社員はなぜ「どうせ変わらない」と諦めるのか？｜『会社を変える「組織開発」』で考える、組織変革を止める悪循環の正体【Case OS BOOKS #116】

Case OS BOOKS #116

「どうせ言っても変わらない」「結局、上が決めることだから」。その言葉は、社員の主体性が足りないから生まれるのでしょうか。組織に潜む部分最適、短期最適、対話の断絶を読み解き、社員が本当に変革へ参加できる会社の条件を考えます。

「社員にもっと主体性を持ってほしい」「現場から改善提案が出てこない」「組織を変えたいのに、管理職がなかなか動いてくれない」

企業の経営者や人事担当者と向き合う中で、こうした課題を聞くことがあります。企業が変化し続けるためには、社員一人ひとりが自ら考え、行動することが重要です。

そのために、経営理念を見直す。人事制度を変更する。管理職研修を実施する。社員の主体性やエンゲージメントを高めるための施策を導入する。いずれも、組織を変えていくための重要な取り組みです。

しかし、ここで一つ考えたいことがあります。社員が主体的に行動しないのは、本当に社員自身の問題なのでしょうか。

例えば、ある企業で若手社員が、業務改善の提案を行ったとします。日々の仕事の中で、無駄な手順が多いことに気づきました。新しい方法を導入すれば、仕事の効率を高められるかもしれません。そこで、上司へ改善案を伝えました。

しかし、上司からは「今は忙しいから、また今度考えよう」と言われます。その後も、仕事の進め方は変わりませんでした。別の機会にも改善提案をしましたが、今度は「それは会社のルールだから」と言われました。さらに、部門をまたぐ改善を提案すると、「他部署の仕事には口を出さなくてよい」と指摘されます。こうした経験が繰り返された場合、その社員はどう考えるでしょうか。

「自分から提案しても、何も変わらない」「余計なことを言うより、指示された仕事だけをしていた方がよい」そう考えるようになっても、不思議ではありません。そして数年後、会社は、その社員に対して「もっと主体性を持ってほしい」と求めるかもしれません。

私は、ここに重要な矛盾があると感じています。企業が社員に主体性を求める一方で、主体性を発揮しようとした行動を、組織が受け止めていない可能性があるからです。

今回取り上げる『「どうせ変わらない」と多くの社員があきらめている 会社を変える「組織開発」』は、まさにこの問題を考えるための一冊です。著者の森田英一氏は、組織開発の実務家として、多くの企業の現場に向き合ってきました。本書では、日本企業に見られる組織の悪循環や、その背景にある思い込み、そして組織を変えるための対話や実践の方法が論じられています。特に私が重要だと感じたのは、組織の問題を、特定の個人の能力や性格だけで説明していないことです。

経営者は、会社をよくしたいと思っている。管理職も、与えられた目標を達成しようと努力している。社員も、自分の仕事を真面目に進めている。それにもかかわらず、会社全体では問題が解決されず、むしろ悪循環が強まっている。なぜ、みんなが頑張っているのに、組織はよくならないのでしょうか。

これは、これまでのCase OS BOOKSで考えてきた問題とも深くつながります。『学習する組織』では、社員が学ぶだけではなく、その学習が組織全体の判断や行動の変化へつながることの重要性を考えました。『会社の中はジレンマだらけ』では、管理職が直面する問題の中には、本人の能力だけでは解決できない、組織構造上の矛盾があることを考えました。そして前回の『選ばれる会社になる！ ブランディング経営』では、経営者が掲げる理念や顧客への約束を、実際の社員の行動や組織の仕組みと一致させることの重要性を考えました。

しかし、ここで、さらに根本的な問題が残ります。それらを実現するために、社員が問題を発見し、提案し、行動しようとしたとき、組織はそれを受け止められるのでしょうか。今回は、「どうせ変わらない」という言葉が生まれる組織の構造を起点に、Case OSとして考察を深めていきます。

今回紹介する本

森田英一『「どうせ変わらない」と多くの社員があきらめている 会社を変える「組織開発」』

著者：森田英一
出版社：PHP研究所（PHPビジネス新書）
刊行：2015年11月

本書は、組織開発ファシリテーターとして活動してきた森田英一氏が、日本企業の組織に生じやすい悪循環と、そこから抜け出すための考え方を整理した一冊です。本書の特徴は、組織の問題を単純な個人の能力不足として捉えず、人と人との関係、組織の構造、意思決定の仕組み、経営の考え方などから分析している点にあります。

前半では、日本企業が陥りやすい問題として、「部分最適」と「短期最適」という二つの構造が取り上げられています。一人ひとりは真面目に仕事をしている。それぞれの部門も、与えられた目標を達成しようとしている。しかし、その行動が必ずしも会社全体の成果につながっているとは限らない。むしろ、部分的な成果を追求することで、組織全体の問題が深まってしまう場合があります。

さらに本書では、組織が問題を発見し、解決する能力を失っていく仕組みや、社員の間に生まれる思い込みについて考察しています。後半では、こうした悪循環から抜け出すための方法として、感覚や認識を高めること、質の高い対話を行うこと、問題を全体として捉えることなどが示されています。そして、組織開発物語「私の会社」を通じて、社員が本音や違和感を持ち寄り、対話から変革へ向かう過程が描かれています。

私は、本書の価値は、組織開発の手法を学ぶことだけにあるのではないと感じました。むしろ、企業がなぜ変われないのかを、社員の意識や管理職の能力だけで説明しないための視点を提供していることが重要だと思います。今回は、本書の考え方を起点に、現在の企業が直面する組織変革の問題を考察します。

1．「どうせ変わらない」は、社員の意欲不足なのか

私は、今回の本を読むうえで、最初に考えたいことがあります。それは、社員が「どうせ変わらない」と感じているとき、企業はその言葉をどのように受け止めるべきなのかという問題です。

一般的には、組織への諦めが広がっている状態は、望ましいものではありません。社員が自ら考え、改善しようとする行動が減れば、企業が変化する力も弱くなる可能性があります。そのため、企業は社員の意欲や主体性を高めようとします。

しかし、ここで私は、原因と結果を区別する必要があると考えています。例えば、ある社員が、会社へ改善提案をしなくなったとします。その姿だけを見れば、主体性が不足しているように見えるかもしれません。しかし、過去に何度も提案し、そのたびに否定されたり、放置されたりしていたとしたら、どうでしょうか。

その社員は、最初から意欲がなかったわけではありません。むしろ、以前は会社をよくしようと考え、行動していた可能性があります。しかし、提案しても何も変わらない経験が続けば、次第に提案する意味を感じにくくなるでしょう。さらに、提案したことで追加の仕事を任されたり、上司から否定的な評価を受けたりした場合には、問題を指摘すること自体を避けるようになるかもしれません。

ここで起きているのは、単なる意欲の低下ではない可能性があります。社員が、それまでの経験から「この会社では提案しても変わらない」と判断するようになっているのです。

もちろん、これはすべての社員に当てはまる説明ではありません。実際に、本人が仕事への関心を失っている場合もあるでしょう。また、提案の内容が十分に検討されておらず、採用することが適切ではない場合もあります。しかし、社員が提案しなくなったという結果だけを見て、主体性の問題だと判断することには限界があります。

本書では、組織の中で生じる悪循環が、社員の行動や認識へどのような影響を与えるのかが、具体的な例とともに説明されています。例えば、問題を指摘する人が評価されず、むしろ余計な仕事を抱えるようになる。一方、問題を指摘せず、決められた仕事だけを進めている人は、余計な負担を負わずに済む。そのような状態が続けば、組織として問題を発見する力が弱くなる可能性があります。

私は、ここで重要な視点があると思います。組織が社員に求める行動と、その行動によって実際に生じる結果が一致しているかということです。

以前のCase OS BOOKSでは、行動分析学を起点に、本人の意志だけに頼らず、行動が起きやすい条件をつくることの重要性を考えました。この考え方は、組織開発にも通じます。例えば、改善提案を行った結果、適切な検討やフィードバックが行われるのであれば、社員は自分の意見が組織にとって意味を持つと感じやすくなるでしょう。一方、提案しても無視されるのであれば、次第に提案する行動が減っていく可能性があります。

もちろん、提案された内容をすべて採用する必要はありません。実行できない理由がある場合もあります。ただし、その場合でも、なぜ採用しないのかを説明し、どのような条件が整えば再検討できるのかを伝えることはできます。私は、こうした経験の積み重ねによって、社員の組織への認識が形成されていくと考えています。

ここでCase OSとして、次のように捉えたいと思います。

だからこそ、社員の主体性を高めようとする前に、企業は確認すべきことがあると思います。

社員がこれまで何を提案してきたのか。その提案を、管理職や経営者はどのように扱ってきたのか。そして、実際に何が変わったのか。そこを確認することが、組織変革の出発点になるのではないでしょうか。

2．真面目に仕事をするほど、会社が変われなくなる――部分最適と短期最適の罠

本書で、私が特に重要だと感じたのが、「部分最適」と「短期最適」という二つの問題です。なぜなら、これらは、社員が怠けているから生じる問題ではないからです。むしろ、一人ひとりが与えられた役割を真面目に果たそうとすることで、組織全体では望ましくない結果が生まれる場合があります。

部分最適――それぞれの部門が正しいことをしているのに、会社全体ではうまくいかない

例えば、ある製造業で、営業部門と製造部門が、それぞれ目標を持っていたとします。営業部門は、売上を増やすことが目標です。そのため、顧客の要望にできるだけ応えようとします。一方、製造部門は、品質や生産効率を高めることが目標です。そのため、急な仕様変更や納期の変更を避けたいと考えています。

どちらの考え方にも理由があります。営業部門は顧客の要望に応えなければ、受注を獲得できないかもしれません。一方、製造部門が無理な変更を受け入れ続ければ、品質や生産計画に問題が生じる可能性があります。

しかし、両部門が自分たちの目標だけを優先すると、何が起きるでしょうか。営業部門は「製造部門が協力してくれない」と考える。製造部門は「営業部門が無理な仕事ばかり取ってくる」と考える。そして、両者の関係が悪化する可能性があります。

ここで重要なのは、どちらか一方が必ず間違っているわけではないということです。問題は、それぞれの部門にとって合理的な行動が、会社全体にとって合理的とは限らないという点です。本書では、こうした問題を、部分最適にとらわれる構造として整理しています。

また、上司と部下の間でも、似たようなことが起こります。上司は、部下に成果を出してほしいと考えています。そのため、問題が起きれば早く報告してほしい。

一方、部下は、上司から厳しく指摘されることを避けたいと考えているかもしれません。そのため、問題を自分で解決しようとし、報告が遅れる。その結果、上司は「なぜ早く報告しなかったのか」と怒る。部下は、さらに報告をためらうようになる。こうした悪循環が生まれる場合があります。

本書では、こうした関係を、因果関係が循環するループとして整理しています。私は、この考え方が、組織の問題を考えるうえで重要だと思います。なぜなら、特定の人の行動だけを改善しても、その行動を生み出している関係や仕組みが変わらなければ、同じ問題が繰り返される可能性があるからです。

例えば、部下へ「もっと早く報告しなさい」と指導するだけでは不十分かもしれません。上司自身が、部下から報告を受けたとき、どのように対応しているのかも確認する必要があります。また、営業部門と製造部門の連携に問題があるのであれば、単にお互いのコミュニケーションを増やすだけでなく、何を共通の目標として判断するのかを整理する必要があるでしょう。

短期最適――今の成果を追求するほど、将来の成長が難しくなる

もう一つ重要なのが、短期最適です。本書では、短期的な成果を追求することによって、長期的に必要な取り組みが後回しになる問題が取り上げられています。

例えば、管理職が高い業績目標を持っているとします。その目標を達成するためには、自分自身が営業活動や重要な案件へ関わる必要があります。一方、部下を育成するためには、仕事を任せ、説明し、振り返る時間が必要です。短期的には、管理職が自分で仕事を進めた方が、成果を出しやすい場合があります。

しかし、それを繰り返していれば、部下が成長する機会は限られます。その結果、いつまでも管理職へ仕事が集中し、さらに忙しくなる。そして、部下育成の時間が取れなくなる。こうした循環が生まれる可能性があります。

私は、この問題が、現在の管理職育成でも重要だと感じています。企業は、管理職に部下育成を求めています。しかし、評価制度では、短期的な個人業績や部門業績が強く重視されている場合があります。そのような状態であれば、部下育成の重要性を理解していても、目の前の業績へ時間を使う管理職がいても不思議ではありません。

同じことは、経営者にも当てはまります。新しい事業へ投資したい。人材育成へ力を入れたい。組織の仕組みを改善したい。しかし、今期の売上や利益を確保するために、長期的な取り組みを後回しにしてしまう場合があります。

もちろん、短期的な成果を軽視してよいわけではありません。企業は、現在の事業を継続するための売上や利益を確保する必要があります。資金繰りが厳しい場合には、短期的な対応を優先せざるを得ないこともあるでしょう。しかし、短期的な成果だけを追求し続ければ、将来の成長に必要な能力や仕組みが育たない可能性があります。

ここでCase OSとして、次のように考えます。

この問題を解決するためには、個人の意識を変えるだけでは不十分です。

何を目標として設定しているのか。何を評価しているのか。誰がどこまで判断できるのか。そして、短期的な成果と長期的な成長を、どのように両立させるのか。これらを、経営や人事制度の問題として考える必要があると思います。

3．「主体性を発揮してほしい」と言う会社は、主体性を発揮できる組織なのか

ここまで、組織の悪循環について考えてきました。しかし、私は、さらに一つ考えるべき問題があると思います。それは、社員へ主体性を求めることと、社員が主体性を発揮できる条件を整えることは、同じではないということです。

本書では、上司と若手社員の認識のずれについても、具体的な例が示されています。例えば、上司は、若手社員へもっと考えて仕事をしてほしいと思っています。しかし、若手社員は、上司の期待が分からず、何を判断してよいのかも理解できていない。そこで上司が「もっと主体的に動いてほしい」と伝える。若手社員は「何をすればよいのか、もっと具体的に教えてほしい」と考える。こうしたすれ違いが続けば、上司は「最近の若手は主体性がない」と感じ、若手社員は「上司は必要なことを教えてくれない」と感じるかもしれません。

私は、この関係が非常に示唆的だと思います。なぜなら、両者が同じ出来事を見ていても、問題の捉え方が異なっているからです。

上司は、部下の意識や行動に問題があると考えている。部下は、上司の指示や支援に問題があると考えている。そして、それぞれが自分の立場から相手を評価している。この状態では、相手の行動を変えようとしても、なかなか問題が解決しないでしょう。

ここで必要なのは、単に相手の立場を理解することだけではありません。実際の仕事の進め方を確認することです。例えば、若手社員に主体性を求めるのであれば、どのような行動を期待しているのかを明確にする必要があります。

顧客の課題を自分で発見してほしいのか。仕事の進め方を改善してほしいのか。上司へ新しい提案をしてほしいのか。それとも、自分で判断できる範囲を広げてほしいのか。これらは、似ているようで異なる行動です。

さらに、その行動を実現するために、必要な情報や権限があるかも確認する必要があります。例えば、若手社員が業務改善を提案したとしても、小さな変更を行うために何人もの上司の承認が必要なのであれば、改善には時間がかかるでしょう。また、仕事の進め方を変えて失敗した場合に、本人だけが厳しく評価されるのであれば、新しい方法へ挑戦することをためらうかもしれません。

ここで私は、以前のCase OS BOOKSで扱ったジョブ・クラフティングとのつながりを感じます。ジョブ・クラフティングは、社員が自分の仕事の進め方や人との関係、意味づけを工夫することです。しかし、本人がどれほど主体的に行動しようとしても、組織がその工夫を認めなければ、十分な変化につながらない可能性があります。つまり、社員の主体性を高めるためには、本人の意欲や能力だけでなく、組織がどの程度の裁量を与えているかが重要になるのです。

ただし、ここで注意したいことがあります。社員が主体的に行動することと、すべての仕事を自由に変更できることは違います。企業には、顧客との約束や品質、安全、法令遵守など、守るべき条件があります。また、部門全体の仕事に影響する変更については、関係者との調整も必要です。だからこそ、何を自分で決められ、何について相談や承認が必要なのかを明確にする必要があります。

私は、管理職の役割を考える際、ここが重要だと思います。部下へ主体性を求めるのであれば、部下が自分で判断できる範囲を明確にする。そして、必要な情報や支援を提供する。さらに、本人が行動した結果を振り返り、次の判断へつなげる。こうしたことが必要になります。

一方、経営者や人事も、管理職がその役割を果たせる条件を整える必要があります。例えば、部下育成を重視すると言いながら、管理職へ過剰な業務を任せていないでしょうか。また、管理職自身が判断できる範囲が限られているのに、部下への権限委譲だけを求めていないでしょうか。

私は、ここに組織変革の重要な問題があると考えています。社員へ主体性を求める企業自身が、その主体性を発揮できる組織になっているか。この問いに向き合うことが、組織開発の重要な出発点になると思います。

4．問題に気づいても、なぜ会社は変われないのか――学習と変化を阻む4つの障壁

本書の中で、私が特に重要だと感じたのが、「学習と変化を阻む4つの障壁」という考え方です。本書では、組織の学習や変革が進まない理由について、人が何を見て、何を考え、何を発言し、何を実行するのかという関係から整理しています。具体的には、次の4つです。

私は、この4つを、現代の組織開発においても非常に重要な視点として捉えています。なぜなら、組織が変わらない理由は、必ずしも問題に気づいていないからではないからです。

問題には気づいている。しかし、それを言わない。言ったとしても、実行されない。実行されたとしても、結果を確認しない。こうしたことが繰り返されれば、組織は問題から学ぶことが難しくなります。

例えば、ある企業で、顧客からの問い合わせ対応が遅れているという問題があったとします。現場の社員は、対応が遅れている原因が、部門間の承認手続きにあることを理解しています。しかし、そのことを上司へ伝えても、他部署との調整が必要になるため、簡単には変えられません。そこで、社員は問題を指摘しなくなります。

仮に会議で問題が共有されたとしても、「関係部署と調整する」という結論で終わってしまう。その後、誰が何を判断するのかが明確になっていない。結果として、仕事の進め方は変わりません。

私は、このような状況では、会議の回数を増やしても十分ではないと思います。なぜなら、問題は話し合う機会の不足だけではないからです。話し合われた内容が、実際の判断や行動へつながっていないことが問題なのです。

ここで、2026年の調査にも注目したいと思います。アンドア株式会社が日本企業の従業員2,062名を対象に実施した『対話白書2026』では、対話の必要性を感じている人が多い一方、実際の対話への満足度との間に差があることが報告されています。また、「話し合っても結果が実行されない」という不満が、対話への諦めにつながる構造も指摘されています。

これは一企業による調査であり、日本企業全体について因果関係を証明したものではありません。しかし、組織における対話の難しさを考えるうえで、参考になる視点だと思います。

出典：アンドア株式会社『対話白書2026』

私は、ここで心理的安全性との関係も考えたいと思います。以前のCase OS BOOKSでは、心理的安全性を、単に人間関係がよい状態ではなく、必要な情報や問題を組織へ伝えられる状態として捉えました。しかし、今回の本を踏まえると、さらに一つの条件が必要になるように思います。それは、伝えられた情報が、実際の判断や行動へつながることです。

例えば、社員が自由に発言できる職場だったとします。会議では、さまざまな意見が出ています。しかし、その意見が検討されず、何も変わらないのであれば、どうでしょうか。社員は、発言すること自体には抵抗を感じていないかもしれません。しかし、次第に、発言する意味を感じなくなる可能性があります。

だからこそ、私は、心理的安全性を高めることを、組織変革の最終的な目標として扱うべきではないと考えています。必要な情報が共有されることは重要です。しかし、その情報を使って何を判断し、何を変更するのかまで考える必要があります。

ここでCase OSとして、次のように考えたいと思います。

本書の4つの障壁は、その途中で何が止まっているのかを考えるために、有効な視点を与えてくれると思います。

例えば、意見が出ないのであれば、なぜ発言できないのかを考える。意見は出ているのに行動が変わらないのであれば、誰が判断し、何を実行するのかを確認する。改善策を実施しても成果が見えないのであれば、その結果をどう検証するのかを考える。このように、どこで学習と変化が止まっているのかによって、必要な対応は異なるはずです。私は、ここに組織開発の重要な考え方があると感じます。

5．対話すれば組織は変わるのか――「話せること」と「決められること」は違う

本書の後半では、組織の悪循環から抜け出すための重要な方法として、質の高い対話が取り上げられています。特に第7章では、組織が問題を発見するための感度を高め、異なる立場から現実を捉え、対話を通じて問題の構造を理解することが重視されています。私は、この考え方が重要だと思います。なぜなら、組織では、異なる立場の人が異なる情報を持っているからです。

例えば、経営者は、会社全体の事業戦略や財務状況を見ています。管理職は、自部門の目標や人員、業務の進捗を見ています。現場の社員は、顧客とのやり取りや、実際の仕事の進め方を知っています。どれも重要な情報です。しかし、それぞれが持っている情報は、必ずしも同じではありません。だからこそ、対話によって、異なる立場の情報を共有する必要があります。

例えば、経営者が「業務効率を高めるために、新しいシステムを導入したい」と考えていたとします。一方、現場の社員は、システムの問題よりも、承認手続きが多すぎることが問題だと考えているかもしれません。管理職は、システムを変更することで、かえって業務負荷が増えるのではないかと懸念しているかもしれません。この場合、経営者だけで解決策を決めてしまえば、重要な情報を見落とす可能性があります。

しかし、ここで一つ注意したいことがあります。対話を増やせば、必ず組織が変わるのでしょうか。私は、そうではないと考えています。

例えば、ある企業で、組織風土改革のワークショップを実施したとします。経営者、管理職、社員が参加し、さまざまな意見を出しました。普段は言えなかったことも共有され、参加者の満足度は高かった。しかし、ワークショップ終了後、何も変わらなかったとしたら、どうでしょうか。

参加者は、最初は前向きな気持ちになったかもしれません。しかし、その後の仕事が以前と同じであれば、「結局、話しただけだった」と感じる可能性があります。場合によっては、ワークショップを実施する前よりも、会社への失望感が強まるかもしれません。なぜなら、一度は変化への期待が生まれたにもかかわらず、その期待が実現しなかったからです。

私は、ここに組織開発を実施する際の重要なリスクがあると考えています。経営者や人事が、本気で組織を変えたいと考えていても、実際に何を変更できるのかが曖昧なまま、社員から意見を集めてしまうことがあります。例えば、会社として変更する権限がないことや、経営上変更できないことについてまで、自由に意見を出してもらう。しかし、結局は何も変更できない。その結果、社員の間に「やっぱり変わらない」という認識が強まる可能性があります。

もちろん、すべての意見を採用する必要はありません。経営上の制約がある場合もあれば、提案内容が十分に検討されていない場合もあります。しかし、その場合でも、何ができて、何ができないのかを説明することはできます。

私は、対話の場を設計する際、次のようなことを明確にする必要があると考えています。

まず、何について議論するのか。次に、その議論によって、何を判断したいのか。そして、誰が最終的に決定するのか。さらに、決めたことを、誰がいつまでに実行するのか。最後に、その結果をどのように振り返るのか。

これらが曖昧であれば、対話が活発になっても、実際の仕事が変わらない可能性があります。一方、目的や判断権限が明確になっていれば、すべての意見が採用されなくても、社員は自分たちの意見がどのように扱われたのかを理解しやすくなるでしょう。

ここで、前回までのCase OS BOOKSで考えてきた、管理職のジレンマともつながります。管理職は、部下の意見をすべて受け入れることができるわけではありません。経営目標や人員、予算など、さまざまな制約の中で判断する必要があります。だからこそ、部下の意見を尊重することと、必要な判断を行うことを、両立させなければなりません。以前の『会社の中はジレンマだらけ』では、正解のない問題に対して、管理職がどのように判断し、その結果を組織の学習へつなげるかを考えました。

私は、このような考察を踏まえると、対話の目的を、単に参加者が納得することだけで考えるべきではないと思います。

対話によって、異なる立場の情報を共有する。そのうえで、必要な判断を行う。そして、実際に行動し、その結果から学ぶ。対話は、組織変革の重要な手段ですが、対話そのものが変革の成果ではありません。ここを区別することが重要なのだと思います。

6．学習する組織、アンラーニング、ブランディング経営は、なぜ同じ問題につながるのか

ここまで、本書が示す組織の悪循環と、それを乗り越えるための対話について考えてきました。私は、今回の本を読むことで、これまでCase OS BOOKSで取り上げてきた複数のテーマが、一つの問題へつながっていると感じました。それは、企業が掲げている理想と、実際の仕事の中で起きていることの違いです。

例えば、企業が「学習する組織をつくりたい」と考えていたとします。そのために、研修を実施し、社員が新しい知識を身につけられるようにしました。しかし、現場で新しい方法を試そうとすると、上司から従来の方法を守るよう求められる。そのような状態では、個人が学習していても、組織全体の行動は変わりにくいでしょう。

また、企業が「アンラーニングを進めたい」と考えていたとします。過去の成功体験を見直し、新しい方法へ挑戦してほしい。しかし、経営者自身は、これまでの経営方法を変更しようとしない。管理職も、従来の評価や仕事の進め方を維持している。そのような状態で、社員だけにアンラーニングを求めても、十分ではないはずです。

さらに、前回の『ブランディング経営』では、経営者が「顧客から選ばれる会社になりたい」と考えている状況を取り上げました。企業が顧客へ提供する価値を明確にし、その価値を実際の商品やサービス、社員の行動へつなげることの重要性を考えました。しかし、ここにも同じ問題があります。

例えば、企業が「お客様の声を大切にする」というブランドを掲げていたとします。しかし、現場の社員が顧客からの不満や改善要望を経営者へ伝えても、何も変わらない。そのような状態であれば、どうでしょうか。顧客の声を大切にするという理念が、実際の仕事へ十分に反映されていないことになります。

また、社員が問題を指摘しても、上司から「余計なことは言わなくてよい」と言われるのであれば、次第に顧客の問題を報告しなくなるかもしれません。その結果、企業は、顧客が何に不満を感じているのかを理解できなくなる可能性があります。これは、単なる社内コミュニケーションの問題ではありません。企業が顧客へ約束している価値を、実際に提供できるかという経営上の問題でもあります。

前回のブランディング経営の記事はこちらです。

ここで私は、企業の組織開発を考えるうえで、重要な構造が見えてくると思います。

経営者が、将来の方向性を示す。管理職が、その方向性を実現するための仕事を設計する。社員が、実際の仕事の中で問題を発見し、改善する。そして、その経験を通じて、経営者や管理職も、自分たちの判断や仕組みを見直す。このような循環が生まれれば、組織は変化し続けられる可能性があります。

一方、経営者が示す方向性が現場へ伝わらず、現場で起きている問題も経営者へ届かなければ、どうでしょうか。経営者は「社員が変わらない」と感じる。社員は「経営者が現場を分かっていない」と感じる。管理職は、その間で、目の前の業務を進めることに追われる。そして、組織全体が、変化しにくい状態になっていくかもしれません。

私は、ここに「学習する組織」と今回の「組織開発」をつなぐ重要な論点があると考えています。学習する組織とは、個人が知識を増やす組織ではありません。現場で得られた情報や経験を、組織全体の判断や行動の変化へつなげられる組織です。以前のCase OS BOOKSでは、この考え方を詳しく考察しました。

今回の本を踏まえると、その学習を実現するためには、さらに重要な条件があることが分かります。それは、現場で問題を発見した人が、その情報を組織へ伝えられることです。そして、組織がその情報を受け止め、必要な判断を行い、実際の仕組みを変更できることです。

私は、組織開発の重要性を、ここに見いだしたいと思います。社員の意識を変えることが組織開発なのではありません。社員が持っている情報や問題意識を、組織全体の判断と行動へつなげられる状態をつくることが重要なのです。

もちろん、社員の意識や行動が重要でないという意味ではありません。組織には、一人ひとりが果たすべき責任があります。しかし、その責任を果たせる条件を整えることも、経営者や管理職の重要な仕事です。私は、ここに組織開発と経営の関係があると考えています。

7．Case OSとして考える――「どうせ変わらない」を変えるために、企業は何から始めるべきか

では、実際に社員の間で「どうせ変わらない」という認識が広がっている場合、企業は何から始めればよいのでしょうか。私は、最初から大規模な組織改革を実施する必要はないと考えています。

新しい人事制度を導入する。経営理念を変更する。全社員参加のワークショップを実施する。こうした取り組みが必要になる場合もあります。

しかし、それだけで、社員の認識が変わるとは限りません。むしろ、以前にも同じような取り組みを行い、何も変わらなかった経験がある組織では、新しい施策を打ち出しても、十分に期待されない可能性があります。だからこそ、私は、最初に考えるべきことは、新しい制度や施策を増やすことではないと思います。社員が、これまで何を変えようとしてきたのか。そして、なぜ変わらなかったのかを確認することです。

ここで、本書の悪循環モデルや、組織の学習を阻む4つの障壁を活用できると思います。例えば、ある企業で、改善提案制度がほとんど使われていないとします。その原因を考えるために、社員へ「なぜ提案しないのですか」と質問することもできます。しかし、それだけでは不十分かもしれません。

以前は提案が行われていたのでしょうか。その提案は、どのように扱われたのでしょうか。提案によって、実際に何かが変わったのでしょうか。また、提案した人が、追加の仕事や不利益を負うことはなかったのでしょうか。そうしたことを確認する必要があります。

私は、このような取り組みを、最初の90日間で試すことを提案したいと思います。これは本書に示された一律の実施期間ではなく、Case OSとして、実際の企業で最初の変化をつくるための試行モデルです。

最初の30日――問題を発見し、なぜ変わらなかったのかを理解する

最初に行うのは、現場で起きている問題の把握です。例えば、部門間の連携が進まない、改善提案が出てこない、管理職が仕事を抱え込んでいるなど、具体的な問題を一つ選びます。そのうえで、経営者、管理職、社員など、必要な関係者から情報を集めます。

ここで重要なのは、誰が悪いのかを決めることではありません。何が起きているのか。どのような判断が繰り返されているのか。そして、その判断によって、何が変わらない状態になっているのかを確認します。

例えば、改善提案が採用されない理由が、単に管理職の理解不足にあるとは限りません。予算が不足しているのかもしれません。部門をまたぐ変更について、誰が判断するのか決まっていないのかもしれません。あるいは、短期的な業績を優先する評価制度によって、改善活動へ時間を使いにくくなっている可能性もあります。こうした問題を、事実と解釈を区別しながら整理します。

また、重大なハラスメントや健康・安全上の問題が疑われる場合には、通常の組織開発とは別に、必要な保護や事実確認を優先すべきです。すべての問題を対話だけで解決しようとしてはいけません。

次の30日――自分たちで変更できることから、小さく試す

次に、問題を改善するための方法を考えます。ここで重要なのは、最初から大きな変革を目指さないことです。

例えば、部門間の連携に問題があるのであれば、一つの業務について、関係者が共通の目標を持てるようにする。管理職へ判断が集中しているのであれば、特定の仕事について、部下が自分で判断できる範囲を明確にする。改善提案が放置されているのであれば、提案に対して誰が判断し、いつまでに回答するのかを決める。こうした小さな変更から始めることができます。

もちろん、すべての問題が現場だけで解決できるわけではありません。人事制度や予算、組織構造に関わる問題については、経営者や人事部門が判断する必要があります。だからこそ、私は、現場で変更できることと、経営として判断する必要があることを区別することが重要だと考えています。

例えば、社員が業務改善を提案したとします。その内容が現場の判断で実行できるのであれば、小さく試してみる。一方、経営者の承認が必要であれば、必要な情報を整理し、判断する場へつなげる。その結果、実行しないという判断になったとしても、理由を説明する。こうした経験を積み重ねることが重要だと思います。

なぜなら、社員にとって大切なのは、自分の提案が必ず採用されることではないからです。自分の意見が適切に扱われていること。そして、必要な判断が行われ、その結果が共有されること。そうした経験が、組織への認識を変える可能性があります。

最後の30日――何が変わったのかを確認し、次の仕組みへつなげる

最後に、実際の変化を確認します。

例えば、改善提案に対する回答が早くなったのか。部門間の問題が、以前より早く共有されるようになったのか。管理職が部下へ仕事を任せられるようになったのか。そして、仕事の品質や生産性、顧客への価値提供に変化が生まれたのか。こうした点を確認します。

ただし、単に会議の回数や改善提案の件数が増えただけでは、十分な成果とは言えません。重要なのは、実際にどのような判断や行動が変わったのかということです。

私は、組織開発の成果を考える際、次のような観点を確認したいと思います。

これらは、すべてを数値化すればよいというものではありません。例えば、改善提案の件数が増えても、実際に仕事が変わっていなければ、組織としての成果は限定的でしょう。一方、改善提案の件数が少なくても、重要な問題が解決され、仕事の進め方が変わったのであれば、意味のある成果と考えられます。

また、90日間の取り組みだけで、組織文化が完全に変わるわけではありません。社員が過去の経験から会社を信頼できなくなっている場合には、その認識が変わるまで時間がかかるでしょう。だからこそ、最初の改善で得られた成果を、一度きりのものにしないことが重要です。

例えば、改善提案に対して、一定期間内に回答する仕組みをつくる。部門をまたぐ問題について、誰が判断するのかを明確にする。また、管理職が問題を抱え込まず、必要に応じて経営者や人事へ相談できるようにする。こうした仕組みが継続して機能することで、組織は少しずつ変化していく可能性があります。

私は、ここで経営者の役割が非常に重要になると考えています。経営者が「社員にもっと主体性を持ってほしい」と伝えるだけでは、十分ではありません。社員が主体性を発揮したとき、経営者は何をするのでしょうか。

例えば、社員から、自分の経営判断について問題を指摘されたとします。そのとき、経営者が自分の判断を見直せるでしょうか。また、管理職から、現在の目標や人員配置では十分な成果を出すことが難しいと伝えられた場合には、どう判断するのでしょうか。経営者自身が、自分の判断や制度を見直すことができなければ、社員だけに変化を求めても、組織全体の変革は進みにくいでしょう。

ここでCase OSとして、次のように考えます。

そして、その仕組みをつくる責任は、社員だけではなく、経営者や管理職にもあるのだと思います。

結論｜「どうせ変わらない」を変えるのは、経営者の言葉ではなく、組織が変わったという経験である

『「どうせ変わらない」と多くの社員があきらめている 会社を変える「組織開発」』を通じて、私が最も考えさせられたのは、組織変革における責任の捉え方です。

企業は、社員へ主体性を求めます。自分から考えてほしい。問題を発見してほしい。改善提案をしてほしい。そして、変化に対応できる人材になってほしい。こうした期待には、十分な理由があります。

しかし、社員が自分から考え、行動しようとしたとき、企業はそれを受け止められる状態になっているのでしょうか。私は、ここが非常に重要だと考えています。

本書では、日本企業に見られる問題として、部分最適や短期最適が取り上げられています。社員や管理職が、それぞれの目標を達成するために真面目に努力している。しかし、その結果、組織全体では問題が解決されず、むしろ悪循環が強まってしまう場合があります。

さらに、社員が問題に気づいていても、それを伝えられない。伝えたとしても、実行されない。実行されたとしても、その結果が振り返られない。そのような状態が続けば、組織として学習することは難しくなるでしょう。そして、社員は次第に「どうせ変わらない」と感じるようになるかもしれません。

ここで、私は、組織変革を考える際、社員の意識改革だけを出発点にすべきではないと思います。もちろん、社員一人ひとりが、自分の仕事や組織へ責任を持つことは重要です。また、組織の問題をすべて経営者や管理職のせいにしてしまえば、社員自身ができることまで見失う可能性があります。しかし、社員が行動しようとしても、組織の仕組みがそれを妨げているのであれば、本人の努力だけでは限界があります。だからこそ、経営者や人事、管理職は、何が社員の行動を妨げているのかを理解する必要があります。

例えば、改善提案が出てこないのであれば、これまでの提案がどのように扱われてきたのかを確認する。管理職が部下へ仕事を任せないのであれば、その管理職が何を評価され、どのような責任を負っているのかを確認する。部門間の連携が進まないのであれば、それぞれの部門が何を目標としているのかを確認する。そして、必要に応じて、組織の仕組みを変更することが重要です。

私は、今回の本を通じて、これまでのCase OS BOOKSで考えてきた複数のテーマが、一つにつながったように感じました。

学習する組織とは、社員が学んだことを、組織全体の判断や行動の変化へつなげられる組織です。アンラーニングとは、過去の成功体験を否定することではなく、その方法が成立していた条件を見直し、必要に応じて判断や行動を更新することです。管理職のジレンマとは、個人の判断力だけでは解決できない、組織の目標や制度の矛盾を含む問題です。そして、ブランディング経営とは、経営者が掲げる価値を、実際の商品やサービス、社員の行動を通じて顧客へ届けることです。

これらに共通しているのは、企業が何を目指すのかということと、実際の組織の行動を一致させる必要があるということではないでしょうか。そして、そのためには、組織が問題を発見し、必要な判断を行い、実際に変わることができなければなりません。

ここで私は、今回のCase OSとして最も伝えたいことをまとめたいと思います。

もちろん、社員の意見がすべて正しいわけではありません。経営者には、最終的な判断を行う責任があります。また、企業には、限られた経営資源の中で、何を優先するのかを決めなければならない場面があります。だからこそ、すべての意見を採用することが、よい組織ではないと思います。

重要なのは、異なる意見や問題が適切に扱われ、その結果が組織の判断へ反映されることです。そして、必要な変更を行った場合には、その結果を確認し、さらに改善できることがないかを考える。そのような循環が生まれれば、社員も、自分の行動が組織へ影響を与えられると感じやすくなるでしょう。

私は、組織開発の成果を、研修やワークショップの実施回数だけで評価すべきではないと考えています。社員が以前より発言するようになったことは、重要な変化かもしれません。しかし、その発言がどのような判断につながったのか。そして、実際に何が変わったのか。そこまで確認する必要があります。

ここで、もう一つ考えたいことがあります。企業が組織変革を進めるとき、最初に変わるべきなのは誰なのでしょうか。社員でしょうか。管理職でしょうか。経営者でしょうか。

私は、特定の一人だけが変わればよいという問題ではないと思います。しかし、組織の仕組みを変更する権限を持っているのが経営者や管理職であるならば、その人たちが果たすべき責任は大きいはずです。

社員へ主体性を求めるのであれば、その主体性を発揮できる条件を整える。社員へ挑戦を求めるのであれば、必要な支援や判断の仕組みを用意する。社員へ変化を求めるのであれば、経営者や管理職自身も、必要に応じて自分の判断や行動を変える。私は、これが組織開発の重要な出発点になると考えています。

もし、自社の社員が「どうせ変わらない」と感じているのであれば、まずは次の問いを考えてみてはどうでしょうか。「私たちの会社では、社員が問題を指摘した結果、最近、何が変わったでしょうか。」

その問いに対して、具体的な事例を説明できるでしょうか。もし、説明できないのであれば、組織の仕組みを見直す必要があるのかもしれません。一方、現場の情報が共有され、必要な判断が行われ、実際に仕事の進め方が変わっているのであれば、組織として学習が進んでいる可能性があります。

私は、組織変革を、特別な人が大きな改革を実行することだけで捉えるべきではないと思います。現場の小さな問題に気づくこと。その問題を、必要な人へ伝えること。関係者で考え、判断すること。そして、実際に行動し、その結果を振り返ること。そうした積み重ねによって、組織は変化していくのではないでしょうか。

「どうせ変わらない」という諦めを変えるのは、「変わろう」という言葉ではない。実際に会社が変わったという経験なのだと思います。

Case OS BOOKS #116

今回紹介した本

『「どうせ変わらない」と多くの社員があきらめている 会社を変える「組織開発」』

免責事項

本記事は、森田英一著『「どうせ変わらない」と多くの社員があきらめている 会社を変える「組織開発」』（PHP研究所、2015年）を起点として、筆者が経営、人材育成、組織開発、マネジメント、組織変革の観点から独自に考察したものです。書籍の内容とCase OSとしての解釈・評価は、必ずしも同一ではありません。特に、「どうせ変わらない」を組織内での経験から形成される認識として捉える考え方、管理職のジレンマや行動分析学との接続、学習する組織やブランディング経営との関係、90日間の試行方法などは、筆者独自の考察を含みます。

本文中の企業や職場に関する事例は、書籍で紹介される考え方を基にした仮想例です。特定の企業や人物について述べたものではありません。

また、本書で示される組織開発の方法が、すべての企業で同じ成果を生むことを保証するものではありません。実際の組織変革にあたっては、事業特性、組織規模、経営状況、人事制度、従業員の権利、健康や安全、法令上の責任などを踏まえた判断が必要です。

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