成果を出す上司が、なぜ部下を壊すのか？｜『クラッシャー上司』で考える、管理職のジレンマと組織の責任【Case OS BOOKS #112】

Case OS BOOKS #112

仕事ができる。成果も出す。しかし、その上司の下では部下が次々と疲弊していく。企業は、こうした管理職をどう評価すべきなのでしょうか。管理職のジレンマと、組織が守るべき一線を考えます。

「もっと部下に厳しく指導してほしい」
「管理職には、結果に対する責任を持ってほしい」
「若手社員を育成しながら、チームの成果も高めてほしい」

企業の経営者や人事担当者と向き合うと、こうした期待を耳にすることがあります。管理職には、組織としての成果を生み出す責任があります。部下の仕事を評価し、改善すべきことを伝え、必要な場合には厳しい判断を行わなければなりません。一方で、部下の能力を引き出し、成長を支援し、安心して仕事に取り組める環境をつくることも求められます。どちらも重要です。

しかし、ここで一つ考えたいことがあります。仕事の成果を出している管理職であれば、部下への関わり方に問題があっても、優秀な管理職と評価してよいのでしょうか。

例えば、ある営業部門の管理職が、毎年高い業績を上げていたとします。会社からの評価も高く、経営者からの信頼も厚い。仕事の判断は速く、顧客への対応も的確です。

しかし、その部門では、若手社員が頻繁に退職している。上司からの厳しい叱責が続き、体調を崩して休職する社員もいる。それでも会社は、「仕事ができる管理職だから」「厳しい指導も成長のためには必要だから」と考え、問題を深く検討していない。

もし、このような状況があるとしたら、何を問題として捉えるべきなのでしょうか。管理職個人の性格でしょうか。部下との相性でしょうか。それとも、成果を出している管理職を評価し続けている企業の仕組みでしょうか。

今回取り上げる『クラッシャー上司』は、まさにこの問題を正面から扱った一冊です。著者の松崎一葉氏は、精神科産業医として、職場のメンタルヘルスに関する問題に長年向き合ってきました。本書で紹介されるのは、単に仕事ができない上司や、感情的に怒鳴り散らす上司だけではありません。むしろ、仕事の能力が高く、組織の中で評価され、出世していく一方で、部下を精神的に追い詰めてしまう上司の存在です。

私は、この点に大きな問題意識を持ちました。なぜなら、企業が管理職のリーダーシップを考える際、業績を出すことと、人を育てることを、どのように評価しているのかという問題につながるからです。

前回のCase OS BOOKSでは、『会社の中はジレンマだらけ』を取り上げました。そこでは、部下に仕事を任せるか、自分で対応するか。短期的な成果を優先するか、長期的な人材育成を重視するか。こうした管理職の難しい判断について考察しました。

しかし、今回の『クラッシャー上司』を読むことで、その議論に一つの重要な問いが加わります。管理職が成果を求めることと、部下の尊厳や健康を守ることを、対立する選択肢として扱ってよいのでしょうか。

私は、ここには明確に区別すべき問題があると考えています。短期的な成果と長期的な育成の間には、現実的なジレンマが存在します。しかし、成果を出すために部下を精神的に追い詰めてもよい、という選択肢が認められるわけではありません。

今回は本書を起点に、クラッシャー上司の特徴だけでなく、そうした上司を生み出し、放置してしまう組織の構造を考えます。そして、経営者、人事、管理職は、どのような仕組みをつくればよいのか。前回までの「管理職のジレンマ」「学習する組織」という議論とも接続しながら、Case OSとして考察を深めていきます。

今回紹介する本

松崎一葉『クラッシャー上司――平気で部下を追い詰める人たち』

著者：松崎一葉
出版社：PHP研究所（PHP新書1080）
刊行：2017年1月

本書は、精神科産業医である松崎一葉氏が、部下を精神的に追い詰めながら、組織の中で評価されていく上司の実態と、その背景にある問題を論じた書籍です。第1章では、実際の職場で発生した事例をもとに、クラッシャー上司が部下へどのような影響を与えるのかが紹介されています。第2章では、クラッシャー上司の精神構造について、自分の正しさを疑いにくいことや、他者への共感性が乏しいことなどが論じられています。

第3章では、こうした上司を生み出してしまう日本企業の組織構造や、働き方に関する価値観が考察されています。そして第4章では、クラッシャー上司への対処を、個人の心理的な対応から組織のあり方まで広げて考えています。

私は、本書の価値は、問題のある上司の特徴を知ることだけにあるのではないと感じました。特に重要なのは、クラッシャー上司の問題を、個人の人格だけではなく、その人を評価し、昇進させ、働かせている組織の問題として考えていることです。今回は、この点を中心に、管理職の成果責任と部下育成、職場の心理的安全性、人事評価、経営者の責任について考察します。

1．仕事ができる上司ほど、なぜ問題が見過ごされるのか

本書を読んで、最初に考えさせられたのは、クラッシャー上司が、必ずしも仕事のできない人ではないということです。著者は、クラッシャー上司を、仕事を遂行する能力がありながら、部下を精神的に追い詰め、その結果として部下を潰してしまう人として描いています。そのため、周囲からは優秀な管理職として評価されている場合があります。ここに、問題の難しさがあります。

例えば、本書の第1章では、能力が高く、仕事に対して高い要求水準を持つ上司の下で、部下が精神的に追い詰められていく事例が紹介されています。上司本人は、自分の仕事の進め方に自信を持っています。一方、部下が期待どおりに行動できなければ、厳しく指導し、失敗を許さない。その結果、部下は自分に自信を持てなくなり、仕事を続けることが難しくなっていきます。

ここで、私は一つの問題を考えたいと思います。上司が高い成果を出していることと、その上司のマネジメントが優れていることは、同じなのでしょうか。

例えば、ある営業部門の管理職が、年間の売上目標を大幅に達成したとします。会社としては、望ましい成果です。しかし、その成果を生み出す過程で、部下が過剰な業務負荷を抱え、退職者が増えていたとしたら、どう評価すべきでしょうか。

短期的な売上だけを見れば、優秀な管理職かもしれません。しかし、翌年には経験のある社員が減り、新しい人材の採用や育成に多くの時間が必要になるかもしれません。また、部下が上司の反応を恐れ、顧客の問題や業務上のリスクを報告しなくなっていたとしたら、どうでしょうか。短期的な成果は高くても、組織として重要な情報が失われている可能性があります。

もちろん、退職や体調不良が発生したという事実だけで、その原因がすべて管理職にあると断定することはできません。本人の事情や業務環境など、複数の要因が関係している場合があります。だからこそ、具体的な事実と、その背景を確認する必要があります。しかし、反対に、業績が高いという理由だけで、管理職の言動を問題視しないことも適切ではありません。

本書で示されるクラッシャー上司の怖さは、本人が仕事をできることによって、問題が見えにくくなる点にもあると思います。上司本人は、自分の仕事の進め方が正しいと考えている。経営者も、その上司が成果を出しているため、高く評価している。一方、部下は、上司の言動に問題があると感じていても、声を上げにくい。

そうした状態が続けば、問題はなかなか表面化しないでしょう。そして、部下が休職したり、退職したりした段階で、初めて問題が明らかになる場合もあります。

私は、ここに企業の人事評価の問題があると考えています。管理職の成果を、売上や利益、目標達成率だけで評価していないでしょうか。その成果が、どのような働き方やマネジメントによって生まれたのかを確認しているでしょうか。部下の成長や、チームとしての継続的な成果を、どこまで評価しているでしょうか。

もちろん、売上や利益は重要です。企業は事業として成果を生み出さなければなりません。しかし、管理職の役割は、自分一人で成果を出すことではありません。チームとして成果を生み出し、その力を継続的に高めていくことも重要な役割です。

ここからCase OSとして、次のように考えます。

ただし、この考え方は、成果を出さなくてもよいという意味ではありません。むしろ、成果と組織の持続性を両立させることが、管理職に求められる能力なのだと思います。

2．「厳しい指導」と「部下を追い詰める行為」は、どこで分かれるのか

本書を読むうえで、もう一つ重要なのが、厳しい指導とクラッシャー上司の行動をどう区別するかという問題です。管理職には、部下へ必要な指示や指導を行う責任があります。

例えば、顧客への納期を守らなかった社員に対して、改善を求める必要があります。仕事の品質が基準を満たしていなければ、修正を指示しなければなりません。必要な報告を行わなかった社員に対して、その問題を明確に伝えることも重要です。こうした行動自体が、直ちに問題になるわけではありません。

一方、本書で紹介されるクラッシャー上司の行動には、仕事への指導という範囲を超え、部下の人格や自尊心を傷つけるような関わり方が見られます。では、どこで区別すればよいのでしょうか。私は、ここで、指導の目的と方法を分けて考える必要があると思います。

例えば、ある社員が、仕事で大きなミスをしたとします。上司が、その原因を確認し、再発防止のために必要な改善を求める。これは、管理職に求められる仕事の一つです。しかし、そこで「お前は何をやっても駄目だ」「こんなこともできないなら、会社にいる意味がない」といった言葉で人格を否定したとしたら、どうでしょうか。ミスを改善するという目的があったとしても、そのような言動まで正当化されるわけではありません。

また、仕事に必要な指導であっても、長時間にわたり執拗に叱責することや、多くの人の前で繰り返し侮辱することが、適切な指導になるとは限りません。

ここで、法的な判断基準も確認しておきたいと思います。厚生労働省では、職場におけるパワーハラスメントについて、次の3つの要素をすべて満たすものと整理しています。

1. 優越的な関係を背景とした言動であること

2. 業務上必要かつ相当な範囲を超えたものであること

3. 労働者の就業環境が害されるものであること

一方、客観的に見て、業務上必要かつ相当な範囲で行われる適正な業務指示や指導は、パワーハラスメントには該当しないとされています。

出典：厚生労働省「あかるい職場応援団｜パワーハラスメントとは」
https://www.no-harassment.mhlw.go.jp/foundation/harassment_list/power-hara/

この区別は、実務上重要です。部下が不満を感じたからといって、すべての指導がハラスメントになるわけではありません。一方、上司に悪意がなかったとしても、それだけで問題がなくなるわけではありません。指導の目的、内容、方法、頻度、業務上の必要性、職場の状況などを踏まえ、具体的に検討する必要があります。

また、ハラスメントに該当するかどうかという法的な評価と、その言動が適切なマネジメントだったかどうかという評価も、完全に同じではありません。例えば、法的なパワーハラスメントに該当するとまでは判断できない場合でも、管理職として改善すべき言動は存在するでしょう。部下の説明を聞かず、一方的に指示を出し続ける。仕事の目的や判断基準を十分に説明しない。失敗したときに、原因を確認せず、本人の能力だけを責める。そうした行動が続けば、チームの仕事の質や、部下の成長に悪影響を及ぼす可能性があります。

私は、管理職育成では、この違いを丁寧に扱う必要があると思います。単に「パワハラにならないように注意しましょう」と伝えるだけでは、不十分です。そうした研修を受けた管理職の中には、「何を言ってもハラスメントになるのではないか」と考え、必要な指導まで避けてしまう人がいるかもしれません。しかし、それでは管理職としての責任を果たせません。必要なのは、厳しい指導をやめることではなく、適切な指導の方法を身につけることです。

例えば、仕事の成果が期待した水準に届かなかった場合を考えます。まず、何を期待していたのかを明確にする。次に、実際には何が起きたのかを確認する。そのうえで、なぜ期待した成果へ届かなかったのかを一緒に整理する。

本人の能力に課題があるのであれば、必要な教育や経験を考える。仕事の進め方に問題があるのであれば、その方法を見直す。そして、次に何を改善するのかを明確にする。こうした指導であれば、必要な要求水準を維持しながら、本人の成長へつなげられる可能性があります。

もちろん、すべての社員が期待どおりに改善するわけではありません。本人の能力や行動に問題がある場合には、配置や評価について、適切な判断が必要になることもあります。しかし、その場合でも、本人の人格を否定したり、精神的に追い詰めたりする必要はありません。ここで、私は一つの境界を明確にしたいと思います。

高い成果を求めることは、管理職の役割である。しかし、部下の尊厳を傷つけることは、その役割を果たすための方法ではない。この区別は、管理職個人だけでなく、経営者や人事担当者も共有すべき判断基準だと思います。

3．クラッシャー上司は、なぜ自分の問題に気づきにくいのか

本書の第2章では、クラッシャー上司の精神構造について考察されています。著者が重視しているのは、自分自身の正しさを強く信じていることや、他者の立場や感情を十分に理解しないことです。例えば、ある上司が、自分の仕事の能力に強い自信を持っていたとします。

自分は厳しい環境の中で努力し、成果を出してきた。だから、部下にも同じように努力してほしい。失敗したときには、もっと頑張るべきだ。そのように考えているかもしれません。

もちろん、こうした考え方のすべてが間違っているわけではありません。努力や責任感は、仕事において重要です。しかし、自分ができたことを、他人も同じようにできるはずだと考えてしまえば、問題が生じる場合があります。

例えば、上司は、一度説明すれば理解できる仕事だと思っている。しかし、部下にとっては、必要な知識や経験が不足しており、理解することが難しい。そこで上司が「なぜこんなことも分からないのか」と責めれば、部下は質問することをためらうようになるかもしれません。さらに、質問できない状態が続けば、仕事の理解は進まず、ミスが増える可能性があります。

その結果、上司はさらに厳しく指導する。部下はますます萎縮し、必要な報告や相談を行えなくなる。このような循環が生まれることも考えられます。

私は、ここにクラッシャー上司の問題の一つがあると思います。上司本人は、自分が部下の成長のために指導していると考えている。しかし、実際には、その指導によって部下が能力を発揮しにくくなっている可能性があります。

本書では、こうした行動の背景について、精神的な未熟さや共感性の乏しさなどから分析しています。ただし、私は、この議論を実務へ応用する際、注意も必要だと考えています。それは、問題のある上司を、安易に特定の性格や精神疾患として分類しないことです。例えば、厳しい指導を行う人を見て、「この人は共感性がない」「精神的に未熟だから問題を起こす」と判断してしまえば、実際の行動や組織環境を十分に確認しなくなる可能性があります。また、精神疾患の有無を、周囲の人が言動だけから判断することも適切ではありません。

企業が確認すべきなのは、まず、どのような言動が行われ、その結果、職場で何が起きているのかという事実です。そのうえで、必要な指導や支援、配置、評価、組織上の対応を検討する必要があります。

ここで、私は、クラッシャー上司の問題を、個人の特性と組織環境の両方から考えたいと思います。例えば、ある上司が、部下への過度な要求によって短期的な成果を出していたとします。その上司が、会社から高い評価を受け、昇進を続けている。そうした経験が繰り返されれば、本人は、自分のマネジメントが正しいと考えるかもしれません。周囲から問題を指摘される機会もなければ、自分の行動を見直す必要性を感じにくくなるでしょう。

ここでは、本人の認識だけでなく、組織が与えている評価や反応も問題になります。つまり、本人が自分の問題に気づきにくい状況を、企業自身がつくっている可能性があるのです。

また、部下の側にも、問題を伝えにくい事情があります。上司が人事評価や仕事の割り当てを決める立場にあれば、反対意見を述べることにはリスクが伴います。上司の言動に問題があると感じていても、会社へ相談することで不利益を受けるのではないかと心配するかもしれません。そうした状況が続けば、上司本人へ問題が伝わりにくくなります。その結果、本人は、部下が自分の指導方法を受け入れていると誤解してしまう可能性があります。

ここでCase OSとして重要なのは、本人の自覚に依存しない仕組みをつくることだと思います。管理職が、自分のマネジメントを適切に振り返ることは重要です。しかし、それだけで十分とは限りません。

部下や周囲の社員から、実際の行動についてフィードバックを受ける。上司自身も、部門の業績だけでなく、チームの状態や部下の育成状況を確認する。そして、必要に応じて、人事や経営者が介入する。こうした仕組みが必要になるでしょう。

ただし、部下からの評価をそのまま管理職の評価へ反映すればよい、という単純な話でもありません。部下にとって厳しい判断を行った上司が、一時的に低く評価される場合もあります。逆に、部下へ必要な改善を求めず、好かれることを優先している上司が、高く評価される可能性もあります。そのため、複数の情報を組み合わせ、実際の言動や仕事の成果を確認することが重要です。

私は、ここで前回までのリーダーシップの考察も思い出します。リーダーシップとは、人から好かれることだけではありません。必要な判断を行い、部下の能力を引き出し、チームとして成果を生み出すことが重要です。そして、そのためには、自分自身の判断や言動が間違っている可能性を認めることも必要になるはずです。

部下を変えようとする前に、自分の関わり方によって何が起きているのかを理解できるか。私は、これが管理職に求められる重要な能力の一つだと考えています。

4．管理職のジレンマは、部下を追い詰める理由になるのか

ここで、前回の『会社の中はジレンマだらけ』との関係を、もう少し深く考えてみたいと思います。前回の本では、管理職が直面するさまざまなジレンマが紹介されていました。部下へ仕事を任せたい。しかし、失敗は避けたい。部下の働き方を尊重したい。しかし、チームとしての目標も達成しなければならない。

新しいことへ挑戦してほしい。しかし、既存事業の成果も維持しなければならない。どちらにも理由があり、簡単に正解を出すことができません。私は、こうした問題を管理職個人の判断力だけで解決しようとすることには限界があると考えました。

今回の『クラッシャー上司』も、管理職が置かれている厳しい状況と無関係ではないでしょう。例えば、経営者から高い業績目標を求められ、十分な人員も確保できない。部下を育てる必要があるものの、日々の業務に追われている。そのような状況では、管理職自身も強いプレッシャーを感じるかもしれません。そして、そのプレッシャーが、部下への厳しい言動につながる可能性もあります。

しかし、ここで私は、明確に区別しなければならない問題があると考えています。管理職が厳しい状況に置かれていることと、部下を精神的に追い詰めることが許されることは、別の問題です。

例えば、短期的な業績と長期的な育成の間には、現実的なジレンマがあります。しかし、業績を達成することと、部下の人格を否定することが、対立する選択肢として存在しているわけではありません。また、納期を守ることと、部下を長時間叱責することも、同じように扱うべきではありません。必要な成果を求めることと、その成果を達成するために不適切な手段を使うことは、分けて考える必要があります。

ここで、管理職の仕事を整理してみたいと思います。管理職には、組織として達成すべき目標があります。その目標を実現するために、人員や予算、時間を配分し、必要な判断を行います。しかし、その際には、法令や安全、従業員の健康、顧客との約束など、守るべき条件があります。

つまり、管理職は、どのような手段でも使って成果を出せばよいわけではありません。守るべき条件の中で、成果を実現する方法を考える必要があります。私は、この違いを明確にすることが重要だと思います。

例えば、ある部門で、今月の売上目標を達成することが非常に難しくなったとします。管理職には、複数の選択肢があります。営業活動の優先順位を見直す。既存顧客への提案方法を改善する。他部署の支援を求める。経営者へ状況を報告し、目標や資源配分の見直しを相談する。

もちろん、これらを実施しても、目標を達成できない場合があります。しかし、その場合でも、部下を人格的に否定したり、過剰な業務を強制したりすることが、正当な選択肢になるわけではありません。

ここで、私は、管理職の責任を次のように捉えたいと思います。管理職の仕事は、目標を達成することだけではなく、守るべき条件を維持しながら、目標を達成するための判断を行うことである。そして、実際の現場で両立が難しい場合には、その問題を経営者や人事部門へ伝える必要があります。例えば、現在の人員や労働時間では、業績目標を達成することが難しいと分かったとします。その場合、管理職だけで問題を抱え込み、部下へ負荷をかけ続けることが正しいとは限りません。

目標の見直しや、必要な資源の追加、仕事の優先順位の変更などを、組織として判断する必要があります。もちろん、企業には経営上の制約があります。すべての要求を満たすことはできません。しかし、その制約を理由に、現場の管理職へ、実現不可能な目標を達成する責任だけを押しつけることも適切ではないでしょう。

ここでCase OSとして、今回最も重要な考察の一つを示したいと思います。

この考え方に立てば、管理職研修で扱うべきことも変わってきます。単に、厳しい目標を達成する方法を教えるだけでは不十分です。達成が難しい状況で、何を優先し、どのような支援を求め、どの段階で経営へ問題を伝えるべきなのか。そこまで含めて考える必要があるのだと思います。

前回の『会社の中はジレンマだらけ』では、こうした正解のない意思決定について考察しました。

5．なぜ企業は、クラッシャー上司を出世させてしまうのか

本書の第3章では、クラッシャー上司を生み出す日本企業の構造について考察されています。著者は、企業への強い忠誠心や、長時間労働を美徳とする価値観など、従来の日本企業に見られた働き方の問題にも目を向けています。私は、この議論を、現在の企業の人事評価や昇進の仕組みと結びつけて考えたいと思います。

例えば、ある企業で、管理職の昇進を決める際に、売上や利益、目標達成率が重視されていたとします。その場合、高い成果を出している管理職は、当然、昇進候補として評価されやすくなるでしょう。もちろん、それ自体が問題なのではありません。経営として成果を出すことは重要です。しかし、ここで次のような情報が十分に確認されていなかったら、どうでしょうか。

その管理職の下で、どれくらいの社員が成長しているのか。部下が必要な情報や問題を報告できる状態になっているのか。不適切な言動が繰り返されていないか。退職や休職が発生している場合、その背景にどのような問題があるのか。こうしたことを確認せず、業績だけで昇進を判断すれば、組織として重要な問題を見落とす可能性があります。

さらに、昇進した管理職は、より多くの部下を持つことになります。その結果、問題のあるマネジメントが、さらに広い範囲へ影響する可能性もあります。私は、ここに企業としての責任があると考えています。クラッシャー上司が組織の中で評価され、昇進するのであれば、その人の問題だけではなく、評価や昇進を決めている仕組みも確認する必要があります。

ここで、私は、管理職の成果を二つの観点から捉えたいと思います。一つは、短期的に生み出した事業上の成果です。売上、利益、品質、顧客満足、目標達成率などが考えられます。

もう一つは、組織が継続的に成果を出すための条件を、どれだけ維持・強化できているかということです。部下の能力が高まっているか。チームの中で必要な情報が共有されているか。仕事の進め方が改善されているか。特定の管理職がいなくても、仕事が進む状態になっているか。こうしたことが重要になります。

ただし、ここで注意したいのは、社員の退職率や部下の満足度だけで、管理職を評価すべきではないということです。退職には、本人のキャリア上の希望や家庭の事情、事業環境など、さまざまな要因が関係します。また、厳しい判断を行う管理職が、一時的に部下から低く評価される場合もあります。そのため、複数の情報を確認し、具体的な行動を評価する必要があります。

一方、どれほど高い成果を出していても、重大なハラスメントや不適切な言動が確認された場合には、別の問題として対応しなければなりません。業績が高いことは、そのような行為を容認する理由にはならないからです。

私は、ここで管理職の評価制度について、一つの問題提起をしたいと思います。企業は、どのような管理職を「優秀」と定義しているのでしょうか。目標を達成する人でしょうか。部下を育てる人でしょうか。顧客との関係を維持し、組織の成果を継続的に高められる人でしょうか。

もちろん、これらは対立するものではありません。重要なのは、管理職に何を求め、その行動をどのように評価しているのかということです。

例えば、管理職に人材育成を求めながら、評価では短期的な売上だけを重視しているとします。そうであれば、管理職は、部下育成よりも、自分で仕事を進めることを優先するかもしれません。また、経営者が高い成果を出している管理職の不適切な言動を見過ごしていれば、周囲の社員は「成果さえ出せば、多少の問題は許される」と理解する可能性があります。

ここで起きているのは、個人の問題だけではありません。組織が、どのような行動を許容し、どのような行動を評価しているのかという問題です。私は、ここに人事制度と組織文化の関係があると考えています。

経営者が何を発信しているかだけでは、組織文化は決まりません。実際に誰が評価され、誰が昇進し、どのような行動が見過ごされているのか。そうした日常の意思決定を通じて、社員は組織の価値観を理解していきます。

だからこそ、クラッシャー上司への対応は、個人への指導や研修だけでは不十分なのだと思います。評価制度や昇進の基準、経営者の判断そのものを見直す必要があるのではないでしょうか。

6．人事はクラッシャー上司へどう向き合うべきか――個人の問題で終わらせない

では、実際に企業で、クラッシャー上司が疑われる問題が発生した場合、人事はどのように対応すべきなのでしょうか。本書の第4章では、クラッシャー上司から身を守るための方法が取り上げられています。その中では、レジリエンスや、ストレスへ対処するための心理的な資源についても論じられています。例えば、自分の置かれている状況を理解すること、周囲から支援を得ること、必要な対処方法を考えることなどは、本人が困難な状況へ向き合ううえで重要な視点になるでしょう。

しかし、私は、ここで明確にしておきたいことがあります。部下がストレスへ対処する能力を高めることと、企業が不適切な言動を防止する責任を果たすことは、別の問題です。

例えば、ある社員が上司からの厳しい言動によって、強いストレスを感じていたとします。会社が、その社員に対してストレスマネジメント研修を実施することには、一定の意味があるかもしれません。しかし、問題となっている上司の言動が変わらないのであれば、本人がストレスへの対処方法を学ぶだけでは、根本的な問題は解決しないでしょう。

また、本人が相談した際に、「もっと強くなってほしい」「受け止め方を変えてほしい」と伝えるだけでは、問題を個人の心理的な弱さへ置き換えてしまう可能性があります。私は、これは避けるべきだと考えています。企業が最初に確認すべきなのは、職場で何が起きているのかということです。

例えば、従業員から、上司の言動によって精神的な負担が生じているという相談があったとします。その場合、相談内容を丁寧に確認し、必要に応じて本人の健康状態や就業上の配慮について、産業医などの専門家と連携することが考えられます。同時に、実際にどのような言動があったのかを、公平かつ適切に確認する必要があります。

ここで重要なのは、本人の健康を守るための対応と、ハラスメントの事実関係を確認する対応を、区別することです。ハラスメントに該当するかどうかの判断が完了していなくても、健康上のリスクがあるのであれば、必要な保護や配慮を検討すべき場合があります。一方、事実関係を確認する際には、相談者の説明だけでなく、関係者の情報や客観的な資料などを踏まえて、公正に判断する必要があります。また、相談したことによって、不利益な扱いを受けないようにすることも重要です。

厚生労働省の指針では、職場のハラスメント防止に関し、企業に対して、相談体制の整備、事実関係の迅速かつ正確な確認、適切な対処、再発防止、プライバシー保護、不利益取扱いの禁止などが求められています。

出典：厚生労働省「職場におけるハラスメントの防止のために」
https://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/koyou_roudou/koyoukintou/seisaku06/

私は、人事担当者としては、こうした対応を単なる制度上の義務としてだけでなく、組織を守るための重要な仕組みとして考える必要があると思います。例えば、問題のある上司が、経営者から高く評価されている場合です。人事担当者が、その上司の不適切な言動を把握していても、経営者から「優秀な人材だから、あまり問題にしないでほしい」と言われる可能性があります。そのような状況では、人事担当者自身も難しい判断を迫られるでしょう。

しかし、私は、ここで経営者の意向だけを優先すべきではないと考えています。必要な事実確認を行い、労働者の健康や就業環境を守るための対応を検討することは、企業としての責任だからです。

また、ハラスメントが疑われる管理職への対応についても、単に研修を受けさせればよいというわけではありません。本人が自分の言動について理解し、改善できる可能性があるのであれば、適切な指導や支援を行うことが考えられます。一方、問題が重大である場合や、改善が見られない場合には、部下を持つ役割を継続させることが適切なのか、配置や権限についても検討する必要があるでしょう。ここでは、本人が事業上の成果を出しているという理由だけで、管理職としての適性を判断しないことが重要です。

私は、ここで管理職の役割について、一つの区別が必要だと考えています。仕事の専門性が高いことと、人をマネジメントする能力が高いことは、同じではありません。例えば、優れた営業担当者が、必ずしも優れた営業管理職になるとは限りません。技術的な能力が非常に高い人であっても、部下へ仕事を任せたり、成長を支援したりすることが得意とは限らないでしょう。

そのため、管理職としての適性を見極めることも、企業の重要な仕事です。専門性の高い社員が、管理職以外の役割でも能力を発揮できるような仕組みがあれば、本人の強みを活かしながら、組織への貢献を続けてもらうことも考えられます。

ただし、配置を変えれば、過去の不適切な言動への対応が不要になるわけではありません。事実関係に応じて、必要な措置を別途検討する必要があります。

私は、クラッシャー上司の問題を考える際、次の3つを区別することが重要だと思います。

第一に、今起きている問題に対応し、社員の健康や就業環境を守ること。

第二に、問題のある言動について事実関係を確認し、管理職本人への適切な対応を行うこと。

第三に、なぜその問題が発生し、見過ごされていたのかを確認し、組織の仕組みを見直すこと。

この3つは、相互に関係していますが、同じものではありません。特に第三の視点を欠いてしまえば、問題のある管理職が異動した後も、別の部門で同じような問題が繰り返される可能性があります。だからこそ、人事は個別事案の対応だけでなく、組織全体の評価やマネジメントの仕組みまで考える必要があるのだと思います。

7．Case OSとして考える――クラッシャー上司を生まない「学習する組織」はつくれるか

ここまで、本書を起点に、クラッシャー上司の問題を、個人と組織の両方から考えてきました。では、企業はどうすれば、こうした問題を繰り返さない組織をつくれるのでしょうか。私は、ここで、前々回のCase OS BOOKSで取り上げた「学習する組織」という考え方が重要になると思います。

学習する組織とは、単に社員が研修を受講したり、新しい知識を身につけたりする組織ではありません。実際の仕事で得られた経験や情報を、組織全体の判断や行動の変化へつなげられる組織です。この考え方をクラッシャー上司の問題へ応用すると、何が見えてくるでしょうか。

例えば、ある部門で、部下への不適切な言動が問題となったとします。企業は事実関係を確認し、必要な対応を行いました。ここまでは、個別の問題への対応です。

しかし、私は、組織としては、さらに考えるべきことがあると思います。なぜ、そのような問題が発生したのか。なぜ、問題が大きくなるまで、周囲は気づかなかったのか。あるいは、気づいていたにもかかわらず、なぜ対応できなかったのか。そして、同じような問題が、別の部門でも発生する可能性はないのでしょうか。こうした問いに向き合う必要があります。

例えば、問題となった管理職が、高い業績を出していたため、不適切な言動が見過ごされていたとします。その場合、管理職の業績評価や昇進基準を見直す必要があるかもしれません。

あるいは、社員が上司の言動に問題を感じていても、相談できる窓口が機能していなかったとします。その場合、相談体制や、相談した後の対応を見直す必要があります。

また、経営者が、管理職へ無理な業績目標を求め続けていたとします。その場合、目標設定や資源配分の方法自体を見直す必要があるかもしれません。つまり、問題となった管理職だけを変えようとするのではなく、その問題を生み出し、放置していた組織の仕組みを確認する必要があるのです。

ここで、私は、学習する組織における重要な違いを考えたいと思います。一つは、問題が発生したときに、個別の対応を行うことです。例えば、不適切な言動があった管理職へ指導を行う。必要に応じて配置を変更する。被害を受けた社員への支援を行う。これらは、重要な対応です。

しかし、それだけでは、問題が発生する仕組みそのものは変わっていない可能性があります。もう一つは、問題が発生した背景にある、組織の判断や制度を見直すことです。

管理職に何を求めているのか。何を基準に評価しているのか。問題が発生したとき、誰がどのように対応するのか。そして、現場からの情報が経営者や人事へ届く仕組みになっているのか。こうしたことを見直す必要があります。私は、後者まで取り組むことが、組織として学習するために重要だと考えています。

ただし、ここで注意したいことがあります。クラッシャー上司の問題を、すべて組織の責任として扱い、本人の行動上の問題を曖昧にしてはいけません。不適切な言動が確認されたのであれば、その行為について必要な対応を行う必要があります。

一方、本人の問題だけを指摘し、経営や人事の判断を見直さないことにも限界があります。つまり、個人の責任と組織の責任を、対立させる必要はないのです。不適切な行動を行った個人への対応と、その行動を許容してしまった組織の仕組みを見直すことは、両立させる必要があります。

ここで私は、管理職の評価や育成についても、具体的な提案をしたいと思います。例えば、管理職の評価において、業績だけでなく、部下の育成や仕事の進め方、適切なマネジメント行動についても確認する。部下からの意見を把握する仕組みをつくる。管理職が、自分の指導方法を振り返る機会を設ける。そして、問題のある言動が確認された場合には、成果の高さにかかわらず、適切に対応する。こうした取り組みが考えられます。

ただし、制度を導入すること自体が目的になってはいけません。例えば、360度評価を導入しても、部下が安心して意見を伝えられなければ、実態を把握できない可能性があります。また、相談窓口を設けても、相談しても何も変わらないのであれば、社員は利用しなくなるかもしれません。そのため、実際に制度が機能しているかを確認する必要があります。

私は、ここで、管理職の育成を、単なるコミュニケーションスキルの習得として扱わないことが重要だと考えています。部下の話を聞く。適切にフィードバックする。権限委譲する。これらは重要なスキルです。

しかし、それだけで、問題が解決するとは限りません。管理職自身が過剰な業務負荷を抱えていれば、部下の話を聞く時間を確保できないかもしれません。経営者が短期的な成果だけを求めていれば、部下育成を後回しにする管理職がいても不思議ではありません。だからこそ、管理職研修と同時に、実際の仕事の進め方や、評価制度、権限のあり方を見直す必要があるのです。

これは、前回までのCase OSで考えてきたことともつながります。管理職のジレンマを、個人の判断力だけで解決しようとしない。現場で起きている問題を、組織として共有する。そして、その経験から学び、必要な仕組みを変える。私は、この考え方が、クラッシャー上司を生まない組織をつくるためにも重要だと感じます。

ただし、学習する組織という言葉を使って、深刻な問題を単なる学習機会として扱うべきではありません。社員の健康や尊厳に関わる問題が発生した場合には、まず必要な保護と対応が優先されます。そのうえで、同じ問題を繰り返さないために、組織として何を学ぶべきなのかを考える必要があります。

ここでCase OSとして、今回の中心的な考察をまとめたいと思います。

これは、単に優しい管理職を増やすことではありません。必要な成果を求め、適切に指導し、部下の能力を引き出すことのできる管理職を育てることです。そして、そのような管理職が、適切に評価される組織をつくることが重要なのだと思います。

以前の『学習する組織』では、現場で得られた知識や経験を、組織全体の判断や行動の変化へつなげることの重要性を考察しました。

結論｜「成果を出す上司」を、企業はどう定義すべきなのか

『クラッシャー上司』を通じて、私が最も考えさせられたのは、企業が管理職をどのように評価しているのかという問題です。仕事ができる。高い成果を出す。判断が速い。経営者からの信頼が厚い。こうした特徴は、管理職にとって重要です。

しかし、それだけで、優れた管理職であると判断できるわけではありません。本書が示しているのは、仕事の能力が高く、組織の中で評価されている人であっても、部下を精神的に追い詰めてしまう場合があるという現実です。そして、その問題が見過ごされる背景には、企業の評価や昇進の仕組みが関係している可能性があります。私は、ここに、経営者や人事担当者が向き合うべき重要な問題があると感じました。

管理職には、成果を生み出す責任があります。しかし、その責任を果たすために、部下の尊厳や健康を損なうことが認められるわけではありません。

厳しい指導が必要な場面もあります。改善すべき行動を明確に伝えなければならないこともあります。期待した成果を出せない社員に対して、評価や配置について判断する必要がある場合もあります。しかし、それらは、人格を否定したり、精神的に追い詰めたりすることとは別の問題です。だからこそ、私は、管理職のリーダーシップを考える際、成果を出すことと、人を育てること、そして適切な就業環境を維持することを、一体として捉える必要があると思います。

ここで、前回の『会社の中はジレンマだらけ』との関係が重要になります。前回は、管理職が正解のない問題へ向き合い、必要な判断を行うことの難しさを考えました。しかし、今回の本を読むことで、その判断には、守るべき条件があることを改めて考えさせられました。

例えば、短期的な成果と長期的な部下育成の間には、現実的なジレンマがあります。しかし、成果を出すことと、部下の尊厳や健康を守ることを、単純な二者択一として扱うべきではありません。部下の尊厳や健康を守ることは、成果を出すために必要に応じて犠牲にしてよいものではないからです。そして、経営者や人事担当者は、管理職がその条件を守りながら成果を出せるように、必要な仕組みを整える責任があります。

実現が難しい業績目標を設定しながら、管理職へ結果責任だけを求めていないでしょうか。部下育成を重視すると言いながら、管理職の評価では短期的な業績だけを見ていないでしょうか。不適切な言動が問題となっていても、その管理職が成果を出しているという理由で、十分な対応を行っていないことはないでしょうか。こうした問いを、経営者や人事自身にも向ける必要があると思います。

そして、もう一つ重要なのが、学習する組織という視点です。クラッシャー上司の問題が発生したとき、問題のある管理職へ対応することは必要です。しかし、それだけで終わらせてしまえば、同じ問題が繰り返される可能性があります。

なぜその言動が生まれたのか。なぜ周囲は問題を把握できなかったのか。なぜ経営者や人事が対応できなかったのか。そして、何を変更すれば、同じ問題が起きにくくなるのか。そこまで考えることが、組織として学習するということではないでしょうか。

ここで、今回のCase OSとして最も伝えたいことをまとめたいと思います。

もちろん、管理職の仕事は簡単ではありません。厳しい判断を求められる場面もあります。部下への指導が、必ずしも期待した結果につながらないこともあります。また、経営上の制約によって、十分な資源を確保できない場合もあるでしょう。

しかし、その難しさを理由に、部下を精神的に追い詰めることを正当化してはいけないと思います。管理職が困難な状況に置かれているのであれば、その問題を組織として共有し、何を変更できるのかを考える必要があります。それこそが、前回の「管理職のジレンマ」と、今回の「クラッシャー上司」をつなぐ重要な論点だと考えています。

もし、自社の管理職育成や人事制度を見直したいと考えているのであれば、まずは次の問いから始めてみてはどうでしょうか。「私たちの会社では、どのような管理職が高く評価され、昇進しているのでしょうか。その人たちは、どのように成果を生み出しているのでしょうか。」その問いに向き合うことで、企業が本当に大切にしているものが見えてくるかもしれません。

管理職を変えることは重要です。しかし、管理職を評価し、昇進させ、働かせているのは、組織です。だからこそ、管理職個人の能力や人格だけに問題を求めるのではなく、企業自身の意思決定や制度も見直す必要があります。

成果を出すことと、人を育て、守ることを両立できる組織になっているか。私は、その問いに向き合うことが、これからの管理職育成と組織開発において、非常に重要だと考えています。

Case OS BOOKS #112

今回紹介した本

『クラッシャー上司――平気で部下を追い詰める人たち』

免責事項

本記事は、松崎一葉著『クラッシャー上司――平気で部下を追い詰める人たち』（PHP研究所、2017年）を起点として、筆者が経営、管理職育成、人事制度、組織開発の観点から独自に考察したものです。書籍の内容とCase OSとしての解釈・評価は、必ずしも同一ではありません。特に、管理職のジレンマとの接続、管理職の評価基準、成果責任と部下への配慮の関係、学習する組織への応用などは、筆者独自の考察を含みます。

本文中の職場や管理職の行動に関する例は、書籍で紹介される事例の概要、または論点を説明するための仮想例です。特定の企業や人物について述べたものではありません。

また、書籍で紹介される心理的特徴や行動は、個人の精神疾患や医学的な状態を判断するためのものではありません。実際のハラスメントの判断にあたっては、具体的な事実関係、業務上の必要性、言動の態様、就業環境への影響などを踏まえた検討が必要です。

本文の法務・労務に関する説明は一般的な情報であり、個別事案の法的判断や医療上の診断に代わるものではありません。実際の対応では、最新の法令・指針や個別事情を確認し、必要に応じて専門家と連携することが重要です。

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