「自然体」でいるだけで、リーダーの責任は果たせるのか？｜『ナチュラル・リーダーシップの教科書』で考える、感覚と判断のマネジメント【Case OS BOOKS #114】

Case OS BOOKS #114

自分らしく働くことと、リーダーとして適切に振る舞うことは同じなのでしょうか。理論やスキルだけでは捉えきれないリーダーシップのあり方を、感覚・信頼・判断・組織の責任から考えます。

「もっとリーダーシップを発揮してほしい」
「部下を巻き込み、主体的に行動してほしい」
「管理職として、もっと自信を持って判断してほしい」

企業の管理職育成や次世代リーダー育成を考えるとき、こうした期待を耳にすることがあります。そのために、リーダーシップ研修を実施する。マネジメントスキルを学ぶ。1on1やコーチング、権限委譲の方法を身につける。経営者としての視座を高める。いずれも、企業が人材を育成するための重要な取り組みです。

しかし、ここで一つ考えたいことがあります。私たちは、管理職にリーダーシップを求めるとき、特定の「リーダーらしい人物像」を押しつけていないでしょうか。

例えば、リーダーは決断力がなければならない。部下の前では自信を持って振る舞わなければならない。困難な状況でも弱音を吐いてはいけない。常に前向きで、周囲を引っ張らなければならない。こうした姿は、一般的にリーダーの理想像として語られることがあります。

もちろん、決断力や実行力は重要です。部下が困っているときに、管理職が必要な判断を行うことも欠かせません。しかし、その理想像に近づこうとするあまり、本来の自分とは異なる振る舞いを続けていたら、どうでしょうか。

例えば、本来は相手の話を丁寧に聞き、慎重に考えることが得意な管理職がいたとします。しかし、会社からは「もっと強くチームを引っ張ってほしい」と求められています。そこで、部下に対して強い口調で指示を出し、自分の考えを明確に示すようにした。その結果、本人はリーダーらしく振る舞っているつもりでも、部下が意見を伝えにくくなってしまったとしたら、どうでしょうか。

逆に、本来は判断が速く、結果にこだわる管理職が、部下から好かれることを意識するあまり、必要な指摘や判断を避けるようになる場合もあるかもしれません。いずれも、リーダーとして望ましい姿を目指した結果、かえって自分の強みを活かせなくなっている可能性があります。

今回取り上げる『ナチュラル・リーダーシップの教科書』は、こうした問題を考えるための興味深い一冊です。本書では、リーダーシップを、特定のカリスマ性や強い指導力だけで説明するのではなく、自分自身の感覚を取り戻し、他者との関係の中で自然に発揮されるものとして捉えています。

ただし、私は、この考え方をそのまま「自分らしく振る舞えばよい」と理解することには、慎重であるべきだと考えています。なぜなら、これまでのCase OS BOOKSで考えてきたように、自分らしさが必ずしも他者にとって望ましいとは限らないからです。

『人望が集まる人の考え方』では、人望とリーダーシップの違いを考えました。『クラッシャー上司』では、高い成果を出す管理職が、自分の指導方法を正しいと信じながら、部下を精神的に追い詰めてしまう問題を扱いました。さらに、前回の『「一見、いい人」が一番ヤバイ』では、周囲からの評判がよい人であっても、その人との関係で負担を感じる人がいる可能性について考察しました。

これらを踏まえると、今回の本から、さらに重要な問いが生まれます。自分らしいリーダーシップとは何か。そして、自分らしさを発揮することと、他者への責任を果たすことは、どのように両立できるのでしょうか。

今回は『ナチュラル・リーダーシップの教科書』を起点に、感覚と論理、自己理解と他者理解、個人のリーダーシップと組織の仕組みについて考察していきます。

今回紹介する本

小日向素子『ナチュラル・リーダーシップの教科書』

著者：小日向素子
出版社：あさ出版
刊行：2024年2月7日

本書の著者、小日向素子氏は、馬との関わりを通じてリーダーシップを学ぶ「牧場研修（ホースコーチング）」を提供している実務家です。本書では、スタンフォード大学での学びや牧場研修での経験を起点に、「ナチュラル・リーダーシップ」という考え方が提示されています。著者が重視するのは、既存のリーダー像に自分を合わせることではなく、自分自身の感覚を取り戻し、自然や他者との関係の中で、自分らしいリーダーシップを発揮することです。

その考え方を実践するために、本書では3つのステップと10の行動様式が整理されています。

この3つのステップは、リーダーシップを個人の能力だけで考えず、自分と他者の関係、さらに組織全体の関係へと広げていく構成になっています。私は、この点が非常に重要だと感じました。リーダーシップは、リーダー本人の能力だけで成立するものではありません。相手がどのように反応し、どのように関わり、組織の中でどのような行動が生まれるのかによって、その意味が変わるからです。

一方、本書では「理論ではなく感覚」という考え方が強調されています。ここについては、Case OSとして少し慎重に考えたいと思います。感覚を大切にすることには意味があります。しかし、感覚が常に正しい判断を導くわけではありません。そこで今回は、本書の主張を紹介するだけでなく、感覚をどのように経営やマネジメントの判断へ活かせるのか、また、どのような限界があるのかまで考察します。

1．リーダーは、なぜ「リーダーらしく」振る舞おうとするのか

本書の第1章では、多くの人が既存のリーダー像にとらわれていることが指摘されています。リーダーは、強い人でなければならない。周囲を引っ張る人でなければならない。高い能力と決断力を持つ人でなければならない。こうしたイメージによって、リーダーになることへ不安を感じたり、自分には向いていないと考えたりする人がいるという問題です。

本書では、既存のリーダー像から離れ、自分自身の感覚やあり方を起点にリーダーシップを考えることが提案されています。私は、この考え方を、企業の管理職育成へ応用するときに重要な示唆があると感じました。

例えば、企業が管理職のコンピテンシーを定義するとします。決断力、行動力、巻き込み力、育成力、問題解決力、戦略的思考。こうした能力を整理することには意味があります。管理職に期待する役割が明確になり、育成や評価の基準を共有できるからです。

しかし、ここで、その能力を発揮する方法まで一つに決めてしまうと、問題が生じる可能性があります。例えば、部下を巻き込むことが重要だとします。ある管理職は、明確なビジョンを示し、力強いメッセージによって人を動かすことが得意かもしれません。一方、別の管理職は、一人ひとりの意見を丁寧に聞き、共通する目的を整理することで協力を得ることが得意かもしれません。どちらも、組織としての成果につながるのであれば、リーダーシップの一つの形と考えられるでしょう。

しかし、会社が「リーダーは強いメッセージで周囲を引っ張る人である」と定義してしまえば、後者の管理職は、自分の能力を十分に評価されないかもしれません。その結果、自分の強みを活かすのではなく、会社が求める人物像を演じるようになる可能性があります。

私は、ここにリーダーシップ育成の難しさがあると感じています。管理職として必要な能力を定義することは重要です。しかし、その能力を発揮する方法には、複数の選択肢があるはずです。

ここで、本書が扱う「doing」と「being」の違いが重要になります。doingは、何をするのか、どのようなスキルを発揮するのかという側面です。一方、beingは、その人自身のあり方や、物事への向き合い方に関わるものです。

例えば、管理職が部下との1on1を実施するとします。傾聴する。質問する。フィードバックする。これらは、具体的な行動やスキルです。

しかし、同じスキルを使っていても、部下に対して「自分の考えを理解してほしい」と思っているのか、「相手が何を考えているのか知りたい」と思っているのかによって、対話の進め方は変わるかもしれません。質問の仕方が同じでも、相手の回答を受け止める姿勢が異なれば、部下の感じ方も変わるでしょう。この意味で、リーダーシップを行動だけで捉えることには限界があります。

ただし、ここで一つの問題があります。beingを重視することは、doingを軽視してよいという意味なのでしょうか。

私は、そうではないと考えています。どれほど誠実な気持ちで部下と向き合っていても、必要な仕事を任せられなければ、部下は成長する機会を得られないかもしれません。相手を尊重したいと考えていても、適切なフィードバックの方法を知らなければ、誤解を生むこともあるでしょう。また、どれほど自然体で働いていても、管理職として必要な判断や責任を果たさなければ、組織は機能しません。

したがって、私は、beingとdoingを対立するものとして扱うべきではないと思います。むしろ、どのようなあり方で仕事に向き合い、そのあり方を、どのような行動によって実現するのかを考える必要があります。ここでCase OSとして、次のように捉えたいと思います。

これは、管理職育成だけでなく、次世代リーダーのサクセッションプランを考えるうえでも重要な視点になると思います。

2．「感覚を取り戻す」とは、直感で判断することなのか

本書の中心にあるのが、感覚を取り戻すという考え方です。著者は、現代社会では、論理や知識、既存のルールを優先するあまり、自分自身の感覚を十分に活用できなくなっていると考えています。そして、自然や馬との関わりを通じて、視覚、聴覚、触覚などの感覚に意識を向け、自分や周囲の変化に気づくことの重要性を示しています。

本書では、感覚、感情、思考、行動という関係を用いながら、人が自分自身の状態を理解していく方法も紹介されています。私は、この考え方が、管理職の自己理解において重要な示唆を持つと感じました。

例えば、ある管理職が、部下から自分の判断に対する反対意見を受けたとします。その瞬間、少し腹が立った。しかし、管理職として感情的になってはいけないと考え、その感情を表には出さず、すぐに論理的な反論を始めた。結果として、部下は自分の意見を十分に説明できず、会議が終わってしまった。

こうした場合、管理職が自分の感情に気づいていれば、別の対応ができたかもしれません。例えば、「今、自分は反対されたことに抵抗を感じている」と気づく。そのうえで、なぜ抵抗を感じたのかを考える。

自分の判断が否定されたと感じたのか。部下の説明が不十分だと考えたのか。それとも、自分自身も判断に迷っていたのか。こうしたことを整理できれば、すぐに反論するのではなく、相手の考えを確認するという選択肢が生まれるかもしれません。

ここで重要なのは、感情に従って行動することではありません。自分の感情や身体の反応に気づくことで、無意識の反応をいったん止め、別の行動を選べるようにすることです。私は、この点が、リーダーシップの実務において意味を持つと考えています。

一方、感覚には限界もあります。例えば、管理職が部下と話していて、「何となく、何かを隠している気がする」と感じたとします。その感覚は、本人にとって重要な情報かもしれません。しかし、その感覚だけで、部下が事実を隠していると判断してよいのでしょうか。

私は、適切ではないと考えています。本人の表情や声の調子がいつもと違っていたとしても、その原因は複数考えられます。体調が悪いのかもしれません。仕事に不安を感じているのかもしれません。単に疲れているだけかもしれません。あるいは、管理職自身の思い込みによって、相手を疑っている可能性もあります。

ここで私は、感覚と判断を区別する必要があると思います。感覚は、何かに気づくためのきっかけになり得ます。しかし、その感覚が示していることを、事実として扱ってよいとは限りません。

例えば、部下の様子に違和感があったのであれば、「最近、何か困っていることはありますか」と確認することができます。ただし、相手が話したくない事情まで無理に聞き出す必要はありません。仕事に関わる問題があるのか、必要な支援はないかを確認することが重要です。

ここで、本書の第2章にある「T字分析フレーム」が参考になります。このフレームでは、ある出来事について、先行刺激、行動、結果という流れに加え、その行動へ影響する思い込みや価値観を考えます。私は、これを次のように実務へ翻訳できると思います。

例えば、部下が会議で発言しなかったとします。事実として確認できるのは、発言しなかったという行動です。しかし、管理職は「主体性がないから発言しないのだ」と解釈しているかもしれません。ここで、その解釈をいったん保留し、別の可能性を考えます。

発言する機会がなかったのか。議論の内容を十分に理解できていなかったのか。上司へ反対意見を伝えることに不安があったのか。そもそも、発言すべき論点がなかったのか。

こうした可能性を検討することで、対応は変わります。主体性が不足しているという判断だけで、部下を指導することが適切とは限りません。必要な情報を共有したり、会議の進め方を見直したりする方が、効果的な場合もあるでしょう。私は、ここに本書の重要な可能性があると考えています。

本書の「感覚を取り戻す」という考え方を、私はこのように捉えたいと思います。

3．アンラーニングとは、過去の成功を否定することなのか

本書の第2章では、アンラーニングが重要なテーマになっています。アンラーニングとは、これまで身につけてきた知識や経験、思い込みを見直し、必要に応じて、新しい状況に合った考え方や行動へ変えていくことです。私は、この考え方が、経営者や管理職にとって非常に重要だと感じます。特に、これまで高い成果を出してきた人ほど、自分の成功体験に強い確信を持っている場合があるからです。

例えば、ある企業の経営者が、長年にわたって事業を成長させてきたとします。その経営者は、重要な判断を自分で行い、社員へ明確に指示を出すことで成果を生み出してきました。その方法には、実際に意味があったのでしょう。

しかし、企業規模が拡大し、事業が複雑になってきた場合、同じ方法で対応し続けられるでしょうか。経営者がすべての判断を行っていれば、意思決定が遅くなるかもしれません。また、現場の管理職が自分で判断する機会を得られず、組織としての能力が育ちにくくなる可能性もあります。

この場合、過去の成功体験そのものが間違っていたわけではありません。ただ、その方法が成立していた条件が変わっているのです。ここで必要になるのが、アンラーニングだと思います。過去のやり方をすべて否定するのではなく、なぜその方法が有効だったのかを理解し、現在の状況でも同じように成立するのかを確認する。そのうえで、必要な部分を変えていくことです。

本書では、アンラーニングについて、表面的な方法やスキルの変更だけでなく、その背景にある価値観や思い込みまで問い直す重要性が示されています。この違いは、企業の組織変革を考える際にも重要です。

例えば、管理職が「部下へもっと仕事を任せよう」と考えたとします。そのために、これまで自分で行っていた仕事を、部下へ任せるようにした。しかし、部下が失敗すると、結局は自分でやり直してしまう。ここでは、表面的な行動は変わっています。しかし、管理職の中には、「重要な仕事は自分がやらなければならない」「部下へ任せるよりも自分でやった方が確実だ」という考え方が残っているのかもしれません。

その場合、仕事を任せる方法を学ぶだけでは、十分な変化につながらない可能性があります。自分がなぜ仕事を抱え込んでいるのか。本当にすべての仕事を自分で判断する必要があるのか。部下へ任せることで、どのようなリスクが生まれ、どのような成長機会が生まれるのか。こうした前提を見直す必要があります。

ただし、ここで一つ注意したいことがあります。アンラーニングは、過去の経験や組織のルールを、無条件に捨てることではありません。

企業には、守るべきルールがあります。顧客との契約、安全、品質、法令遵守など、個人の感覚によって勝手に変更してはいけないものもあります。また、過去の経験によって培われた専門性や判断力には、重要な価値があります。私は、アンラーニングを考える際、何を手放すのかと同時に、何を維持するのかを考える必要があると思います。

ここで、前回までの「学習する組織」との関係が見えてきます。学習する組織とは、社員が新しい知識を身につけるだけの組織ではありません。自分たちの考え方や判断基準を、必要に応じて見直せる組織です。そう考えると、アンラーニングは、組織の学習を支える重要な行動の一つだと考えられます。

しかし、そのためには、経営者や管理職自身が、過去の成功体験を問い直せる状態でなければなりません。社員には新しい発想を求める一方、経営者自身は過去のやり方を変更しない。そのような状態では、組織全体の学習は進みにくいでしょう。

以前のCase OS BOOKSでは、『学習する組織』を起点に、現場の知識や経験を組織全体の判断へつなげることの重要性を考えました。

今回の本を踏まえると、さらに一つの条件が加わります。新しい知識を受け入れるだけではなく、これまで自分たちが正しいと信じていたことを、必要に応じて見直せるかということです。私は、そこに、アンラーニングと学習する組織の重要な接点があると考えています。

4．「相手の境界を越える」ことは、相手を尊重することと両立するのか

本書の第4章では、自分自身の感覚を理解することから、他者との関係へ議論が広がります。ここで扱われる重要な概念の一つが、相手の「境界」です。

人は、それぞれ異なる価値観や経験、考え方を持っています。そのため、同じ言葉を聞いても、受け止め方が異なります。また、人との距離感や、どこまで自分の考えへ踏み込んでほしいのかについても、違いがあります。本書では、こうした相手の境界に気づき、相手の反応を理解しながら関わることの重要性が示されています。

私は、この考え方を、管理職のマネジメントへ応用するとき、非常に重要な論点があると考えています。例えば、ある管理職が、部下との信頼関係を築きたいと考えていたとします。そこで、積極的に話しかけ、プライベートなことについても質問するようにした。管理職本人は、部下との距離を縮めようとしています。しかし、部下にとっては、そのような質問が負担になる場合もあります。

また、仕事上の相談についても、上司がどこまで踏み込むべきかは、状況によって異なります。例えば、部下が仕事上の問題について相談してきたとします。上司は、問題の背景を理解するために質問します。そのこと自体には意味があります。

しかし、本人が話したくない個人的な事情まで、無理に聞き出そうとすれば、関係を損なう可能性があります。ここで重要なのは、相手を理解したいという目的があれば、どこまでも踏み込んでよいわけではないということです。

私は、相手の境界を尊重することを、単に距離を取ることだとは考えていません。必要な場面では、相手の考えを確認し、異なる意見を伝え、難しい問題について議論することも重要です。ただし、その過程では、相手の反応を確認し、必要に応じて関わり方を変える必要があります。

例えば、部下へ新しい仕事を任せる場面を考えてみます。上司は、本人の成長を期待し、難しい仕事を任せたいと思っています。しかし、部下は、自分の能力に不安を感じているかもしれません。そのとき、「あなたならできる」と励ますだけでは、十分ではない場合があります。

何を不安に感じているのか。必要な知識や経験は何か。どこまで本人が判断できるのか。そして、どのような支援があれば挑戦できるのか。そうしたことを確認する必要があります。

ここで、本書が扱う「弱さを尊重する」という考え方にもつながります。私は、弱さを尊重することを、相手へ低い要求水準を設定することだとは考えていません。

例えば、部下が難しい仕事を担当することに不安を感じているとします。その不安を理由に、すべての難しい仕事から外してしまえば、成長の機会を失うかもしれません。一方、不安を無視して仕事を任せれば、過剰な負荷が生じる可能性があります。重要なのは、本人の状況を理解しながら、どのような条件なら仕事へ挑戦できるのかを考えることです。

ただし、ここには権限の問題もあります。上司と部下では、仕事の割り当てや評価について、持っている権限が異なります。そのため、上司が「自由に意見を言ってほしい」と伝えても、部下は反対意見を伝えることに不安を感じるかもしれません。また、上司が相手のためを思って行動していたとしても、部下はその提案を断りにくい場合があります。だからこそ、管理職には、自分の善意だけで判断せず、相手が実際にどのような状況にあるのかを確認することが必要になります。

ここで、前回の『「一見、いい人」が一番ヤバイ』の考察がつながります。親切で、周囲から高く評価されている上司であっても、その関わり方によって部下が負担を感じている場合があります。そのため、相手を尊重しているつもりであることと、実際に相手の境界が尊重されていることは、区別して考える必要があります。

私は、これがナチュラル・リーダーシップを現代の管理職へ応用するうえで、重要な判断基準になると考えています。

5．「自分らしいリーダー」は、なぜクラッシャー上司にもなり得るのか

ここで、今回の考察において避けて通れない問題を考えたいと思います。それは、自分らしさと、他者への責任の関係です。

本書では、既存のリーダー像にとらわれず、自分自身の感覚やあり方を大切にすることが重視されています。私は、この考え方に価値があると思います。特に、会社が求める理想のリーダー像に自分を合わせようとするあまり、自分の強みを活かせなくなっている人にとっては、重要な視点になるでしょう。

しかし、ここで一つ考えたいことがあります。自分らしく振る舞うことが、他者にとって望ましくない結果を生み出している場合は、どうすればよいのでしょうか。

例えば、ある管理職が、自分は仕事に対して非常に厳しい人間だと考えていたとします。自分自身も、若い頃から厳しい環境の中で努力し、高い成果を出してきました。そのため、部下にも同じように努力してほしいと考えています。本人にとって、厳しく指導することは、自分らしいリーダーシップなのかもしれません。

しかし、その指導によって、部下が萎縮し、必要な報告や相談を行えなくなっていたとしたら、どうでしょうか。その場合、「これが自分のスタイルだから」と説明するだけでは不十分でしょう。

また、ある管理職が、自分は人との関係を大切にするタイプだと考えていたとします。部下からの相談に親身に対応し、できるだけ相手の希望を尊重しています。しかし、必要な指摘や判断を避けることで、チーム内の問題が放置されていたとしたら、どうでしょうか。これも、自分らしく振る舞っていることが、必ずしも適切なマネジメントにつながっていない例です。

私は、ここにナチュラル・リーダーシップを考える際の重要な限界があると思います。自分自身の感覚を理解することは重要です。しかし、自分の感覚が正しいと信じるだけでは、他者との関係を改善できるとは限りません。むしろ、自分の考えや行動へ強い確信を持ちすぎることで、相手の情報を受け入れにくくなる可能性もあります。

ここで、以前の『クラッシャー上司』の考察が重要になります。前回の本では、高い成果を出す上司が、自分の指導方法を正しいと信じながら、部下を精神的に追い詰めてしまう問題を考えました。その上司は、必ずしも部下を苦しめることを目的としているわけではありません。自分の経験に基づいて、部下のためになると考えて行動している場合もあります。しかし、その結果、部下が能力を発揮しにくくなっているのであれば、問題を見直す必要があります。

『クラッシャー上司』を起点とした考察はこちらです。

今回の本と合わせて考えると、私は、自分らしさを次のように捉えたいと思います。自分らしさとは、これまでの行動を変えずに維持することではありません。自分が何を大切にし、どのような強みを持っているのかを理解しながら、状況に応じて行動を変えられることでもあるはずです。

例えば、厳しい判断が得意な管理職であれば、その能力を活かしながら、部下の状況を確認する方法を身につける。人との関係を築くことが得意な管理職であれば、その強みを活かしながら、必要な改善点を明確に伝える能力を身につける。自分の特性を否定するのではなく、その特性が適切に機能するように、行動の選択肢を増やしていくのです。

ここで重要なのは、自分の感覚だけで、自分のリーダーシップを評価しないことです。部下や周囲の人から、どのように見られているのか。実際にどのような行動が生まれているのか。そして、組織として必要な成果や人材の成長につながっているのか。こうしたことを確認する必要があります。

私は、ここに本書のナチュラル・リーダーシップを、実務上のリーダーシップへ発展させるための重要な条件があると考えています。自分らしさは、他者への責任を免除するものではありません。むしろ、自分らしさを理解したうえで、相手や状況に応じて行動を変えられることが、優れたリーダーシップにつながるのではないでしょうか。

6．ゴールよりプロセス、複数のリーダーシップ――組織は本当に変わるのか

本書の第5章では、個人のリーダーシップから、組織全体のリーダーシップへ議論が広がります。特に重要なのが、「ゴールよりプロセス」と「複数でリーダーシップをとる」という考え方です。私は、この2つが、これからの組織運営を考えるうえで非常に重要だと感じました。

まず、ゴールとプロセスの関係です。企業では、売上や利益、目標達成率など、さまざまな成果指標が設定されています。そのため、管理職は目標を達成することを求められます。もちろん、これは重要です。企業は事業として成果を生み出さなければならないからです。

しかし、ここで、目標達成そのものが目的になりすぎると、何が起きるでしょうか。例えば、営業部門で、売上目標の達成が強く求められていたとします。その結果、短期的な売上につながる活動ばかりが優先され、顧客の課題を理解するための時間が十分に確保されなくなる。あるいは、新しい提案方法を試すことよりも、これまで成果の出ていた方法を繰り返すことが優先される。そうした状態では、目標は達成できても、新しい顧客価値や組織の能力が生まれにくくなる可能性があります。

本書では、目標の達成だけにとらわれず、そこへ向かう過程で何が起きているのかを重視することが提案されています。私は、この考え方に大きな価値があると思います。

ただし、ここで注意したいことがあります。プロセスを大切にすれば、必ず成果が生まれるわけではありません。どれほど丁寧に仕事を進めても、市場の需要が十分になければ、売上目標を達成できない場合があります。顧客との関係を大切にしていても、競合企業の技術革新によって、事業環境が大きく変化する場合もあるでしょう。

したがって、私は、ゴールとプロセスを対立するものとして扱うべきではないと考えています。重要なのは、目標を達成するために必要な行動を考えると同時に、そのプロセスの中で何を学び、何を改善できるのかを確認することです。

例えば、ある営業部門が目標を達成できなかったとします。そのとき、結果だけを見て管理職を評価するのではなく、なぜその結果になったのかを確認する。顧客の需要を見誤っていたのか。営業活動の方法に問題があったのか。あるいは、市場環境が大きく変化したのか。その原因によって、次に取るべき行動は異なります。

また、目標を達成した場合でも、同じように振り返る必要があります。偶然の追い風によって成果が生まれた可能性もあるからです。私は、このように、結果とプロセスの両方を見ることが重要だと考えています。

そして、もう一つの論点が、複数でリーダーシップをとるという考え方です。本書では、組織の中で特定の一人だけがリーダーシップを発揮するのではなく、それぞれが得意な場面でリーダーシップを発揮し、協力することが重視されています。これは、これまでCase OSで取り上げてきた「全員経営」とも通じるものがあります。

例えば、ある企業で、新しいサービスを開発しようとしているとします。顧客の課題を最もよく理解しているのは、営業担当者かもしれません。技術的な実現可能性を判断できるのは、開発担当者かもしれません。一方、事業として成立するかを判断するためには、経営や財務の視点が必要になるでしょう。このとき、管理職一人がすべての正解を持っているとは限りません。むしろ、それぞれの専門性を持つ人が、必要な場面で判断や提案を行えることが重要です。

しかし、ここにも難しさがあります。複数の人がリーダーシップを発揮することと、誰が最終的な責任を持つのかが曖昧になることは違います。

例えば、さまざまな部門が意見を出し合っているものの、誰も最終的な判断を行わない。そのような状態では、議論は活発でも、実際の行動へつながらない可能性があります。また、責任の所在が曖昧であれば、問題が発生したときに、誰が対応すべきなのか分からなくなる場合もあります。

だからこそ、複数のリーダーシップを実現するためには、役割や判断権限を明確にする必要があります。私は、ここで次のように考えています。

これは、管理職がすべての答えを持つことを求められる組織から、チームとして考え、判断する組織へ変えていくことでもあります。その意味で、ナチュラル・リーダーシップは、個人の内面を変えるだけではなく、組織の意思決定のあり方を問い直す考え方としても捉えられるのではないでしょうか。

7．Case OSとして考える――「自然体」を組織の成果につなげるために何が必要か

ここまで、本書の考え方を、個人のリーダーシップから組織全体の仕組みへ広げてきました。では、実際に企業がナチュラル・リーダーシップを取り入れる場合、何から始めればよいのでしょうか。私は、最初から大規模な研修を導入する必要はないと考えています。

本書では、馬との関わりを通じて、普段は気づきにくい自分自身の反応や、他者との距離の取り方について学ぶ方法が紹介されています。この方法には、通常の座学研修とは異なる経験を得られる可能性があります。例えば、言葉だけではなく、身体の動きや相手の反応を確認することで、自分の関わり方を振り返る機会になるかもしれません。

ただし、私は、馬を使った研修を実施すれば、必ずリーダーシップが高まるとは考えていません。研修によって本人が新しい気づきを得たことと、その後の職場での行動が変わったことは、別の問題だからです。

実際、馬を用いた体験学習のリーダーシップへの応用については研究が進められていますが、企業のリーダー育成における長期的な効果や、他の研修方法との比較については、まだ十分な実証が蓄積されているとは言い切れません。2025年に『Administrative Sciences』に掲載されたレビューでも、自己認識や対人関係の学習への可能性が整理される一方、企業での測定可能な成果や長期的な効果の研究には限界があることが指摘されています。

出典：Equine-Assisted Experiential Learning: A Literature Review of Embodied Leadership Development in Organizational Behavior（2025）
https://www.mdpi.com/2076-3387/15/8/298

そのため、企業が本書の考え方を参考にする場合は、研修の方法そのものよりも、どのような行動変化を目指すのかを明確にすることが重要だと思います。私は、まず次の3つの段階から考えることを提案したいと思います。

最初の30日――自分の感覚と行動の関係を確認する

最初に行うのは、管理職自身が、自分の行動を振り返ることです。例えば、部下との1on1や会議の後に、自分がどのような反応をしたのかを確認します。

部下から反対意見が出たとき、どのような感情が生まれたのか。その感情によって、自分はどのような発言や行動を取ったのか。そして、その結果、相手はどのように反応したのか。こうしたことを記録します。

ここでは、自分の感情をよいもの、悪いものとして評価する必要はありません。まず、実際に何が起きていたのかを理解することが重要です。

ただし、自分の感覚だけで、相手の感情や意図を決めつけないようにする必要があります。例えば、相手が黙っていたとしても、その理由を管理職が一方的に判断するのではなく、必要に応じて確認することが重要です。

次の30日――相手の反応を確認し、関わり方を変えてみる

次に、自分の行動を少し変えてみます。例えば、部下が新しい提案をしたとき、すぐに評価するのではなく、まず判断の根拠を確認する。部下が仕事に困っているとき、すぐに解決策を提示するのではなく、何が問題になっているのかを聞く。部下へ仕事を任せるとき、目的と判断できる範囲を明確にする。こうした行動を試します。

重要なのは、管理職が「よい対応をした」と感じたかどうかだけで評価しないことです。部下にとって、何が変わったのかを確認する必要があります。

例えば、以前よりも部下が早く相談してくれるようになったのか。自分なりの考えを持って提案するようになったのか。必要な問題を報告しやすくなったのか。こうした変化を確認することで、自分の関わり方がどのような意味を持っていたのかを考えられます。

もちろん、行動を変えても、期待した結果が出ない場合があります。その場合は、なぜ変化が起きなかったのかを確認し、別の方法を考える必要があります。

最後の30日――個人の学習を、組織の仕組みへつなげる

最後に、管理職個人の学習を、組織の学習へつなげます。例えば、複数の管理職が、自分のマネジメントについて振り返った結果、共通する問題が見つかったとします。

部下へ仕事を任せたいと思っていても、実際には管理職が多くの仕事を抱えている。部下の意見を聞きたいと思っていても、会議で十分な時間を確保できていない。あるいは、部下が自分で判断できる範囲が明確ではない。こうした問題が複数の部門で発生しているのであれば、管理職個人のスキルだけではなく、組織の仕組みを見直す必要があるかもしれません。

ここで、人事や経営者が関わることが重要になります。例えば、管理職の役割分担を見直す。部下への権限委譲の範囲を明確にする。会議の目的や進め方を変更する。管理職の評価において、短期的な業績だけでなく、チームとしての成果や人材育成への貢献も確認する。こうした仕組みを検討することができます。

ただし、ここでも重要なのは、制度を導入すること自体を目的にしないことです。実際に管理職や部下の行動が変わり、組織として必要な成果へつながっているかを確認する必要があります。

私は、ナチュラル・リーダーシップを企業で実践するためには、次のような観点を確認することが重要だと考えています。

ただし、これらをすべて数値化し、評価項目として追加すればよいというわけではありません。管理職の内面や感情を、企業が一方的に評価することには限界があります。また、本人が感じたことを、すべて上司や人事へ開示する必要もありません。

重要なのは、本人が自分の状態を理解し、その結果として、仕事の進め方や他者との関わり方を改善できることです。さらに、管理職がそれを実践できるように、組織が必要な条件を整えることです。ここで私は、本書の考え方を、Case OSとして次のように整理したいと思います。

私は、ここに、ナチュラル・リーダーシップを単なる自己理解や感覚の話で終わらせず、実際のマネジメントへつなげるための重要な考え方があると思います。

結論｜リーダーの「自分らしさ」は、他者への責任と両立してこそ意味を持つ

『ナチュラル・リーダーシップの教科書』を通じて、私が最も考えさせられたのは、リーダーシップにおける自分らしさの意味です。企業では、管理職やリーダーに対して、さまざまな能力を求めています。決断力、実行力、問題解決力、部下育成、チームビルディング。いずれも重要なスキルです。しかし、その能力を発揮する方法まで一つの型に限定してしまえば、本人の強みや個性を十分に活かせなくなる可能性があります。本書が提示するナチュラル・リーダーシップは、そうした既存のリーダー像を問い直す考え方として、重要な意味を持っていると思います。

自分自身の感覚に気づく。自分の思い込みや価値観を見直す。他者の境界や弱さを尊重する。そして、一人で組織を引っ張るのではなく、複数の人がリーダーシップを発揮できる関係をつくる。こうした考え方は、これからの管理職育成や組織開発を考えるうえで、参考になるはずです。

ただし、私は、本書の考え方を、そのまま「自分らしく働けばよい」という結論へつなげるべきではないと考えています。なぜなら、自分らしく振る舞うことが、必ずしも適切なリーダーシップにつながるとは限らないからです。

厳しい指導を自分らしさだと考えている管理職が、部下を精神的に追い詰めてしまう場合もあります。人との関係を大切にしているつもりの管理職が、必要な判断を避けることで、組織の問題を放置してしまう場合もあります。また、親切に接しているつもりであっても、その関わり方が相手の負担になっている可能性もあります。だからこそ、自分らしさを考える際には、他者への影響を確認する必要があります。

自分の感覚を大切にすることと、その感覚が正しいと決めつけることは違います。相手を尊重することと、相手の希望をすべて受け入れることも違います。そして、自然体であることと、管理職としての責任を果たさなくてよいことは、まったく違います。

ここで、これまでのCase OS BOOKSとのつながりを、もう一度考えてみたいと思います。『人望が集まる人の考え方』では、人から好かれることと、リーダーシップを発揮することは同じではないと考えました。『学習する組織』では、個人が学ぶだけでなく、その経験や気づきを組織全体の判断や行動の変化へつなげる必要があると考えました。『クラッシャー上司』では、高い成果を出していることと、適切なマネジメントができていることを区別する必要があると考えました。そして、前回の『「一見、いい人」が一番ヤバイ』では、周囲からの評判だけでなく、実際の言動や関係性、相手が受けている負荷を確認することが重要だと考えました。

今回のナチュラル・リーダーシップは、これらの考察を、一つの重要な問いへつなげてくれます。リーダーは、自分自身のあり方を大切にしながら、他者や組織に対する責任を、どのように果たすべきなのでしょうか。

私は、その答えは、特定の理想的なリーダー像を目指すことだけではないと思います。自分が何を大切にしているのかを理解する。そのうえで、実際の行動が他者へどのような影響を与えているのかを確認する。そして、必要に応じて自分の判断や行動を変えていく。その繰り返しが重要なのではないでしょうか。ここで、今回のCase OSとして最も伝えたいことをまとめたいと思います。

もちろん、どれほど自己理解を深めても、すべての状況で適切な判断ができるわけではありません。管理職には、難しい意思決定が求められます。部下との関係がうまくいかないこともあります。自分の判断が間違っていたと気づくこともあるでしょう。

しかし、そのときに、自分の感覚や過去の成功体験へ固執するのではなく、新しい情報や他者の意見を受け止められるか。そして、必要に応じて、自分の考えや行動を変えられるか。私は、そこにリーダーシップの重要な能力があると考えています。

もし、自分自身のリーダーシップを見直したいのであれば、次の問いから始めてみてはどうでしょうか。「自分はリーダーとして、どのような強みを活かしているのか。そして、その強みは、周囲の人にとっても、望ましい形で発揮されているのだろうか。」

この問いは、管理職だけでなく、これからリーダーを目指す人にも重要だと思います。また、企業の経営者や人事担当者にとっては、もう一つの問いが生まれます。「私たちの会社は、多様なリーダーシップを認めながら、管理職が果たすべき責任と成果を、明確にできているだろうか。」

自分らしさを活かすことと、組織として必要な責任を果たすこと。私は、この両方を考えることが、これからのリーダーシップ育成において、非常に重要になると感じています。

Case OS BOOKS #114

今回紹介した本

『ナチュラル・リーダーシップの教科書』

免責事項

本記事は、小日向素子著『ナチュラル・リーダーシップの教科書』（あさ出版、2024年）を起点として、筆者がリーダーシップ、管理職育成、組織開発、人事制度、経営の観点から独自に考察したものです。書籍の内容とCase OSとしての解釈・評価は、必ずしも同一ではありません。特に、感覚と判断の関係、他者への責任、自分らしさとマネジメントの質の違い、クラッシャー上司や心理的安全性との接続、管理職研修への応用などは、筆者独自の考察を含みます。

本文中の企業や職場の事例は、書籍で紹介される考え方を説明するための仮想例です。特定の企業や人物について述べたものではありません。

また、本書で紹介される牧場研修（ホースコーチング）やナチュラル・リーダーシップの方法が、すべての人や企業で同じ成果を生むことを保証するものではありません。実際のリーダーシップ育成や組織への導入にあたっては、事業特性、組織規模、管理職の役割、権限と責任、従業員の健康や安全、公平性、職場環境などを踏まえた判断が必要です。

Amazonのアソシエイトとして、うな重｜コンサルが解く、人と組織は適格販売により収入を得ています。