なぜAIで効率化しても売上は伸びないのか──成果を出す組織の分かれ目とは【suswork田岡✕immedio浜田・前編】

業務でAIを活用する企業が急速に増える一方で、「作業は効率化されたけど、事業や売上の伸びにはつながっていない」という声も聞かれるようになりました。

AI時代の営業・マーケティング組織はどうあるべきなのか。その成長戦略を探るカンファレンス「AI Growth Camp 2026」の開催（11月12日）に先立ち、パネルディスカッションと基調講演でモデレーターを務めるsuswork代表の田岡 凌さんと、主催であるimmedio代表の浜田による事前対談を実施しました。

前編では、AI活用で成果が出る組織と出ない組織の決定的な分かれ目、AI時代に本当に投資すべき領域、そして注目のセッションから引き出したい実践知についてお届けします。

■ 田岡凌（たおか・りょう）
suswork代表取締役。ネスレ、スタートアップCMOなどを経て、大手企業を中心に約30社の戦略を支援。著書『カテゴリー戦略』ほか。

■ 浜田英揮（はまだ・ひでき）
immedio代表取締役。三井物産、bitFlyer米国拠点CFO、SansanでBill OneのPMM・IS部門のマネジメントを経て、2022年に創業。

※対談はオンラインで実施したため、見出し画像はご本人の確認のうえ生成AIで作成したイメージを使用しています。

※会場参加の受付は終了しました。講演セッションはオンラインでご視聴いただけます。
・配信期間：11月18日（水）から約1週間
・参加費：無料
・視聴には事前のお申し込みが必要です

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この記事のポイント

1. 差がつくのは企業ではなく「個人」：施策を10倍回す人材は、スキルではなく「起業家精神」で検証の量を突破している

2. 「配点の低い教科」ばかりやっていないか：AIでできる作業ではなく、現場や顧客理解など「AIで代替できない領域」への投資が勝敗を分ける

AI活用の差は、「企業」より「個人」に出ている

浜田：今日はまず大きな問いからお聞きしたいのですが、AIを使って成果が出る組織と、使ってはいても事業の伸びが変わらない組織の分かれ目はどこにあると見ていますか？

田岡：成長企業の間でも、差がついているのは企業単位ではなく「個人」です。活用している企業の中でも、AIを相当使い込んで覚醒しているような人材、一定使って成果を出している人材、使っていても成果が出ていない人材、あまり使えていない人材に分かれるんじゃないかなと思います。「会社というより、人にけっこう差がある」というのが直感的に思っていることです。

浜田：逆に言うと、会社として全員のAIレベルが100%以上、全員がAIネイティブになっているようなところは、日本ではまだそれほど見受けられないという感じですか？

田岡：先進企業ともよく話していますが、日常業務にAIがインストールされている状態の企業はけっこう多いと思います。ただ、それで「売り上げが爆伸びしています」という企業はほぼないと思っています。

1つ、私が支援している会社で面白いなと思っているのが、AIイノベーターのような方がいることです。その方は画一的な使い方にとどまらず、さまざまな使い方をしていて、例えばマーケティングの施策量がだいたい10倍ぐらいになっている。そういう方が、たまにいらっしゃるんですね。

そういう企業では、このAIイノベーターを中心にAI活用が広がり、成果が出るということが起きています。AIで日常業務を自動化・効率化するレベルを超えて、そもそもの事業構造や組織の構造が変わる、行動量が高くなる。そういう明らかな違いを作れている企業は、成果にもけっこう紐づいてきていると思います。

なぜかというと、勝ち筋の見つかり方が早いからだと思います。検証と改善が早いことが、結果として成果に結びつきやすいポイントですかね。

成果を出す人材は、想像力で検証の量を増やしている

浜田：10倍のアウトプットを出してPDCAを高速で回せる人材は、ほかの人と何が違うのでしょうか。手数の差なのか、それとも着眼点の差ですか？

田岡：一番違うのは「想像力」です。

我々には「1カ月でこれくらいやれば正解だろう」と決めつけている限界があると思うんです。でもAIイノベーターは、そうした思い込みを突破して、エージェントを動かし、勝手に施策が回る状態を作り、月1個だった施策を同時に10個走らせる。

大量の検証を一気に回すので、1週間後には結果が出て次に進んでいる。勝ち筋が本当に早く見つかりますし、実際に私が知っている企業はめちゃくちゃ強くなりました。

限界突破する人材の共通点は「起業家精神」と「任せるマネジメント」

浜田：そういう限界を突破する人材は、マネジメントなら誰もが欲しいですよね。エンジニア出身なのか、若手なのか。AIで突き抜ける人材のバックグラウンドには、どういう共通点があるのでしょうか？

田岡：それは明確にあって、「起業家精神」（オーナーシップ）です。私が知っているAIイノベーターも、マーケティング経験は過去6カ月ほどしかありません。でも起業家精神があるから「これ全部やっちゃったらいいんじゃないか」とピュアに思えてしまう。失敗を恐れず仮説検証を繰り返すから、わずかな期間でものすごい経験量を積めるんです。

そういうオーナーシップが強い人は本当に強いし、希少です。そしてもう1つ素晴らしいのは、マネジメント層が彼をうまく泳がせていること。称賛して「どんどんやって」と権限移譲できているんですね。

AIで差がつかない時代に、どこへ投資するか

浜田：マーケティングでAIを使うと、クリエイティブやホワイトペーパーの量産に走りがちです。ただ、制作数が増えても成果が比例して伸びるとは限りません。成果を出している企業は一体、何を増やしているのでしょうか？

田岡：AIを使いまくって成果を出す企業よりも、AI時代に必要な領域に投資している企業のほうが儲かっている、成長していると思っています。

どういうことかというと、先ほどの広告やコンテンツの話で言えば、AIを使えば確かに成果は出るんですが、いずれみんなが追いついてくるので差がつかない。イメージで言うと、配点が低い教科ばかり勉強しているような感じかなと思っていて。実は配点の高い新しい教科がいっぱい出てきているんです。

ですから、こういう時にずっとイベントに張っていたり、今回のカンファレンスのように自社でイベントをちゃんと開いてオフラインの接点を大事にしていたり、顧客理解の解像度を上げるためにお客さんに会っていたりする企業。結局、現場に足を運んでいる企業は、10倍にはできなくても1.5倍にしたり、0を1にしたりできる可能性がある。

そこで成果が出る企業は、先ほどのAIイノベーターで成果を出すよりも十分に再現性があるんじゃないかなと思います。

つまり、「AIができること」そのものでは差がつきにくくなっている。それを理解したうえで、現場や飲み会のように「AIができないこと」、つまり人にしかできないところにちゃんと投資している企業が、結果としては伸びている。これが1つです。

もう1つ上のレイヤーで言うと、「カテゴリー戦略」です。30年前のインターネット黎明期を振り返ると、勝ったのはデジタルで業務を効率化した会社ではなく、サイバーエージェントやソフトバンク、LINEヤフーのように「インターネットで産業を作った会社」でした。AIも同じだと思います。

AIを使って自社の事業を伸ばすより、「AIで伸びる産業のど真ん中にいること」のほうが100倍くらい重要だと思っています。

浜田：なるほど。インターネットの時代も、Eコマースのようにどう考えても伸びる産業にいれば、トップでなくても大きく伸びました。AIでも、確実に伸びる市場にどう張るか、その中でカテゴリーをどう作っていくか、という問いですね。

【論点1】成果が不確実なAIに、なぜ投資できるのか？　

浜田：ここからは当日のセッションについて伺います。田岡さんにはSansanの松尾さんと、NOT A HOTELの山口さんが登壇するパネルディスカッションでモデレーターを務めていただきます。

請求書という伝統的領域の「Bill One」と、まったく新しい商材で市場を切り拓く「NOT A HOTEL」。BtoBとBtoCの対照的な2社から、何を引き出したいですか？

田岡：注目したいキーワードの1つは「意思決定」です。他社がやっていない領域に踏み込むとき、効果も見通せない中で、どう社内で意思決定し、ストーリーを作ってきたのか。

マーケティング部長として一番楽なのは「投資をしないこと」なんです。ちょっとしか投資しなければ責任もないし、既存の改善なら失敗のリスクも小さい。そこを「角度を変えて投資しよう」とどう提言を通してきたのかは腕の見せ所ですから、ぜひお聞きしたいです。

もう1つは、「AIが動く環境づくり」です。成果を出す鍵はデータ整備や組織の変更など、実はAI以外のところにある気がしています。そのあたりから、次に生かせるヒントを引き出したいです。

【論点2】CMO1号 中川祥一氏に聞く、急成長を生むマーケティング戦略

浜田：基調講演では、タイミーの急成長を牽引した中川さんと対談いただきます。中川さんには、どのような問いをぶつけたいと考えていますか？

田岡：気になっているポイントが3つあります。

1つは、なんとなく「スポットワーク市場」のようなものがあった中で、どう「スキマバイト」と言語化し、カテゴリーとして定着させたのか。

2つ目は、おそらく外食から物流へと、事業の柱を変えてきた局面です。指揮官として今まで「右」と言っていたのに「左」と号令を変える時は、相当な観察眼と意思決定、バックアッププランが必要です。その変化をどう起こしたのか。

3つ目は「人材のアサイン」です。中川さんは以前「グロースで一番重要だったのはアサインだ」とおっしゃっていて、けっこう意外なアサインをされてきたそうです。採用が難しい時代に、どう人を配置し、AIも含めてどんな組織を作ってきたのかを深掘りしたいですね。

【後編】

後編では、AI時代のマーケターに求められる「スタンス」や、大企業の現場がAI変革の壁を突破するための「現場の武器」について聞きました。

※会場参加の受付は終了しました。講演セッションはオンラインでご視聴いただけます。
・配信期間：11月18日（水）から約1週間
・参加費：無料
・視聴には事前のお申し込みが必要です

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