化を把握しやすくなり、生産計画を改善できるようになった。さらに、過剰な生産や緊急配送が減り、全体の費用も削減できた。このような結果が生まれれば、双方にとって意味のある改善になる可能性があります。

しかし、そのためには、さまざまな条件が必要です。例えば、販売情報を共有できること。需要の変化へ対応できる生産や物流の仕組みがあること。さらに、改善によって得られた成果を、どのように分担するのかを考える必要がある場合もあります。

私は、ここに顧客との関係を変える難しさがあると考えています。顧客の目的を理解したとしても、その目的を自社だけで実現できるとは限りません。また、必要な情報を顧客から得られない場合もあります。

顧客が社内の事情によって、新しい方法を導入できない場合もあるでしょう。さらに、顧客にとって合理的な方法が、自社の事業として成立するとは限りません。だからこそ、顧客の目的を実現するためには、顧客にとっての価値と、自社にとっての価値を、両方確認する必要があると思います。

例えば、メーカーが小売店へ新しい在庫管理の仕組みを提案する場合です。小売店では、何が改善されるのでしょうか。売上でしょうか。在庫回転率でしょうか。あるいは、欠品による販売機会の損失でしょうか。

一方、メーカーでは何が変わるのでしょうか。受注の安定性でしょうか。過剰な生産や緊急配送の削減でしょうか。あるいは、顧客との長期的な取引関係でしょうか。こうしたことを確認する必要があります。

ここで、以前のCase OS BOOKS #115 『選ばれる会社になる！ ブランディング経営』とのつながりが見えてきます。前回のブランディング経営の考察では、企業が顧客へ提供する価値を明確にし、価格や社員の行動、顧客体験へつなげることの重要性を考えました。私は、今回の本が、その価値をさらに深く考えるための視点を提供してくれると感じます。

顧客へ何を提供するのか。その商品やサービスが、顧客のどのような問題を解決するのか。そして、その結果、顧客は何を実現できるのか。そこまで考えることで、単なる商品の特徴や価格だけではない、企業としての選ばれる理由が生まれる可能性があります。

ただし、私は、顧客の利益を高めることが、必ず自社の利益につながるという考え方には慎重であるべきだと思います。重要なのは、顧客の成果を高めるための方法が、自社にとっても持続可能であることです。

例えば、顧客の要望へ対応するために、社員へ過剰な負担をかけ続けることが、よい経営とは限りません。また、利益を確保するために、品質や安全を犠牲にすることも適切ではありません。企業には、守るべき条件があります。その条件を踏まえたうえで、顧客と自社の双方にとって、よりよい仕組みを考える必要があります。

ここでCase OSとして、次のように考えたいと思います。

私は、この考え方が、顧客との長期的な関係をつくるために重要だと思います。

6．なぜ企業では、手段が目的になってしまうのか――Case OSとして考える改善活動の設計

ここまで、本書の具体的な事例を通じて、コストダウン、効率化、在庫管理、顧客の目的について考えてきました。私は、これらに共通する問題があると考えています。それは、企業が、何のために行っているのかを見失い、活動そのものを評価するようになってしまうことです。

例えば、企業がコストダウンを進める場合です。最初は、利益を改善するために取り組んでいたはずです。しかし、活動を進めるうちに、コスト削減額そのものが評価の中心になる場合があります。その結果、削減額を増やすことが重要になり、それが会社全体の利益へどう影響するのかを十分に確認しなくなるかもしれません。

同じことは、業務効率化にも当てはまります。例えば、ある企業がDXを進めようとしていたとします。そのために、新しいシステムを導入しました。導入したシステムの数や、デジタル化した業務の数が、成果として報告されています。

しかし、実際には仕事の進め方が変わっておらず、社員の負担も十分に減っていないとしたら、どうでしょうか。システムを導入すること自体が目的になってしまっている可能性があります。

また、人材育成でも同じことが考えられます。社員の成長を支援するために、研修を実施する。その結果、研修の受講者数や実施回数が増えた。しかし、実際の仕事の進め方や、社員の判断・行動が変わっていなければ、どうでしょうか。研修を実施したという事実だけでは、人材育成の目的を達成したとは言い切れません。

私は、ここで、なぜこうした問題が起きるのかを考える必要があると思います。

手段は測りやすく、目的は測りにくい

例えば、コスト削減額は、比較的数値で確認しやすい指標です。また、研修の実施回数や、システムの導入数も、把握しやすいでしょう。しかし、それらによって、実際にどのような価値が生まれたのかを確認することは、簡単ではありません。

例えば、研修によって管理職の判断力が高まったのかを確認するためには、実際の仕事でどのような変化があったのかを見る必要があります。また、システムを導入したことによって、顧客への対応が改善されたのかを確認するためには、導入前後の仕事の状態を比較する必要があります。つまり、手段の実施状況に比べて、目的の達成状況を確認することは、難しい場合があるのです。そのため、企業は、測定しやすい指標を重視するようになる可能性があります。

もちろん、測定しやすい指標を使うこと自体が悪いわけではありません。重要なのは、その指標が、本来の目的とどのようにつながっているのかを確認することです。例えば、研修の実施回数が増えることによって、社員の知識や能力が高まり、実際の仕事が変わるのであれば、意味があります。しかし、その関係を確認せずに実施回数だけを増やしても、十分な成果につながるとは限りません。

部分ごとの評価が、全体の成果と一致していない

もう一つ重要なのが、組織の評価制度です。例えば、製造部門が生産効率だけで評価されているとします。その場合、製造部門は、生産効率を高めることへ力を入れるでしょう。

一方、営業部門が売上だけで評価されている場合、利益率よりも売上を重視する可能性があります。また、購買部門が仕入価格の削減だけで評価されている場合、在庫や販売機会への影響よりも、仕入価格を下げることへ力を入れるかもしれません。

それぞれの部門が、自分の目標を達成するために行動することには、合理的な理由があります。しかし、その目標が会社全体の成果と一致していなければ、どうでしょうか。

製造部門は、生産効率を高める。営業部門は、売上を増やす。購買部門は、仕入価格を下げる。しかし、会社全体では利益が増えない。そうした状況が生まれる可能性があります。

私は、ここに本書が示す「よかれ」の思い込みの難しさがあると感じます。誰かが意図的に会社を悪くしようとしているわけではありません。むしろ、それぞれが自分の役割を果たそうとしている。しかし、会社全体の目的との関係が十分に整理されていないために、結果として部分最適が生じてしまうのです。

だからこそ、私は、手段の目的化を防ぐためには、社員の意識を変えるだけでは不十分だと考えています。何を目標とし、何を評価し、どのような行動を促しているのかという、組織の仕組みそのものを見直す必要があるからです。

ここで、前回までのCase OS BOOKSとのつながりも見えてきます。『考える技術』では、本当に解くべき問題を見極めることの重要性を考えました。『決断力の磨き方』では、十分に考えたうえで、何を選ぶのかを決めることの重要性を考えました。そして『未来予測の技法』では、情報をフレームワークへ整理するだけで満足せず、実際の経営判断へつなげる必要があると考えました。今回の本も、同じ問題へつながっています。

コストダウンという施策を考える。効率化という施策を考える。顧客の要望へ対応する方法を考える。しかし、それらを実施する前に、何のために行うのかを確認する必要があります。

その目的を実現するために、本当にその施策が必要なのか。そして、実施した結果、何が変わるのか。そこまで考える必要があるのです。

前回の『未来予測の技法』では、フレームワークで整理したことと、経営判断を行ったことの違いを考察しました。

私は、ここでCase OSとして、次のように考えたいと思います。

そして、もしその関係が確認できないのであれば、施策を続けること自体を見直す必要があるかもしれません。

7．Case OSとしての実務的示唆――顧客の目的から、経営と組織の仕組みをつくり直す

では、実際に企業が、手段の目的化を防ぎ、全体最適へ向けた改善活動を進めたい場合、何から始めればよいのでしょうか。私は、最初から大規模な組織改革を行う必要はないと考えています。

新しいシステムを導入する。組織構造を変更する。評価制度を全面的に見直す。こうした取り組みが必要になる場合もあります。しかし、その前に、本当に何が問題なのかを理解する必要があります。

例えば、ある企業が、利益の改善を目指していたとします。その場合、まずコスト削減の方法を考えるのではなく、何が利益を制約しているのかを確認することが重要です。

例えば、売れる商品があるのに、十分に供給できていないのでしょうか。あるいは、多くの商品を生産しているものの、顧客からの需要が不足しているのでしょうか。また、十分な売上があるのに、在庫や物流などで過大な費用が発生しているのかもしれません。これらは、異なる問題です。必要な対応も異なります。そのため、私は、改善活動を進める際に、次のような順番で考えることを提案したいと思います。

まず、誰の何の目的を実現したいのかを明確にする

最初に考えるのは、目的です。例えば、企業が「生産性を高めたい」と考えている場合です。その生産性を高めることによって、何を実現したいのでしょうか。

顧客へ商品を早く届けたいのでしょうか。売上を増やしたいのでしょうか。あるいは、社員の負担を減らし、新しい仕事へ時間を使えるようにしたいのでしょうか。目的によって、必要な改善は異なります。

また、顧客の目的についても確認する必要があります。例えば、顧客が価格を下げたいと考えている場合です。その理由は、何でしょうか。

仕入価格を下げることが目的なのでしょうか。それとも、利益率や資金効率を高めたいのでしょうか。あるいは、価格以外に、顧客が気づいていない改善の可能性があるかもしれません。こうしたことを確認することが重要です。

次に、目的を妨げている制約を特定する

次に、目的を実現できていない理由を考えます。例えば、顧客へ商品を早く届けたいのであれば、どこで時間がかかっているのかを確認します。

製造工程でしょうか。承認手続きでしょうか。物流でしょうか。あるいは、そもそも必要な情報が共有されていないのでしょうか。

ここで重要なのは、改善できそうなところを、すべて改善することではありません。実際に目的を妨げている部分がどこにあるのかを考えることです。そして、その制約が解消された場合、会社全体で何が変わるのかを検討します。

さらに、改善によって何が起きるのかを仮説として考える

次に、改善策を考えます。例えば、顧客からの注文情報を、より早く製造部門へ共有できるようにしたとします。その結果、必要な商品を早く生産できるようになるかもしれません。一方、注文情報を早く共有しても、製造工程の処理能力が不足していれば、十分な改善につながらない可能性もあります。

そのため、改善策を実施する前に、何が変わると考えているのかを明確にする必要があります。例えば、「注文情報の共有を早めることで、製造の着手が早くなり、顧客への納期を短縮できるのではないか」という仮説です。この場合、実際に情報共有の時間や、製造の着手時間、納期などを確認することで、仮説を検証できます。私は、このように、改善策と期待する成果の関係を明確にすることが重要だと考えています。

最後に、何を成果として確認するのかを決める

改善策を実施した後には、実際に何が変わったのかを確認します。例えば、工場の生産効率を高めたのであれば、完成品の販売数量や在庫、利益への影響を確認する。在庫を減らしたのであれば、欠品や販売機会の損失が増えていないかを確認する。顧客との取引方法を変更したのであれば、顧客の収益性や資金効率が、実際に改善したのかを確認する。こうしたことが必要です。

ここで、私は、改善活動の評価を、施策の実施状況だけで終わらせるべきではないと思います。重要なのは、実際の結果です。しかし、その結果が期待したものと異なっていた場合には、なぜそうなったのかを考える必要があります。

最初の仮説が間違っていたのでしょうか。あるいは、改善策を実施するための条件が不足していたのでしょうか。また、別の場所に新しい制約が生じている可能性もあるでしょう。こうしたことを確認し、必要に応じて次の判断へつなげることが重要です。

私は、ここに、学習する組織との関係があると考えています。社員が改善活動へ取り組む。その結果を確認する。そして、何が成果につながり、何が問題になったのかを共有する。そのうえで、仕事の進め方や判断基準を見直す。こうした循環が生まれれば、改善活動を一度きりの取り組みで終わらせず、継続的な組織の学習へつなげられる可能性があります。

ここで、今回のCase OSとして、実務で確認したい5つの問いを整理したいと思います。

これは、本書の内容をそのまま表にしたものではありません。本書のTOCの考え方を、これまでのCase OS BOOKSで扱ってきた問題解決、意思決定、組織開発と接続し、実務で使えるように整理したものです。

ただし、ここで最も強調したいことがあります。この5つの問いをフレームワークに整理しただけでは、改善は実現しません。なぜなら、重要なのは、問いに答えられることではなく、その答えに基づいて何を変えるのかを決めることだからです。

例えば、顧客の本当の目的を理解できたとします。しかし、その目的を実現するための仕組みをつくらなければ、顧客へ新しい価値を提供できません。また、会社全体のボトルネックを特定できたとしても、その改善へ必要な経営資源を配分しなければ、成果にはつながらないでしょう。さらに、改善策を実施したとしても、その結果を確認しなければ、何がよかったのかを判断できません。

私は、ここに、今回の本とこれまでのCase OS BOOKSをつなぐ重要な考え方があると感じています。考えること、判断すること、決断すること、実行すること、そして結果から学ぶこと。これらを分けて理解しながら、実際の仕事の中では、一つの流れとしてつなげる必要があります。その中心にあるべきなのが、何を実現したいのかという目的なのだと思います。

結論｜手段を磨く前に、顧客と自社が何を実現したいのかを問い直す

『脱常識の儲かる仕組み』を通じて、私が最も考えさせられたのは、企業が正しいと信じている活動の意味です。

コストダウン。生産性向上。業務効率化。在庫削減。顧客満足度の向上。これらは、企業経営にとって重要な取り組みです。

しかし、私は、これらを実施すること自体が目的になってはいけないと考えています。なぜなら、企業が本当に実現したいことは、その先にあるからです。

例えば、コストダウンは、会社の利益を高めるための一つの方法です。しかし、コストを削減したことによって、販売機会を失ってしまえば、会社全体の利益は増えないかもしれません。

また、現場の効率を高めることには意味があります。しかし、ボトルネックになっていない工程だけを改善しても、会社全体の成果が変わらない場合があります。

さらに、在庫を減らすことも重要です。しかし、在庫を減らした結果、顧客が必要な商品を購入できなくなれば、販売機会を失う可能性があります。

私は、ここに本書の重要な問題提起があると思います。ある部分では正しい改善が、会社全体では望ましい結果につながらない場合がある。だからこそ、企業は、部分ごとの効率だけでなく、全体の成果を確認する必要があります。そして、その全体の成果を考える際には、顧客との関係も重要になります。

企業は、顧客の要望へ応えようとします。価格を下げてほしいと言われれば、コストダウンを進める。納期を短縮してほしいと言われれば、製造や配送を効率化する。しかし、その前に、顧客が本当に実現したいことを理解できているでしょうか。私は、ここを考えることが、これからの企業経営において重要だと感じています。

例えば、顧客が価格を下げたいと考えているのであれば、その理由を確認する。そして、価格を下げる以外にも、顧客が求める成果を実現する方法がないかを考える。その結果、顧客自身も気づいていなかった、新しい価値提供の可能性が見つかるかもしれません。私は、ここに、単に顧客の要望へ対応することと、顧客の目的をともにつくることの違いがあると思います。

ただし、顧客の目的を勝手に決めるべきではありません。顧客には、顧客自身の判断基準や制約があります。また、取引先である企業にも、自社の利益や事業の継続性を守る必要があります。

だからこそ、顧客と自社の双方にとって、どのような価値を生み出せるのかを考える必要があります。そして、その価値を実現するために、何を変える必要があるのかを検討する。ここまで考えて初めて、改善活動が経営の成果へつながる可能性があります。

私は、今回の本を読むことで、これまでのCase OS BOOKSで考えてきた問題が、一つにつながったように感じました。『考える技術』では、与えられた問題をそのまま解くのではなく、本当に解くべき問題を見極めることの重要性を考えました。『決断力の磨き方』では、何を選ぶべきかを判断することと、不確実性の中で何を選ぶのかを決断することの違いを考えました。『未来予測の技法』では、情報を整理することと、その情報を経営判断へつなげることは違うと考えました。そして今回の『脱常識の儲かる仕組み』は、その判断を、実際の経営や顧客への価値提供へつなげるための視点を提供してくれます。

私は、ここで、今回のCase OSとして最も伝えたいことをまとめたいと思います。

そして、ここでもう一つ重要なことがあります。企業は、顧客の要求へ応えるだけでなく、顧客がまだ気づいていない改善の可能性を示すことができます。

例えば、価格を下げることだけが利益を増やす方法ではないことを示す。また、在庫を減らすことだけが資金効率を高める方法ではないことを示す。さらに、業務を効率化することだけが、生産性を高める方法ではないことを示す。こうしたことによって、顧客の問題の捉え方そのものが変わる場合があります。

私は、このような関係をつくることが、企業の競争優位につながる重要な可能性だと考えています。単に顧客の要求を満たすだけの企業から、顧客が実現したい成果をともに考え、その実現に必要な仕組みを提案できる企業へ。そのような企業であれば、価格だけで比較される関係から、より長期的な価値を提供する関係へ変わる可能性があります。

もちろん、すべての顧客との取引で、そのような関係をつくれるわけではありません。また、顧客へ新しい価値を提案したとしても、実際に成果が生まれるとは限りません。だからこそ、仮説を立て、事実を確認し、実際の結果から学ぶ必要があります。

ここで、最後に二つの問いを考えてみたいと思います。まず、経営者や管理職に対する問いです。「私たちが今、必死に改善していることは、本当に会社全体の成果を高めるために必要なことでしょうか。」

そして、顧客と向き合う営業担当者やコンサルタントに対する問いです。「私たちは、顧客の要求へ応えようとしているのでしょうか。それとも、顧客が本当に実現したい目的を理解し、その先にある新しい価値をともにつくろうとしているのでしょうか。」

この二つの問いを持つことで、企業の仕事の進め方や、顧客との関係は変わるかもしれません。私は、今回の本から得られる最も重要な示唆を、ここに見いだしたいと思います。

手段を磨く前に、目的を問い直すこと。そして、その目的を実現するために、何を変える必要があるのかを考えること。さらに、顧客と自社の双方にとって、よりよい目的と成果をつくっていくこと。それが、単なる改善活動を超えて、企業の持続的な成長へつながる経営のあり方なのではないでしょうか。

Case OS BOOKS #121

今回紹介した本

『脱常識の儲かる仕組み――チェンジ・ザ・ルール！』

免責事項

本記事は、岸良裕司著『脱常識の儲かる仕組み――チェンジ・ザ・ルール！』（Goldratt Japan、2023年）を起点として、筆者が経営、問題解決、組織開発、マネジメント、顧客価値、事業戦略の観点から独自に考察したものです。書籍の内容とCase OSとしての解釈・評価は、必ずしも同一ではありません。特に、「顧客の目的を、顧客とともにつくる」という考え方、手段の目的化と組織の評価制度の関係、TOCを人材育成やコンサルティングへ応用する視点、改善活動を経営判断へつなげるための5つの問いなどは、筆者独自の考察を含みます。

本文で取り上げた製造ラインや在庫管理などの考え方は、書籍で示されたモデルや概念を起点としています。一方、一般的な企業や職場の状況を説明するために用いた例は、特定企業の実績を示すものではありません。

TOCに基づく改善活動が、すべての企業で同じような成果を生むことを保証するものではありません。実際の経営判断にあたっては、事業の特性、顧客の需要、競争環境、組織の能力、費用、資金繰り、関係者の権限と責任、安全や法令などを踏まえた検討が必要です。

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