続けられないのは、意志が弱いからなのか？｜『継続する技術』で考える、行動が続く仕組みと「やめる判断」【Case OS BOOKS #124】

Case OS BOOKS #124

目標を決めても続かない。研修で学んでも、現場の行動は元に戻ってしまう。問題は本人の意志の弱さなのでしょうか。習慣化の3原則を起点に、個人と組織が行動を続ける条件、そして続けるべきことを見極める重要性を考えます。

「社員にもっと継続力を身につけてほしい」「研修では理解していたのに、職場へ戻ると行動が変わらない」「改善活動を始めても、いつの間にか形骸化してしまう」企業の人材育成や組織開発について考えるとき、こうした課題を耳にすることがあります。

例えば、管理職研修で1on1の重要性を学んだとします。受講者は、部下との対話が重要であることを理解し、今後は定期的に1on1を実施しようと考えました。研修終了直後は、実際に1on1を行います。部下の話を聞き、仕事の問題やキャリアについて話し合う。管理職自身も、これまで気づいていなかった部下の考えを知ることができました。

ところが、しばらくすると状況が変わります。顧客対応が増え、会議も多くなる。突発的な仕事が入り、予定していた1on1を延期する。最初は翌週へ変更していたものの、次第に実施する機会が減っていきます。そして、数か月後。結局、以前と同じように、業務上の必要があるときだけ部下と話す状態へ戻ってしまいました。

このような状況があった場合、企業は何を問題として捉えるべきなのでしょうか。管理職の意識が低かったのでしょうか。継続するための努力が不足していたのでしょうか。あるいは、そもそも継続できるような仕事の仕組みになっていなかったのでしょうか。

私は、ここに重要な問題があると考えています。私たちは、行動が続かなかった理由を、本人の意志や努力だけで説明していないでしょうか。

例えば、研修後の行動が続かなかった場合、企業は「研修で学んだことを実践してほしい」と求めます。しかし、実際の仕事の中で、その行動を行うための時間や機会がなければ、どうでしょうか。また、行動しても評価されず、目の前の業績を優先した方が合理的な状況だったとしたら。本人が重要性を理解していても、行動が続かない可能性があります。

もちろん、すべてを環境の問題として説明することも適切ではありません。本人が必要な努力をしていない場合もあるでしょう。しかし、何が行動を妨げているのかを確認せず、意志の弱さだけを原因としてしまえば、必要な改善策を見落とす可能性があります。

今回取り上げる『継続する技術』は、この問題を考えるための一冊です。著者の戸田大介氏は、習慣化アプリ「継続する技術」の開発者です。本書では、アプリ利用者の行動データを基に、目標を継続するための3つの原則を紹介しています。

その原則は、驚くほどシンプルです。「すごく目標を下げる」「動けるときに思い出す」「例外を設けない」私は、この3つの考え方が、個人の習慣化だけでなく、企業の行動変容や人材育成を考えるうえでも示唆的だと感じました。

ただし、今回の本を、単なる習慣化のテクニックとして紹介するつもりはありません。なぜなら、ビジネスにおいては、もう一つ考えなければならない問題があるからです。それは、続けられるようになったことと、成果が生まれたことは同じではないということです。

例えば、営業担当者が毎日50件の電話をかけることを習慣化できたとします。しかし、その活動が受注や顧客価値につながっていなければ、どうでしょうか。あるいは、管理職が毎週1on1を実施するようになったとしても、部下の問題が解決されず、仕事の進め方も変わっていなければ。継続という点では成功しています。しかし、本来の目的を達成できているとは限りません。

私は、ここに習慣化を経営や組織へ応用する際の重要な論点があると考えています。どうすれば続けられるのか。そして、そもそも何を続けるべきなのか。この二つを分けて考える必要があるのではないでしょうか。

今回は、『継続する技術』の3原則と具体的なデータを起点に、行動を継続するための仕組みを考えます。そのうえで、経営、人事、管理職、従業員の視点から、継続を成果へつなげるための条件をCase OSとして考察していきます。

今回紹介する本

戸田大介『200万人の「挫折」と「成功」のデータからわかった 継続する技術』

著者：戸田大介
出版社：ディスカヴァー・トゥエンティワン
刊行：2024年10月

著者の戸田大介氏は、データアナリストとしての経験を持ち、bondavi株式
会社を創業した実務家です。2016年に習慣化アプリ「継続する技術」を開発し、利用者の行動データを分析してきました。本書は、200万ダウンロードを超えた同アプリのデータと著者自身の経験を基に、継続のための方法を整理しています。その特徴は、意志の強さや根性を重視するのではなく、実際に継続できた人と、途中で挫折した人の行動に着目している点です。

本書では、筋トレや勉強などの習慣化について、3原則を守った場合、30日間の継続成功率に8.23倍の差が見られたと説明されています。また、60分以上かかる目標を設定した人の94.3％が挫折したことや、リマインダーを活用した人の方が継続成功率が高かったことなど、具体的なデータが紹介されています。こうした結果から導かれたのが、3つの原則です。

第一に、すごく目標を下げること。第二に、動けるときに思い出すこと。第三に、例外を設けないこと。本書では、これらを理論的に説明するだけでなく、三日坊主に悩む青年と習慣博士のやり取りを通じて、実際に習慣をつくる過程が描かれています。

目標を高く設定して挫折する。やる気はあるのに、行動するタイミングを逃してしまう。一度休んだことで、次第に行動しなくなる。こうした経験は、多くの人にとって身近なものではないでしょうか。

私は、本書の価値を、単に習慣化の成功率を高める方法としてだけではなく、人の行動が、どのような条件で生まれ、続き、途切れるのかを考えるための視点として捉えたいと思います。

一方、本書で扱われる30日間の継続成功率と、長期的な習慣形成や仕事の成果は、必ずしも同じものではありません。そのため、今回の記事では、書籍のデータが示すことと、Case OSとしての実務的な解釈を区別しながら考察していきます。

1．続けられないのは、本人の意志が弱いからなのか

最初に考えたいのは、そもそも人はなぜ行動を継続できないのかという問題です。例えば、新年に目標を立てたとします。毎日1時間勉強する。週5回運動する。毎朝早く起きる。こうした目標を立てた経験がある人は、多いのではないでしょうか。

目標を立てた直後は、やる気があります。新しい教材を購入したり、必要な道具をそろえたりします。しかし、仕事が忙しくなり、予定が変わり、疲れている日が続くと、少しずつ行動する機会が減っていく。そして、最終的には、目標そのものを忘れてしまう場合があります。

このような結果になると、多くの人は、自分の意志の弱さを問題にするかもしれません。「自分は根性がない」「もっと努力しなければならない」「次こそは必ず続けよう」

しかし、本書では、そうした考え方を問い直しています。著者が着目するのは、やる気の強さよりも、実際に行動を継続できる条件です。私は、この考え方が重要だと思います。なぜなら、目標を立てるときと、実際に行動するときでは、状況が異なるからです。

例えば、休日に「毎日1時間勉強しよう」と考えることはできます。しかし、仕事を終えて帰宅した後、疲れている状態でも、同じように考えられるでしょうか。急な仕事が入り、帰宅が遅くなる日もあるかもしれません。家族との時間や、必要な休息を確保しなければならない場合もあるでしょう。つまり、目標を立てたときの意欲だけでは、日々の行動を説明できないのです。

ここで、私は、行動を継続できない原因を、少なくとも二つに分けて考える必要があると思います。一つは、本人の意欲や能力の問題です。もう一つは、行動を実行するための条件の問題です。

例えば、勉強を継続しようとしている人がいたとします。本人が勉強の重要性を理解していない場合には、目標の意味を考える必要があるかもしれません。一方、本人は重要性を十分に理解していても、勉強するための時間や場所が確保できていない場合もあるでしょう。この二つでは、必要な対応が異なります。私は、この違いが、企業の人材育成でも重要だと考えています。

例えば、管理職が「部下にもっと自分で考えてほしい」と感じていたとします。そのとき、部下が考えることを避けているのかもしれません。しかし、実際には、上司がすぐに答えを示してしまうために、部下が自分で考える機会を持てていない可能性もあります。あるいは、部下自身が判断できる範囲が曖昧で、考えても実行できない状態になっているのかもしれません。

そのような場合、部下へ主体性を求めるだけでは、十分ではありません。自分で考え、判断し、行動できる条件を整える必要があります。私は、ここに習慣化とマネジメントの共通点があると感じます。行動を変えたいのであれば、本人の意識だけでなく、実際にその行動が起きる条件を考える必要があるということです。

ただし、ここで一つ注意したいことがあります。環境を整えれば、本人が努力する必要はなくなるという意味ではありません。新しい知識や能力を身につけるためには、一定の努力が必要です。また、難しい仕事へ挑戦するときには、不安や負担が生じることもあるでしょう。

しかし、その努力を、必要以上に難しくする条件が存在するのであれば、改善できる可能性があります。私は、ここでCase OSとして、次のように考えたいと思います。

この違いを理解することが、習慣化を単なる精神論から、実際に改善できる問題へ変える出発点になると思います。

2．「すごく目標を下げる」は妥協なのか――小さく始めることの本当の意味

本書の第1原則は、「すごく目標を下げる」です。私は、この原則が、習慣化を考えるうえで非常に重要だと感じました。なぜなら、私たちは、何かを始めようとするとき、目標を高く設定しがちだからです。

例えば、運動不足を解消したいと考えていたとします。その場合、「毎日1時間運動する」という目標を設定するかもしれません。あるいは、資格取得を目指しているのであれば、「毎日2時間勉強する」という目標を立てるかもしれません。もちろん、その目標を継続できる人もいるでしょう。しかし、これまで同じような行動をしてこなかった人にとっては、負担が大きい可能性があります。

本書では、こうした問題を、実際のデータから説明しています。例えば、アプリ利用者の分析では、60分以上かかる目標を設定した人の94.3％が、30日以内に挫折したとされています。また、5分以内で実行できる目標は、60分以上の目標と比較して、継続成功率が高いという結果も示されています。

私は、この結果から、単に「高い目標はよくない」と考えるべきではないと思います。重要なのは、目標として目指す成果と、毎日実行する行動の大きさを区別することです。

例えば、資格取得を目指していたとします。その資格を取得するためには、一定の学習量が必要です。そのため、学習時間を十分に確保することには意味があります。しかし、これまで勉強する習慣がなかった人が、最初から毎日2時間勉強しようとすれば、継続することが難しくなるかもしれません。

一方、最初は毎日5分だけ教材を開くことを目標にしたとします。5分であれば、忙しい日でも実行できる可能性があります。そして、実際に勉強を始めてみると、そのまま20分、30分と続けられる場合もあるでしょう。

本書で重要なのは、最初の行動への負担を小さくすることです。私は、この考え方を、企業の人材育成へ応用することにも意味があると思います。

「小さな行動」と「低い成果」を混同してはいけない

例えば、ある企業が、管理職の1on1実施率を高めたいと考えていたとします。その場合、「すべての部下と毎週1時間の1on1を実施する」という目標を設定したとします。しかし、管理職が多くの部下を担当している場合には、十分な時間を確保できないかもしれません。その結果、1on1の実施が負担となり、継続できなくなる可能性があります。

一方、最初は、部下との定期的な対話の機会を短い時間から始めるという方法も考えられます。例えば、毎週決まった時間に、部下の仕事の状況や困りごとを確認する。そのうえで、必要に応じて、より長い面談や具体的な支援へつなげる。こうした方法であれば、最初から長時間の面談を実施するよりも、継続しやすい場合があるでしょう。

ただし、ここで注意したいことがあります。1on1を5分間実施しただけで、部下育成の目的が達成されるわけではありません。例えば、部下が深刻な問題を抱えている場合には、十分な時間を確保して話を聞く必要があります。また、仕事の目標やキャリアについて深く考えるためには、短い対話だけでは不十分な場合もあるでしょう。だからこそ、私は、行動を始めるためのハードルを下げることと、仕事の成果に求める基準を下げることを区別する必要があると考えています。

例えば、営業担当者が、商談後の振り返りを習慣化したいと考えていたとします。最初から、毎回詳細な報告書を作成することを求めれば、負担が大きくなる可能性があります。一方、最初は商談後に「顧客が最も重視していたこと」を一行だけ記録することから始める方法もあるでしょう。その行動が継続できるようになれば、次に、提案の改善点や顧客の判断基準など、記録する内容を深めることができます。

私は、ここに小さく始めることの重要な意味があると思います。最初から完成した行動を求めるのではありません。成果につながる行動を始められるようにし、継続する中で、その行動の質を高めていくことです。

もちろん、すべての仕事で小さな行動から始めればよいわけではありません。例えば、安全や品質に関わる作業では、最初から一定の基準を守る必要があります。また、重大な法令上の義務について、継続しやすいからという理由で、必要な対応を省くことはできません。

したがって、目標を下げることが適切なのは、行動の開始や習慣形成の負担を小さくしても、本来守るべき条件を損なわない場合です。私は、この成立条件まで考えることが、習慣化を実務へ応用するうえで重要だと思います。ここでCase OSとして、次のように考えたいと思います。

私は、この考え方が、個人の習慣化だけでなく、企業の行動変容や組織開発でも重要になると思います。

3．「動けるときに思い出す」――やる気よりも、行動するタイミングを設計する

本書の第2原則は、「動けるときに思い出す」です。私は、この原則が、行動の継続を考えるうえで非常に実務的だと感じました。なぜなら、私たちは、行動しようと思っていたことを、必要なタイミングで思い出せるとは限らないからです。

例えば、毎日勉強しようと考えていたとします。朝は、今日こそ勉強しようと思っています。しかし、仕事が始まると、さまざまな対応に追われます。帰宅してからも、家事や家族との時間など、必要なことがあります。

そして、寝る直前になって、勉強することを思い出す。その時点では疲れており、勉強する気力が残っていないかもしれません。この場合、勉強する必要性を理解していないわけではありません。また、必ずしも勉強する意欲がないわけでもないでしょう。問題は、行動できるタイミングで思い出せなかったことかもしれません。

本書では、こうした問題を改善するために、行動しやすいタイミングを見つけ、必要なときに思い出せるようにすることが重視されています。例えば、リマインダーを設定することです。本書では、リマインダーを活用した人の30日間継続成功率が、活用しなかった人に比べて4.47倍高かったというデータが紹介されています。

ただし、この数字はアプリ利用者の観察データに基づくものであり、リマインダーを設定したこと自体が、成功率を4.47倍に高めたという因果関係を示すものではありません。もともと継続意欲の高い人が、リマインダーを積極的に使っていた可能性なども考えられるからです。それでも、行動するタイミングを明確にすることには、実務的な意味があると思います。

予定を決めることと、行動できることは違う

例えば、ある管理職が、毎日30分、部下育成について考える時間を確保しようとしたとします。しかし、実際には、顧客対応や会議が続き、予定していた時間を確保できません。その場合、単にスケジュールへ「部下育成」と記入するだけでは、十分ではないかもしれません。重要なのは、実際の仕事の流れの中で、その行動を実行できるタイミングを考えることです。

例えば、毎週のチーム会議が終わった直後に、今週必要な部下への支援を一つ整理する。あるいは、部下との面談が終わった後に、次回確認すべきことを一行だけ記録する。このように、すでに存在している行動や予定と、新しい行動を結びつけることが考えられます。私は、ここに習慣化の重要な仕組みがあると思います。

新しい行動を実行するたびに、いつ行うかを考えていると、その都度判断が必要になります。一方、特定の行動や状況と結びつけることができれば、毎回新しく判断する負担を減らせる可能性があります。

しかし、ここでも注意したいことがあります。リマインダーを増やせば、必ず行動が増えるわけではありません。

例えば、毎日多くの通知が届いていたとします。重要な通知だけでなく、さまざまなアプリやシステムからメッセージが届きます。そのような状態では、通知そのものに注意を向けなくなる可能性があります。また、行動する時間がないときに通知が届いても、実行できない場合があります。

つまり、重要なのは、通知の回数ではありません。実際に行動できるタイミングで、必要なことを思い出せるかということです。

組織における「行動できるタイミング」は誰がつくるのか

私は、ここでさらに、組織の問題を考えたいと思います。例えば、企業が、社員へ毎日の振り返りを求めていたとします。仕事の終わりに、その日できたことや改善点を記録する。その取り組みには意味があります。

しかし、毎日終業直前まで顧客対応が続き、残業も多い職場だったとしたら、どうでしょうか。社員は、振り返りが重要だと理解していても、実行する時間を確保できないかもしれません。そのような状態で、記録を忘れないように通知を増やすだけで、問題が解決するでしょうか。私は、そうとは限らないと思います。必要なのは、通知の方法を工夫することだけでなく、実際に振り返りを行う時間や機会を確保することかもしれません。

例えば、終業前の数分を、仕事の振り返りに使えるようにする。また、記録する内容を最小限に絞る。さらに、管理職自身が、その振り返りの内容を確認し、必要な改善へつなげる。こうした仕組みが必要になる場合もあるでしょう。

私は、ここに個人の習慣化と、組織における行動の継続の違いがあると考えています。個人の場合、自分の生活の中で、行動するタイミングを調整できることがあります。しかし、組織では、仕事の予定や優先順位を、本人だけで決められるとは限りません。そのため、管理職や経営者が、必要な行動を実行できる条件を整えることも重要になります。

ここでCase OSとして、次のように考えたいと思います。継続のために重要なのは、「忘れないように努力すること」だけではない。必要な行動を、実際の生活や仕事の流れへ組み込めるかどうかである。そして組織では、その仕組みを整える責任が、本人だけでなく管理職や経営者にもあるのだと思います。

4．「例外を設けない」は、休まず続けることなのか――継続と回復を区別する

本書の第3原則は、「例外を設けない」です。私は、この原則が、3つの中で最も慎重に考える必要があるものだと感じました。なぜなら、継続することを重視するあまり、必要な休息や、合理的な判断まで否定してしまう可能性があるからです。

本書では、一度行動を休むことが、その後の継続へ大きく影響するというデータが示されています。例えば、アプリ利用者の分析では、1日でも行動を休んだ人の92.5％が、30日以内に継続を達成できなかったとされています。私は、この数字から、行動を途切れさせないことの重要性を考えることができると思います。

しかし、ここで一つ注意したいことがあります。一度休むことが、必ず継続の失敗を引き起こすのでしょうか。私は、そう単純には考えられないと思います。

例えば、習慣化に取り組んでいる人の中には、もともと行動を継続することが難しい状況にある人もいるでしょう。そのような人が、途中で一度休み、その後も継続できなかったという可能性があります。また、一日休んだことが原因で継続できなくなったのか、それとも別の要因によって継続が難しくなり、結果として一日休んだのかは、観察データだけでは区別できません。さらに、30日間の継続を達成できたかという指標と、長期的に習慣が形成されたかという指標も、同じではありません。

一度休むことと、習慣が失われることは違う

ここで、習慣形成に関する研究も確認してみたいと思います。2010年に『European Journal of Social Psychology』へ掲載されたPhillippa Lally氏らの研究では、日常生活における習慣形成が分析されています。この研究では、96人の参加者が、食事や飲み物、運動などに関する行動を選び、12週間にわたって記録しました。

その結果、行動が自動化されるまでの期間には大きな個人差がありました。また、一度行動する機会を逃したことは、習慣形成の過程へ大きな影響を与えなかったと報告されています。

出典：Lally et al.（2010）
How are habits formed: Modelling habit formation in the real world
https://doi.org/10.1002/ejsp.674

これは、本書のデータと矛盾するように見えるかもしれません。しかし、私は、そう単純に捉えるべきではないと考えています。なぜなら、両者が測定しているものが異なるからです。

本書のデータでは、一定期間、目標とする行動を継続できたかどうかが重要な指標になっています。一方、Lally氏らの研究では、行動がどの程度自動化されていくのかが分析されています。つまり、30日間休まず行動できたことと、その行動が習慣として身についたことは、必ずしも同じではないのです。私は、この違いが重要だと考えています。

例えば、毎日勉強することを目標にしていた人が、ある日、体調を崩して休んだとします。その翌日から、再び勉強を始めた場合です。30日間休まず続けるという目標は、達成できなかったかもしれません。しかし、その人が勉強する習慣を失ったとは限りません。むしろ、必要な休息を取り、翌日から再開できたのであれば、長期的には継続するために合理的な対応だった可能性もあるでしょう。

ここで、私は、本書の「例外を設けない」という考え方を、実務へ応用する際には、少し捉え直す必要があると思います。重要なのは、どのような状況でも、同じ量の行動を強制することではありません。行動を継続しやすくするために、普段の最低限の行動と、実行できなかった場合の再開方法を、あらかじめ考えておくことではないでしょうか。

例えば、毎日運動することを目標にしていたとします。普段は30分運動する。しかし、忙しい日は5分だけ体を動かす。一方、発熱やけがなど、運動すべきではない状況では、必要な休息を取る。そして、再開できる状態になったら、無理のない範囲から戻す。このような方法が考えられます。

もちろん、運動の内容や本人の健康状態によっては、別の対応が必要です。重要なのは、習慣化の原則を守ることが、健康や安全より優先されるわけではないということです。

仕事における継続では、休むことも設計に含める必要がある

私は、ここでさらに、企業のマネジメントについて考えたいと思います。例えば、ある企業が、社員へ毎日新しいことを学ぶ習慣を求めていたとします。そのため、毎日30分の学習時間を設定しました。

しかし、繁忙期には、必要な業務を終えるだけで多くの時間がかかります。そのような状態で、学習を必ず継続するよう求めれば、どうでしょうか。社員は、休息時間を削って学習することになるかもしれません。その結果、疲労が蓄積し、仕事の質や健康に悪影響が生じる可能性があります。

私は、そのような状態を、継続力が高い組織として評価すべきではないと思います。むしろ、継続することが重要なのであれば、業務量や学習時間の確保を含めて、仕組みを考える必要があります。

例えば、通常業務の中に学習の機会を組み込む。あるいは、毎日ではなく、週に数回の学習時間を確保する。また、業務の繁閑によって、学習の内容や時間を調整する。こうした方法が考えられます。

私は、ここに、本書の原則を組織へ応用する際の重要な条件があると思います。継続することを求めるのであれば、継続できるように仕事を設計する必要があるということです。一方、必要な休息や合理的な中断まで、継続の失敗として扱うべきではありません。ここでCase OSとして、次のように考えたいと思います。

私は、この考え方が、個人の習慣化だけでなく、持続的な組織運営においても必要だと思います。

5．「継続成功率8.23倍」は、何を意味するのか――続けたことと、成果が出たことを分ける

本書の大きな特徴は、習慣化アプリの利用データを基に、継続の条件を考えていることです。特に、3つの原則を守った人は、30日間の継続成功率が8.23倍になったという結果は、非常に印象的です。私は、このようなデータから、人の行動を理解しようとする姿勢に価値があると感じました。

一方、ここで、数字が示していることを正確に捉える必要があります。例えば、成功率が8.23倍だったという結果があったとします。その場合、最初に確認したいのは、何を成功として定義しているのかということです。

本書では、主に30日間の目標継続を成果として扱っています。しかし、その人が30日間行動を続けたことと、実際に期待した成果を得られたことは、必ずしも同じではありません。

例えば、毎日5分勉強することを30日間続けたとします。その場合、継続という点では成功しています。しかし、資格試験に必要な知識が十分に身についたかどうかは、別の問題です。また、毎日5分運動することを続けたとしても、本人が目指していた体力向上や健康上の目標を達成できたとは限りません。

もちろん、最初の30日間を継続できたことには意味があります。新しい行動を始めることが難しい人にとっては、重要な成果かもしれません。しかし、私は、そこで考えることを終えるべきではないと思います。行動が続いたことによって、実際に何が変わったのでしょうか。

例えば、勉強を継続したことで、新しい知識が身についたのでしょうか。運動を継続したことで、健康や体力に変化が生まれたのでしょうか。また、仕事の振り返りを継続したことで、判断や行動の質が高まったのでしょうか。こうしたことを確認する必要があります。

継続できる人の特徴と、継続できる方法の効果は違う

もう一つ注意したいのが、データの解釈です。例えば、リマインダーを活用している人の継続成功率が高かったとします。その場合、リマインダーが継続に役立っている可能性があります。しかし、もともと継続意欲が高い人が、積極的にリマインダーを使っていた可能性もあります。

また、目標を小さく設定している人の継続成功率が高かったとしても、最初から継続しやすい行動を選んでいた可能性も考えられます。つまり、数字に差があることと、その差が特定の方法によって生じたことは、同じではないのです。私は、ここに、データを実務で活用する際の重要な判断基準があると思います。

例えば、企業が営業活動を分析した結果、顧客訪問件数が多い社員ほど、売上が高かったとします。その場合、訪問件数を増やすことが、売上向上に役立つ可能性があります。しかし、売上が高い社員ほど、既存顧客からの相談が多く、結果として訪問件数が増えている可能性もあります。また、顧客の構成や商品の種類によって、売上に違いが生じている場合もあるでしょう。そのため、単に数字の関係だけを見て、改善策を決めることには限界があります。

私は、本書のデータについても、同じように考える必要があると思います。3つの原則は、継続するための有効な方法である可能性があります。しかし、それがすべての人や行動で、同じ効果を持つと断定できるわけではありません。また、30日間の継続成功率が高まったとしても、長期的な成果まで保証されるわけではありません。だからこそ、実際に試し、自分の状況では何が起きるのかを確認することが重要になります。

数字は、何を目的として測っているのかによって意味が変わる

私は、ここでさらに、企業の数値管理との関係を考えたいと思います。例えば、ある企業が、研修後の行動変容を測定しようとしていたとします。研修で学んだことを実践するために、毎週の振り返りを行うよう求めました。その結果、振り返りの実施率が90％になったとします。一見すると、非常に高い実施率です。

しかし、その振り返りによって、実際の仕事は変わったのでしょうか。例えば、振り返りの中で問題を発見し、次の行動を改善できているのでしょうか。あるいは、実施率を達成するために、形式的な記録だけが行われている可能性もあるでしょう。私は、この違いが重要だと思います。

継続しているかどうかを測ることには意味があります。しかし、継続そのものを最終的な成果として扱うべきかどうかは、目的によって異なるからです。

例えば、毎日の服薬など、実施の継続自体に重要な意味がある行動もあります。ただし、その場合でも、医療上の指示や個別の条件に従う必要があります。一方、営業活動や人材育成などでは、行動を継続することが、さらに別の成果へつながるための手段になっている場合があります。そのような場合には、継続したことだけでなく、実際に何が変わったのかを確認する必要があります。私は、ここで、企業が数字を使う際には、少なくとも次の3つを区別する必要があると考えています。

私は、この3つを区別することが、習慣化をビジネスへ応用するうえで重要だと思います。なぜなら、継続できることと、成果が生まれることを同じものとして扱うと、続けること自体が目的になってしまう可能性があるからです。ここでCase OSとして、次のように考えたいと思います。

私は、この視点が、個人の成長だけでなく、企業の改善活動にも重要だと考えています。

6．「社員に続けてほしい」と言う前に、企業は何を変えるべきなのか

ここまで、本書の3原則を、主に個人の行動という視点から考えてきました。しかし、私は、企業の人材育成や組織開発へ応用する際には、さらに考えるべき問題があると思います。それは、企業が社員へ継続を求める一方で、その行動を継続できる条件を整えているのかということです。

例えば、ある企業が、管理職へ部下育成を重視するよう求めていたとします。そのため、管理職研修を実施しました。研修では、部下へのフィードバックや、1on1、権限委譲などの重要性を学びました。

しかし、職場へ戻ると、管理職は多くの業務を抱えています。顧客対応や会議、部門の業績管理など、目の前の仕事に追われています。その結果、研修で学んだ行動を継続する時間が取れません。

この場合、何を改善すべきでしょうか。管理職に、もっと努力するよう求めるのでしょうか。あるいは、行動できなかった管理職へ、再度研修を実施するのでしょうか。私は、その前に、実際の仕事の条件を確認する必要があると思います。

例えば、管理職の業務量が過剰なのであれば、仕事の役割分担を見直す必要があるかもしれません。また、部下育成よりも短期的な個人業績を強く評価しているのであれば、評価制度そのものに問題がある可能性もあります。さらに、管理職が部下へ仕事を任せようとしても、組織の承認手続きが複雑で、本人が判断できる範囲が限られている場合もあるでしょう。このような問題が存在するのであれば、継続力の不足だけでは説明できません。

私は、ここに、個人の習慣化と組織開発の重要な違いがあると考えています。個人の行動を変えるためには、本人が目標や行動の方法を見直すことができます。しかし、組織では、社員が自分だけで変更できない条件が存在します。そのため、管理職や経営者が、必要な行動を継続できる仕組みを整えることが重要になります。

リーダーシップとは、行動を促すことだけではない

ここで、前回のCase OS BOOKS #123 『プロフェッショナルリーダーの教科書』とのつながりを考えてみたいと思います。前回は、部下の主体性を尊重することと、リーダーが成果へ責任を持つことの両立について考察しました。特に、リーダーの役割を、部下が自分で考え、判断し、行動できる環境をつくることとして捉えました。今回の『継続する技術』も、この問題とつながっています。

例えば、管理職が部下へ「毎日、自分で仕事の改善点を考えてほしい」と求めたとします。その場合、単に改善を求めるだけでは不十分かもしれません。

改善点を考えるために、必要な情報があるでしょうか。改善案を実行できる権限があるでしょうか。また、改善のために時間を使える状態になっているでしょうか。さらに、提案した内容が、適切に検討される仕組みになっているでしょうか。こうした条件が整っていなければ、社員は改善活動を継続することが難しいかもしれません。

前回の記事はこちらです。

私は、ここで、管理職の役割をもう少し具体的に考えたいと思います。例えば、部下に毎日の振り返りを求める場合です。最初から詳細な報告書を作成することを求めるのではなく、短い振り返りから始める。また、実際の仕事の流れの中で、振り返りを行うタイミングを決める。

さらに、忙しい日には何を最低限実施すればよいのかを明確にする。そして、振り返りによって得られた情報を、実際の仕事の改善へつなげる。このように、本書の3原則を、組織の仕事へ応用することができます。

ただし、ここでも重要なのは、管理職が部下へ一方的に習慣を押しつけないことです。例えば、管理職がよい習慣だと考えていても、部下にとっては、別の方法の方が合理的な場合があります。また、仕事の役割や経験によって、必要な行動が異なる場合もあるでしょう。そのため、何を目的としているのかを共有し、本人の状況も踏まえながら、実行方法を考える必要があります。

私は、ここにリーダーシップの重要な役割があると思います。社員へ行動の継続を求めることと、社員が必要な行動を続けられる条件をつくることは違うということです。そして、その条件を整えることは、管理職や経営者の重要な仕事でもあります。

組織の習慣は、評価制度によっても左右される

もう一つ考えたいのが、企業の評価制度です。例えば、ある企業が、社員へ学習する習慣を求めていたとします。しかし、実際の評価制度では、短期的な業績だけが強く重視されているとします。その場合、社員は、学習よりも目の前の仕事を優先するかもしれません。

もちろん、業績を重視することには合理性があります。しかし、将来必要になる能力を身につけることも重要であるならば、学習するための時間や機会を、組織として確保する必要があるでしょう。また、管理職が部下育成へ時間を使ったとしても、その行動が評価されないのであれば、短期的な業績へ時間を使う方が合理的になる場合があります。

私は、ここに、企業の継続的な行動変容が難しい理由の一つがあると思います。人は、単に重要だと言われたことだけを続けるわけではありません。実際に、その行動を行う時間があるか。必要な支援があるか。そして、その行動が、組織の中でどのように扱われるか。こうしたことも関係します。

ここでCase OSとして、次のように考えたいと思います。

私は、この考え方が、研修効果の定着や組織変革を考えるうえで重要になると思います。

7．Case OSとして考える――続けることを目的化しないために、何を判断すべきか

ここまで、『継続する技術』の3原則を起点に、個人の習慣化と組織の行動変容について考えてきました。私は、今回の本を読むことで、行動を継続するための仕組みを理解することができたと感じています。しかし、ここで最後に、もう一つ重要な問題を考えたいと思います。それは、続けること自体が目的になっていないかということです。

例えば、ある企業が、社員の営業力を高めるために、毎日の営業活動記録を導入したとします。最初は、商談で得られた情報や、提案の改善点を共有することが目的でした。しかし、しばらくすると、記録の提出率が管理の中心になっていきます。社員は、毎日必ず記録するようになりました。提出率は100％です。

一方、記録された内容は十分に活用されず、営業活動の改善へつながっていないとしたら、どうでしょうか。その場合、継続という点では成功しています。しかし、最初に目指していた営業力の向上につながっているとは限りません。

私は、ここに、継続することを目的化するリスクがあると考えています。ある行動を継続できるようになったとしても、その行動を続ける意味がなくなっている可能性があるからです。

例えば、毎日行っている会議があったとします。最初は、必要な情報を共有するために始めたものです。しかし、仕事の進め方が変わり、情報を別の方法で共有できるようになったとします。その場合、従来の会議を毎日続ける必要があるのでしょうか。

また、毎週作成している報告書についても、同じことが考えられます。以前は必要だったものの、現在は誰も十分に活用していない。それでも、長年続いているという理由で、作成し続けている場合があるかもしれません。私は、このような活動について、継続できていることを成果として評価すべきではないと思います。むしろ、目的に照らして、続けるべきかどうかを判断する必要があります。

よい習慣であっても、続ける価値が変わる場合がある

例えば、ある社員が、毎日資格試験の勉強を続けていたとします。最初は、その資格を取得することで、仕事の専門性を高めたいと考えていました。しかし、仕事の内容が大きく変わり、その資格が本人のキャリアへ与える意味が小さくなったとしたら、どうでしょうか。その場合、これまで努力してきたことを理由に、同じ勉強を続けるべきなのでしょうか。私は、そうとは限らないと思います。

もちろん、これまでの努力を簡単に諦めるべきだという意味ではありません。しかし、目的や環境が変わったのであれば、何を学ぶべきかを見直すことも必要です。

一方、途中で成果が見えないからといって、すぐにやめることが合理的とは限りません。例えば、専門的な能力を身につけるためには、長い時間が必要になる場合があります。そのような場合、短期間で成果が出ないという理由だけでやめてしまえば、必要な能力を身につける機会を失う可能性があります。だからこそ、私は、継続するかどうかを判断する際に、二つの問いを区別する必要があると考えています。

一つ目は、その行動を続けることで、何を実現したいのか。二つ目は、実際にその目的へ近づいているのか。この二つを確認することが重要だと思います。

例えば、ある企業が、管理職向けの1on1を継続していたとします。その目的が、部下の問題を早期に把握し、必要な支援を行うことであれば、実際にそのような効果が生まれているかを確認する必要があります。もし、1on1の実施率は高くても、部下が必要な問題を相談できていないのであれば、方法を見直す必要があるかもしれません。一方、部下との対話が深まり、仕事の問題が早期に共有されるようになっているのであれば、その取り組みを継続することに意味があるでしょう。

私は、ここで、前回までのCase OS BOOKSで扱ってきた「手段の目的化」という問題とのつながりを感じます。『脱常識の儲かる仕組み』では、コスト削減や現場の効率化という手段を目的化せず、顧客と自社が何を実現したいのかを考えることの重要性を取り上げました。今回の習慣化も、同じ構造を持っていると思います。継続することは、目的を実現するための手段です。しかし、継続自体が評価されるようになると、本来の目的を見失う可能性があります。

以前の記事はこちらです。

続けるための仕組みと、やめるための判断基準を持つ

私は、今回の本を実務へ応用する際、継続する方法だけでなく、継続を見直す方法も考える必要があると思います。例えば、ある企業が、営業活動の振り返りを習慣化したいと考えていたとします。その場合、最初に目的を明確にします。単に振り返りを実施することではありません。顧客の課題を理解し、提案の質を高めることが目的です。

次に、行動を小さくします。最初は、商談後に顧客の課題や改善点を一行だけ記録する。そして、商談が終わった直後など、実行しやすいタイミングを決めます。

さらに、忙しい日でも実施できる最低限の方法を考えます。ただし、業務上の緊急対応が必要な場合などには、無理に記録を優先しないことも必要でしょう。

そのうえで、一定期間実施し、実際に何が変わったのかを確認します。例えば、営業担当者が顧客の問題を、以前より深く理解できるようになったのでしょうか。また、提案内容が改善され、顧客からの評価や受注につながっているのでしょうか。こうしたことを確認します。

もし、記録することだけが目的になり、実際の営業活動が改善されていないのであれば、方法を見直す必要があります。あるいは、別の取り組みの方が効果的なのであれば、従来の記録方法をやめる判断も考えられます。私は、ここに、習慣化を成果へつなげるための重要な条件があると考えています。そこで、Case OSとして、次の5つの問いを整理したいと思います。

これは、本書の3原則をそのまま並べたものではありません。本書の考え方を、企業の問題解決や組織開発へ応用するために、Case OSとして整理したものです。ただし、ここでも強調したいことがあります。この5つの項目を埋めれば、よい習慣が生まれるわけではありません。

重要なのは、実際に行動してみることです。そして、その結果を確認し、必要に応じて、行動の方法や目標そのものを見直すことです。

例えば、最初に設定した目標が高すぎるのであれば、行動を小さくする。実行する時間がないのであれば、仕事の進め方を変更する。行動を続けても成果につながらないのであれば、別の方法を検討する。こうしたことを繰り返す必要があります。私は、この考え方が、個人の習慣化だけでなく、企業の改善活動にも重要だと思います。

「やめること」も、組織の学習である

ここで、最後にもう一つ考えたいことがあります。企業では、新しい取り組みを始めることに注目が集まりやすい場合があります。新しい研修を導入する。新しいシステムを導入する。新しい評価制度を導入する。

しかし、既存の取り組みをやめることについては、十分に検討されない場合もあるでしょう。その結果、仕事や会議、報告などが増え続ける可能性があります。そして、社員は、新しい取り組みを継続するための時間を確保できなくなるかもしれません。

私は、ここに重要な問題があると考えています。新しい行動を続けたいのであれば、何かを減らしたり、やめたりする必要がある場合もあるということです。

例えば、管理職へ部下育成の時間を増やしてほしいのであれば、従来の仕事をすべて維持したまま、新しい取り組みを追加することが合理的とは限りません。必要な仕事を整理し、何を優先するのかを決める必要があります。また、行動を継続できるようになったとしても、その活動が本来の目的へつながっていなければ、方法を見直す必要があります。

私は、ここに継続と意思決定の関係があると思います。続けることには意味があります。しかし、続けているという理由だけで、続けるべきだとは限りません。だからこそ、継続する力とともに、何を続け、何をやめるのかを判断する力も必要になるのです。ここでCase OSとして、次のように考えたいと思います。

私は、この考え方が、個人と組織の成長を考えるうえで重要だと思います。

結論｜続けることに強くなるより、続ける価値を判断できるようになる

『継続する技術』を通じて、私が最も考えさせられたのは、継続することの意味です。私たちは、何かを始めようとするとき、意志の強さを重視しがちです。もっと努力しなければならない。強い意志を持たなければならない。途中で諦めず、最後までやり抜く必要がある。

こうした考え方には、一定の意味があります。実際に、何かを身につけるためには、継続した努力が必要になる場合があるからです。しかし、私は、継続できないことを、本人の意志の弱さだけで説明すべきではないと思います。

本書では、習慣化のための3つの原則が示されています。すごく目標を下げる。動けるときに思い出す。例外を設けない。私は、この3つを、意志の強さだけに頼らず、行動を継続するための方法として捉えました。

例えば、最初から高い目標を設定するのではなく、小さな行動から始める。また、行動するタイミングを決め、必要なときに思い出せるようにする。さらに、行動が途切れないように工夫し、途切れた場合にも再開できる方法を考える。こうしたことによって、行動を継続しやすくなる可能性があります。

ただし、ここで一つ重要なことがあります。継続できることと、その行動が本当に価値を生んでいることは、同じではないということです。

例えば、毎日勉強する習慣が身についたとします。そのことには意味があります。しかし、何を学び、どのような能力を身につけるのかを考えなければ、時間を使っているだけになる可能性もあります。

また、企業が毎日の改善活動を習慣化できたとします。しかし、その活動によって仕事の進め方や顧客への価値提供が変わっていなければ、十分な成果につながったとは限りません。

だからこそ、私は、習慣化を考える際には、二つの問いが必要だと考えています。一つは、どうすれば続けられるのか。もう一つは、何を続けるべきなのか。

本書は、前者について、非常に具体的な方法を示しています。そして、Case OSとして考えたいのは、その方法を後者の問いへどうつなげるかということです。

例えば、企業が管理職のマネジメント能力を高めたいと考えていたとします。そのために、毎週1on1を実施することを決めた。しかし、1on1を継続すること自体が目的になってしまえば、本来の目的を見失う可能性があります。

重要なのは、1on1によって、部下の問題を早期に把握し、必要な支援を行えるようになることです。また、部下自身が、自分で考え、行動できる範囲を広げることも重要でしょう。そのために、1on1という方法が有効なのであれば、継続する意味があります。一方、実施することだけが目的になっているのであれば、方法を見直す必要があるかもしれません。私は、ここに、企業の人材育成や組織開発へ習慣化を応用する難しさがあると考えています。

社員へ行動を継続するよう求めることはできます。しかし、その行動を続けるための時間や機会がなければ、継続できないかもしれません。また、行動しても評価されず、別の仕事を優先した方が合理的な状況であれば、行動が続かない可能性もあります。

だからこそ、経営者や管理職は、社員へ努力を求めるだけでなく、必要な行動を継続できる条件を整える必要があります。その一方で、社員自身も、自分の行動を振り返り、何を改善できるのかを考える必要があるでしょう。私は、ここで、今回のCase OSとして最も伝えたいことを、次のようにまとめたいと思います。

そして、もう一つ重要なことがあります。続けることが目的になってしまったとき、私たちは、何のために始めたのかを見失う可能性があるということです。

例えば、習慣化を目指して毎日行っていたことが、今の自分にとって本当に必要なのかを考える。また、企業で長年続けている会議や報告が、現在も意味のある活動なのかを確認する。そして、必要であれば、方法を変更したり、やめたりする。私は、それも、継続することと同じくらい重要な判断だと思います。

もちろん、少し成果が出ないからといって、すぐにやめるべきではありません。必要な能力を身につけるためには、長い時間がかかる場合があります。また、短期的には成果が見えなくても、将来のために継続することが合理的な場合もあるでしょう。

だからこそ、何を成果として考えるのか。そして、どのような条件が成立すれば、継続する意味があるのか。それらを明確にする必要があります。

ここで、最後に二つの問いを考えてみたいと思います。まず、自分自身に対する問いです。

「いま続けられずにいることは、本当に意志の弱さが問題なのでしょうか。それとも、続けるための条件を変えられるのでしょうか。」

そして、経営者や管理職に対する問いです。「私たちの組織では、社員へ新しい行動を求めるとき、その行動を続けられる仕組みと、続ける意味を確認する仕組みの両方を用意できているでしょうか。」

私は、この二つを考えることで、習慣化を単なる個人の努力の問題としてではなく、実際に改善できる問題として捉えられるようになると思います。続けることには、確かに価値があります。しかし、その価値は、続けた日数だけで決まるものではありません。

何を続けたのか。なぜ続けたのか。そして、その結果、何が変わったのか。そこまで考える必要があります。

意志の強さで続けることから、続けられる仕組みをつくることへ。そして、続けること自体ではなく、何を実現したいのかを問い続けることへ。私は、それが『継続する技術』を、個人の習慣化だけでなく、企業の人材育成や組織開発へ活かすための重要な方向性なのだと考えています。

Case OS BOOKS #124

今回紹介した本

『200万人の「挫折」と「成功」のデータからわかった 継続する技術』

免責事項

本記事は、戸田大介著『継続する技術』（ディスカヴァー・トゥエンティワン、2024年）を起点として、筆者が習慣形成、経営、マネジメント、人材育成、組織開発の観点から独自に考察したものです。書籍の内容とCase OSとしての解釈・評価は、必ずしも同一ではありません。特に、習慣化と組織の行動変容の関係、継続と成果の違い、必要な休息や再開の条件、手段の目的化、継続を見直す判断、実務での5つの確認項目などは、筆者独自の考察を含みます。

本文で紹介した継続成功率等の数値は、主に書籍で紹介された習慣化アプリ利用者の分析結果に基づいています。これらは、すべての人や状況における因果効果を示すものではありません。また、30日間の継続成功率と、長期的な習慣の自動化や、実際の能力向上・業績改善は、必ずしも同じ指標ではありません。

本文中の企業や職場に関する具体例は、論点を説明するための仮想例です。特定の企業や人物について述べたものではありません。習慣化の取り組みが、すべての人や企業で同じ成果を生むことを保証するものではありません。実際の行動や組織運営にあたっては、本人の健康状態、業務量、権限、労働時間、必要な休息、安全、法令などを踏まえた判断が必要です。

Amazonのアソシエイトとして、うな重｜コンサルが解く、人と組織は適格販売により収入を得ています。