三次面接（部課長層）。入社後の毎日を左右する人ですが、配属先の上司とは限りません【フェーズ4-6｜ITエンジニアの卵に贈る、就活の書】

　この記事は本気でITエンジニアになりたい！ という学生さんたちに向けて就活プロセスを伝える「ITエンジニアの卵に贈る、就活の書」シリーズの一本です。シリーズ全体の目次はこちら（扉記事）からご覧いただけます。

　エンジニアを目指す学生のみなさん、こんにちは。クオリティアーツの池田です。

　ITエンジニアの卵に贈る、就活の書・フェーズ4-6の記事です。前回のフェーズ4-5では、技術面接（二次面接／テックリード・リーダー層）のお話をしました。技術との向き合い方を、対等な対話に持ち込む実践でした。

　今回からフェーズ4の各論の4本目、組織・経営面接の実践に入ります。三次面接以降〜最終面接。ここまでの選考を通過してきた学生さんに、企業側が部課長・CTO・社長・役員という上位の意思決定者を出してくる局面です。組織・経営面接は情報量が多いため、この記事から3本＋独立論点1本に分けてお話しします。今回のフェーズ4-6では、その最初の段階、三次面接（部課長層）を扱います。

　大切なことを、最初にお伝えします。三次面接は、後半面接の中でも最も本気で臨むべき面接です。社長やCTOとの対話は、最終面接というたった一度の場に集約されます。しかし、入社後、みなさんが日常的に指揮命令系統として所属するのは、部課長層です。

　ただし、この記事の前提には、先に確かめておくべき条件が1つあります。それは、三次面接に出てくる部課長が、あなたの上司になるとは限らないことです。配属が入社後に決まる会社では、面接官と配属先はつながりません。この条件をどう確かめ、つながらなかったときにどう読み替えるかを、1-5に置きました。先にそこを読んでいただいても構いません。

　この記事では、その前提の確認から、実際に問われる視座、持ち込むべき逆質問、注意深く見るべきシグナルまでをお話しします。

この記事のポイント

• 三次面接は、後半面接の中で最も本気で臨むべき面接です。入社後に日常の指揮命令系統となるのは、社長でもCTOでもなく部課長層だからです。

• 面接官が配属先の上司になるとは限りません。配属先を入社後に告知する企業は3割を超えます（マイナビ）。まず、そこを確かめてください（1-5）。

• 部課長には3つのタイプがあります。逆質問は出典とセットで投げ、実際に投げられるのは3問か4問。必ず持っていく3問を2-2に指定しました。

1. 後半面接の全体像

1-1. 階層。企業規模で登場人物が変わる

　まず、後半面接の階層を確かめます。企業の規模や採用の設計によって、後半面接に登場する人が変わります（図表1）。

• 三次面接

  • 大規模（1,000名以上）：部長・課長層

  • 中規模（100〜1,000名）：部長・CTOなど

  • 小規模（100名以下）：（最終に合流）

• 四次面接

  • 大規模（1,000名以上）：CTO・本部長など

  • 中規模（100〜1,000名）：（最終に合流）

  • 小規模（100名以下）：（最終に合流）

• 最終面接

  • 大規模（1,000名以上）：社長・役員クラス

  • 中規模（100〜1,000名）：社長・役員クラス

  • 小規模（100名以下）：社長・CTOなど、経営層が一緒に

　大規模では、四次と最終のあいだに、他部門長との面談や追加の技術ディスカッションが入ることもあります。三次で観るのは組織への適合とチームでの立ち位置、四次は技術戦略とエンジニアリング組織でのキャリア、最終は志望度と会社の長期のビジョン。規模が小さくなるほど、局面が最終に畳まれます（図表1）。

　畳まれること自体は、悪いことではありません。フェーズ4-2の図表2で示した三次面接の内容を、規模別に開いたものです。1人が複数の層を兼ねているだけなら、地図としては成立しています。確かめ方は4-2の4章にあります。兼ねている層を、両方とも語れるか。

　フェーズ3で読み込んだ企業ポートフォリオから、応募先の階層を事前に確認しておきます。面接の案内メールで、面接官の名前と役職が事前に共有される場合が多いです。役職が分かれば、その方のnote・X・LinkedIn・過去のインタビュー記事を応募前に読んでおきます。経営層は多くの場合、公開の場で発信しているため、フェーズ3-3で扱った技術発信の読み込みが、直接活きます。

1-2. 役職の見取り図は、フェーズ4-2に置いてあります

　「部課長」「CTO」「役員」と言われても、それぞれ何をしている人なのか、正直ピンとこない学生さんも多いと思います。ここはフェーズ4-2で1本まるごと使って扱いました。役職は偉さの順番ではなく、見ている時間軸・何に責任を負っているか・思考の層という3つの物差しで読む、というお話です。

　この記事で必要になるのは、そのうち次の3点だけです。

• 部課長は、事業をまわす層です。課長は今期から来期、部長は1年から3年を見て、事業の成長そのものに責任を負います。目の前のコードではなく、人とお金の配り方で仕事をする層だと思ってください

• 上の役職は、下の役職の上位互換であるべきです。部課長は、テックリードができることは当然にできて、そのうえでチームと事業の責任を負います

• 役職名は、実態とズレます。しかも大きいほうへズレます。部長の名札で、実態は1つの案件のリーダー。事業の数字も、人の配置も持っていない。そういうことが起きます。名前ではなく、担当範囲と、決裁の線がどこに引かれているかで読んでください。金額の絶対値を会社どうしで比べても、意味はありません（4-2の3章）

  • ここで決裁という言葉を使います。会社で何かにお金を使ったり、人を動かしたりするときに、誰の承認までで話が進むかを決めた社内の線のことです。「この金額までは課長が決めてよい、それを超えたら部長」というように、金額や範囲で線が引かれています。肩書きは付け替えられますが、この線は簡単には動きません。だから実態を測るのに使えます

　この3つを持ったうえで、ここから先は部課長層だけを掘り下げます。

1-3. 後半面接で問われるのは、技術力より姿勢・視座・志望度

　一次面接では人物、二次面接では技術が問われました。三次以降の後半面接では、技術力よりも、姿勢・視座・志望度が問われます。技術力は、二次面接ですでに確認されています。後半面接では、その技術力を、この会社の組織・経営の視座にどう重ねられるかが問われます。フェーズ2で積み上げてきた成果物を、この会社の組織・経営の文脈でどう活きるかという視点で語り直す準備が必要です。これはフェーズ4-2でいう作戦の層、つまり複数のチームや四半期をまたいで、どう並べるかという層の話です。

　ただし、これはみなさんが問われる側の話です。こちらが観る側の観点は、逆になります。フェーズ4-2で書いたとおり、面接の階層が上がるにつれて、相手の技術の話が深くなっていくかどうかを観てください。三次の部課長との技術の話が、二次の現場より浅いなら、上位互換の原則が逆転しています。

　三次面接（部課長層）、四次面接（CTO・本部長層）、最終面接（社長・役員層）と、面接段階ごとに問われる視座は変わります。この記事では、まず三次面接を扱います。四次面接は次回のフェーズ4-7、最終面接はフェーズ4-8でお話しします。

1-4. なぜ、三次面接（部課長層）が最も重要か

　後半面接に登場する部課長・CTO・社長・役員・財務担当取締役・人事のトップは、どの階層も重要です。ただし、その中でも学生のみなさんにとって、三次面接（部課長層）は、他のどの面接よりも重い意味を持ちます。

　理由は単純です。入社した後、みなさんが日常的に指揮命令系統として所属するのは、この部課長層だからです。社長やCTOに新卒が直接指揮を受ける会社は、よほど小規模でない限り、まずありません。多くの会社では、新卒はまず部・課という組織に配属され、そこの部長・課長のマネジメントの下で、最初の数年間を過ごします。

　この最初の数年間の成長曲線は、配属先の部課長がどんな人物かで大きく変わります。技術トレンドを理解し、実務にも関わり続けている部課長のもとでは、日々の業務の中で技術的な議論が交わされ、若手の技術的成長を後押しする文化が生まれやすくなります。逆に、技術から離れて久しい部課長のもとでは、若手の技術的な相談に的確に答えられず、成長の機会そのものが目減りしていく可能性があります。

　社長・役員との対話は、最終面接というたった一度の場に集約されます。しかし、部課長との関係は、入社後、毎日続きます。だからこそ、三次面接で部課長を見極める姿勢は、他のどの面接段階よりも本気で臨む必要があります。

1-5. ただし、その部課長が上司になるとは限りません

　ここまでの話には、「面接で会う部課長が、配属先の部課長である」という条件が隠れています。この条件は、いつでも成り立つわけではありません。先に、そこを確かめます。

　数字を置きます。マイナビの調査では、配属先を「入社前」に告知する企業が6割前後、「入社後」に告知する企業が3割超でした（マイナビ2023年卒 企業新卒採用活動調査、マイナビ2022年卒 企業新卒内定状況調査。記事にnの記載はないため、幅のある数字として読んでください）。いっぽう学生の側は、8割以上が「入社前に知りたい」と答えています（マイナビ2023年卒 大学生活動実態調査）。

　3割超は、少数ではありません。とくに、新卒を一括で採って入社後に配属を決める設計の会社では、三次面接の面接官は「人事が選んだ面接官」であって、配属先の部課長とは限りません。その場合、この記事の逆質問は、目の前の1人を測る道具ではなく、その会社の部課長層の標本を1つ取る道具になります。

1-5-1. まず、この3つを確かめてください

　面接の場でも、説明会でも、人事への連絡でも構いません。

• 「配属先は、いつ、どのように決まりますか」（内定前／内定後／入社後のどこか、と、誰がどう決めるか）

• 「本日面接をご担当いただいている◯◯部長は、配属候補の部署の方でしょうか」（つながっているかどうかの直球。聞いて失礼な質問ではありません）

• 「職種別の採用や、部門を指定しての採用はありますか」（あるなら、配属の不確かさはそのぶん小さくなります）

　この3つは、踏み込んだ逆質問よりも先に確かめるべきことです。順序を間違えると、無関係な人を必死で見極めることになります。

1-5-2. つながらなかったときの、読み替え方

　答えが「配属は入社後です」だった場合、この記事の読み方は次のように変わります。

1. 目の前の部課長を、個人としてではなく、その会社の部課長層の見本として見る。この人がこの水準なら、他の部課長もおおむねこの水準だろう、という読み方です。1人では標本が少ないので、選考の他の局面で会った人と、必ず並べてください。

2. 質問の主語を、その人から会社に移す。「◯◯部長ご自身は」ではなく、「御社の課長層では、技術判断は一般にどなたが持たれていますか」と聞きます。

3. 内定後に、もう一度同じことを確かめる場を作る。配属面談や内定者面談があるなら、そこが2回目です。フェーズ4-10のオファー面談でも、同じことを扱います。

　配属が読めないこと自体を、その会社の欠点とは限りません。人数の多い会社で、全員の配属を選考中に確定させるのは、現実には難しい。ですから、見るのは確定しているかどうかではなく、決め方を説明できるかどうかです。「本人の希望と適性を見て、いつ、誰が、どういう手順で決めるか」を具体的に答えられる会社は、少なくとも設計を持っています。「入社してからのお楽しみです」と笑って流す会社は、設計を持っていないか、言いたくないかのどちらかです。

　2章では、この確認を済ませた前提で、部課長層への視座・逆質問・シグナルを扱います。

2. 三次面接（部課長層）

　三次面接では、部長・課長クラスの方が登場します。1-4で触れた通り、この面接は、後半面接の中でも最も本気で臨むべき面接です。入社後、みなさんが日常的に指揮命令系統として所属するのは、社長でもCTOでもなく、この部課長層だからです。ここで見誤ると、その影響は入社後の日々の業務の中で、最も長く、最も直接的に跳ね返ってきます。

2-0. 部課長の3つの型

　「部課長」と一口に言っても、その実態は会社によって大きく違います。ここでは3つの型に分けます。この3つは、この記事の中で一貫して使います。

　型1：プレイングマネージャ型。自分でも実装やレビューを続けながら、チームのマネジメントも担う部課長です。技術の話が現場と地続きで、若手の相談にその場で具体的に答えられます。

　型2：マネジメント専任型。実装から離れ、チームの数字、人事評価、他部門との調整に専念する部課長です。この型そのものが悪いわけではありません。規模の大きい会社では、課長が実装から離れているのがむしろ標準です。見るべきは、離れているかどうかではなく、技術判断の実質を誰が持っているかです。自分では書かないが、誰がどう決めているかを説明でき、その判断に責任を持てているなら、組織としては成立しています。「任せています」で止まって、中身を一切語れないなら、別です。任せることと、分からないことは、違うことです。

　型3：経験が足りないまま就いた型。技術からもマネジメントからも距離がある部課長です。ここには2つの経路があります。

• 技術は高いが、マネジメントの経験を積む機会がないまま、ポジションが空いたという理由で課長になったケース。技術力の高さとマネジメントの適性は、まったく別の資質です。この2つを混同したまま昇進させる人事は、いまも少なくない会社で起きています。

• 業界外からの経路で部長職に就いたケース。地方や中小のIT企業では、取引先である行政や銀行、メーカーからの転籍やUIターンで、前職がIT業界とは限らない方が部長職に就いていることがあります。取引関係の維持や、業界外の視点を入れるという狙いがあっての人事もあります。

　ただし、2つ目の経路については、出自で断じないでください。業界外から来た部長の下でも、技術判断の実質を課長やテックリードが握っていて、うまく回っている組織はあります。逆に、生え抜きのエンジニア出身の部長が、10年前の技術で止まっていることもあります。出自という物差しは、刺さるべき相手を外し、刺さらなくていい相手を刺します。

　ですから、型2でも型3でも、確かめる問いは同じ1つです。

• 「技術選定やアーキテクチャの判断は、どなたが最終的に決められていますか。直近の1件で教えていただけますか」

　技術のことが分からないまま、エンジニアの評価や配属を決める立場に就いている。その状態が問題なのであって、経歴そのものが問題なのではありません。

　なお、面接の場でこの3つを言い当てる必要はありません。型の名前は、答えの中身を整理するための箱です。2-2・2-3で扱う視座や逆質問は、その箱に入れるものを集めるための道具です。

2-1. 先に、こちらが問われる側であることを

　この記事は、このあと相手を見極める道具をたくさん並べます。ただ、順序としては、まず自分が通ることが先です。ここを飛ばすと、査定する目だけが鋭くなって、受け答えが薄いまま落ちます。

　三次面接で問われるのは、技術力よりも姿勢・視座・志望度です。技術力は二次で確認済みなので、ここではその技術力を、この会社の事業の文脈にどう重ねられるかが見られます。落ちる理由として多いのは、この重ね方が語れないことです。「技術は分かるが、うちで何をしたいのかが分からない」。これが、三次で止まる典型です。

　研究をしてきた方への補足。修士・博士の方は、研究テーマと配属先の技術領域の接続を、ほぼ必ず聞かれます。テーマがそのまま業務につながることは稀なので、つながらないことを前提に、何が持ち運べるかを言葉にしておいてください。問いの立て方、計測の設計、うまくいかなかったときの切り分け方。持ち運べるのは、テーマではなく、進め方のほうです。

2-2. 問われる3つの視座

視座1：チームでの立ち位置

• 「あなたがチームに入ったとき、どんな役割を担いたいですか」

• 「これまでの経験で、チームでどんな役割を担ってきましたか」

• 「他のメンバーとの意見の相違があったとき、どう解決しますか」

　フェーズ2-11（長期インターン）、フェーズ2-6（ハッカソン）、フェーズ2-12（社外コミュニティ）で経験したチームでの役割を、具体的に語れる形にしておきます。チームでの自分の色を、フェーズ2の経験から言語化します。

視座2：5年後のポジションイメージ

• 「5年後、この会社でどんなエンジニアになっていたいですか」

• 「その5年間で、どんな経験を積みたいですか」

• 「マネジメントとテックリード、どちらに興味がありますか」

　フェーズ1-2の4軸の立体地図（ビジネスモデル・成長ステージ・技術ドメイン・地理・組織文化）を思い出してください。5年後、自分がこの会社のどの座標にいたいかを、具体的に語ります。5年後のイメージを具体的に言葉にできると、この会社にその座標があるかどうかを、自分で確かめられます。

視座3：他チームとの連携

• 「他部門との調整で、意見が分かれたとき、どう動きますか」

• 「エンジニアリング以外の部門（営業・マーケ・カスタマーサポート）と協業する場面を、どう考えますか」

• 「技術判断が、事業判断とぶつかったとき、どう対処しますか」

　フェーズ2-11の長期インターンで他部門との協業経験がある学生さんは、その経験を素材にできます。経験がない場合も、フェーズ3-6のカジュアル面談で聞いた話や、フェーズ3-3で読み込んだ企業ポートフォリオから、その会社の他部門との連携の実態を学び、対話の素材にします。

2-3. 持ち込みたい逆質問

　後半面接での逆質問は、一次面接・技術面接とは違う質が求められます。経営層にしか答えられない問いを、事前に準備しておきます。

　これは、面接官の立場から採用に長く関わってきた私自身の経験でもあります。当たり障りのない質問からは、当たり障りのない答えしか返ってきません。踏み込んで聞いて初めて、その会社の実態が返ってきます。遠慮して聞かなかった分だけ、判断材料を持たないまま入社を決めることになります。逆質問を遠慮する必要はまったくありません。踏み込んだ質問は、失礼ではなく、みなさんが自分で決めるために必要な手続きです。

2-3-1. 厳しい問いは、出典とセットで投げてください

　ただし、ここには外せない条件があります。厳しい質問は、根拠や出典とセットで投げることが前提です。「この技術ブログの記事に書いてあったことですが」「このGitHubのコードを拝見したのですが」「御社の役員インタビュー記事で読んだのですが」。この形です。何を読んで、何を見て、その質問に至ったのかを、質問の冒頭で示します。根拠のない厳しい質問は、ただの言いがかりです。出典を示さずに踏み込んだ質問だけを投げると、相手は何に答えればよいのか分かりません。出典があるからこそ、具体的な答えが返ってきて、みなさんの判断材料になります。

　なお、これから示す逆質問は、そのまま読み上げる台本ではありません。自分の言葉に直して使ってください。丸暗記した質問は、返ってきた答えを受け止められません。意味の分からない言葉が入っている質問は、使わないという判断で構いません。

2-3-2. 本数の現実。実際に投げられるのは3問か4問です

　逆質問の時間は、多くて10分です。この節には十数個の問いを並べますが、全部は投げられません。ですから、先に順位を決めます。

　必ず持っていく3問（これだけで、この面接の目的はおおよそ足ります）

1. 「本日の面接をご担当いただいている◯◯部長は、配属候補の部署の方でしょうか。配属先は、いつ、どのように決まりますか」（1-5。ここが決まらないと、他の問いの読み方が決まりません）

2. 「いま、チームで注目されている技術があれば教えてください。それを実務にどう取り入れていますか」（型1・型2・型3の見分けが、答えの深さにそのまま出ます）

3. 「チームの雰囲気を知りたいので伺いたいのですが、この1年でチームを離れた方がいれば、差し支えない範囲で、どんな理由が多かったか教えていただけますか」（3-4。前置きがあると、詰問になりません）

　余裕があれば、もう1問

• 「エンジニアが管理職にならずに上がっていく道は、等級として用意されていますか。いま、その等級にいる方は何人いらっしゃいますか」

　ここで等級という言葉を使いました。社員を役割や責任の重さで段階に分け、給与や評価をその段階に結びつけた社内の仕組みのことです。「管理職にならずに上がる道」は、この段階が管理職とは別の列で用意されているかどうか、という話です。制度としてあるかどうかではなく、その列にいま人がいるかどうかが答えです。在籍者がゼロなら、その道は事実上ありません（4-2の2-4）。

2-3-3. そのほかの問い

　場が温まっている、時間が余っている、相手が話しやすい。そういうときに足すものです。

• 「◯◯部長のnoteの記事で、この案件のアーキテクチャ選定について書かれていましたが、その判断に至った経緯を、もう少し詳しく教えてください」（出典を示して問う型。この記事でいちばん相手が話しやすい形です。事前の読み込みが伝わるので、答える側も真剣に応じます）

• 「直近1年で、ご自身が手を動かされた場面があれば、1つ教えていただけますか」（コードでも、レビューでも、設計の相談でも構いません。「直近1年のPRを挙げてください」と詰めないでください。実装から離れているのが標準の規模もあります。見るのは、離れているかどうかではなく、離れていてもチームの技術の中身を語れるかどうかです）

• 「直近1年で、社外に向けた技術の発信や、場の運営をされましたか」（登壇でも、実名の技術記事でも、コミュニティの主催でも構いません。事前のweb検索で埋まらなかったときだけ聞いてください）

• 「直近1年で、部下の方を社外の場に送り出されましたか。あれば、そのテーマを教えてください」（お名前は聞かないでください。他人の氏名は個人情報なので、まともな管理職ほど答えられません。答えられないことを減点にしてはいけません）

• 「新卒が、部門をまたぐ案件に入る例はありますか」（「入れなかった理由」と否定形で聞かないでください。同じことが、角を立てずに分かります）

• 「ご担当の範囲は、どこからどこまででしょうか。その中で、ご自身の判断で進められることと、上に上げることの境目は、どのあたりですか」（役職名の大きさと決裁の範囲は、しばしばずれています。複数の役職を兼務されている方には、兼ねている層を両方とも語れるかを見てください。片方しか語れないなら、もう片方は名前だけです）

• 「直近で、ご自身が最後の判断を下された案件を、1つ教えていただけますか」（上の問いは「案件によりますね」で丸められます。実例で答えてもらう形にすると、境目が見えます）

• 「その判断をされるとき、ほかにどの部署の承認が要りますか」（金額を聞かずに、同じ線を探す問いです。新卒が決裁金額を直接尋ねるのは、相手の権限を値踏みする形になります。金額そのものは、内定後のオファー面談など、関係ができてからにしてください）

• 「これまで、何人くらいの部下のマネジメントを経験してこられましたか」（人数は飾れるので、次の小見出しとセットで読んでください）

• 「協力会社にお願いする範囲と、その決め方を教えてください」（受託開発を扱う会社の場合。単価の推移は、新卒が聞く範囲を超えています。範囲と決め方だけで、現場の負荷の寄り方はある程度読めます）

　呼びかけについて。上の例では「◯◯部長」と書いていますが、実際には相手の役職に合わせて「◯◯課長」「◯◯さん」と読み替えてください。

2-3-4. 面接の前に、相手の名前で検索してください

　部課長層への確認で、私が特に重視してほしいのが、今使っている技術・技術トレンドへの理解と、社外への発信の実態です。

　ここはフェーズ4-2で書いたとおり、面接の前に、web検索でおおよそ埋まります。技術カンファレンスの登壇者一覧、勉強会やイベントのセッション記録、学会や業界団体の役員・委員としての氏名、自社の技術ブログの署名記事、connpassやGitHubのアカウント。埋まらなかった空欄だけを、質問に変えてください。

　物差しは、登壇の回数ではありません。実名での対外的な技術の発信、あるいは場の運営が、直近1年に残っていて、それが第三者にweb検索で確認できる形になっているかです。オンラインでの登壇でも、地域のコミュニティの主催や運営でも、署名入りの技術記事でも、OSSへのコミットでも構いません。この形にすれば、地方であることは条件になりませんし、名前を貸しただけの登壇も通りません。

　何件あれば十分か、という基準は置きません。公的な統計があるわけではなく、私が現場で見てきた実感でしかないからです。数を決めるより、1件でも出てきたときに、その中身を読んでから面接に行くほうが、はるかに効きます。

　そして、個人については、出てこなかったことだけで断じないでください。課長になったばかりの人も、社外に出ない持ち場で一級の仕事をしている人も実在します。埋まらなかったところは、面接の場で直接聞いてください。

　ここから、見る単位を個人から会社に切り替えます。個人は断じられませんが、会社は別です。確かめてほしいのは、直近1年に、部課長が部下を社外の場に送り出せているか。1人も出ていないなら、それは個人の性格の話ではなく、その会社が社外に向けた行動を職務として求めていないということです。登壇の準備には、資料を作る時間、練習の時間、そして「業務を離れて登壇していい」という許可が要ります。この3つを出せる会社かどうかは、個人ではなく組織の性質です。

2-3-5. 人数を聞いたら、隣で決裁を聞いてください

　人数の話を1つ。中国の歴史を題材にした漫画「キングダム」には、率いる兵の規模で呼び名が変わる仕組みが出てきます。百人将、千人将、五千人将（史実の秦の爵制とは別の、作品の中の設定です）。率いた人数を、その人の規模の物差しにする発想です。

　ただし、マネジメントの質は人数では決まりません。少人数を丁寧に育ててきた課長のほうが、大人数を数字だけで管理してきた部長より優れていることは、当然あります。そして人数は飾れます。4-2の3章で書いたとおり、人数を聞いたら、その隣で決裁の境目を聞いてください。人数と決裁を並べたとき、初めて規模が読めます。

2-3-6. 一つの答えで判断しない

　フェーズ2-14で、作ったものを1つずつの点で終わらせず、つないで線にし、線を並べて面にする歩き方をお話ししました。面接官を見極める目も同じです。一つの逆質問の答えだけで判断せず、複数の答えを束ねて、その部課長の実像を面として捉えてください。

　そしてもう一つ、大切な視点があります。目の前の部課長自身が、その点と線と面を、何年もかけて積み上げてきた人だということです。みなさんはこれから点から歩き始めます。部課長は、同じ道を何年も先に歩いてきた人です。逆質問は、相手を試すためだけの道具ではありません。その人がどうやってここまで歩いてきたのか、その歩みの中身を聞かせてもらう問いでもあります。もちろん、積み上げてきたように見えて、実は途中で歩みを止めている人もいます。2-0で見た3つの型の見極めは、まさにその中身を確かめる作業です。敬意を持って向き合うことと、厳しく見極めることは、両立します。

3. 面接の場で、どう向き合うか

　ここからは、当日の向き合い方です。

3-1. 注意深く観るべきシグナル

• 技術トレンドへの理解が浅く、実務への接続を語れない

• 本人の社外発信も、部下を送り出した実績も、web検索でも面接でも確認できない（両方とも確認できないときは、重く見てください）

• 直近1年のコード・PRについて、具体的な事例を1つも挙げられない

• GitHubなどのポートフォリオを持っていない、あるいは持っていても実質的に空である

• 離職者数や理由を、はぐらかす、あるいは把握していない

• 他部門との連携について、対立や失敗の具体例を一切語らない

• （受託開発の場合）協力会社にお願いする範囲と決め方を、具体的に語れない

3-1-1. いくつ当てはまったら、どうするのか

　シグナルを並べるだけでは、判断できません。どう使うかを、はっきり書きます。

• 1つや2つなら、その場では判断しません。人には当たり外れの日があります。次の面接で、同じ観点をもう一度確かめてください。

• 3つ以上が重なり、しかも「技術判断を誰が持っているか」に答えられなかったときは、重く見てください。この組み合わせは、個人の調子ではなく、組織の状態を映しています。

• そのうえで、すぐに辞退する必要はありません。やることは3つです。①他の局面（技術面接、最終面接）で会った人と並べる ②配属が入社後なら、この1人は標本の1つだと思い直す ③他社の同じ層と比べる。判断は、フェーズ5で複数の内定を並べるときに下します。

　この面接の場で会社を切り捨てる必要はありません。ここでやることは、材料を持ち帰ることです。

3-2. 圧迫面接への向き合い方

　三次面接に臨むにあたって、もう一つ知っておいてほしいことがあります。部課長面接では、意図的に厳しい質問を投げかけてくる面接スタイルを取る会社が、一定数あります。これは、学生のストレス耐性や、答えに詰まったときのロジックの一貫性を確かめるために行われる、面接手法の一つです。

　大切なのは、厳しい質問そのものを、頭ごなしに悪いものだと捉えすぎないことです。厳しい質問を投げること自体は、その部課長が、本気でみなさんを見極めようとしている証拠でもあります。見極めるべきは、その厳しさが「何のため」に向けられているかです。ロジックの一貫性や、思考の粘り強さを確かめるための厳しい質問であれば、それは対等な見極め合いの一部として受け止めてよいものです。

　一方で、出典や根拠を欠いたまま、人格を否定するような物言いをされる、あるいは高圧的な態度そのものが目的化しているような場面に出会った場合は、話が別です。これは見極めのための厳しさではなく、ただの威圧です。

3-2-1. その場で使える手を、具体的に渡しておきます

　「冷静に受け止めてください」だけでは、実際の場では役に立ちません。使ってよい手を、先に渡しておきます。

• 黙ってよい。答えに詰まったら、「少し考えさせてください」と言って構いません。数秒の沈黙で不合格になることはありません。むしろ、詰まったまま中身のないことを喋り続けるほうが、印象は悪くなります。

• 聞き返してよい。「いまのご質問は、◯◯という意味で受け取ってよろしいでしょうか」。曖昧な質問で追い込む形の圧迫は、これで半分止まります。

• 水を飲んでよい。メモを見てよい。手が震えるなら、ペンを置いてください。

• 同じ質問が3回以上、答えを聞かずに繰り返されたら、確かめてよい。「恐れ入ります、どの点についてお答えすればよいか、もう一度教えていただけますか」。見極めの厳しさなら、ここで論点が返ってきます。返ってこないなら、見極めではありません。

• 終わらせてよい。人格や容姿、家族、性別に関する物言いがあった場合、その場を続ける義務はありません。「申し訳ありません、本日はここまでとさせてください」と言って退室して構いません。これで失う内定は、失って構わない内定です。

• 面接のあと、学校のキャリアセンターに伝えてください。同じ会社で同じことが起きているかどうかを、学校は把握しています。次の学生のためにもなります。

3-2-2. 制度の話も、事実として置いておきます

　2025年6月4日に成立した改正法（労働施策総合推進法等の一部を改正する法律）により、2026年10月1日から、求職者等に対するセクシュアルハラスメントの防止措置が、企業に義務づけられます。ここでいう「求職者等」には、応募者だけでなく、会社説明会・面接・OB訪問に参加する学生や実習生が含まれます。方針の明確化と周知、相談体制の整備、被害者への配慮、不利益な取扱いの禁止などが求められます。

　ただし、ここは正確に書きます。義務化されたのは、セクシュアルハラスメントの防止措置です。圧迫面接のような、性的でない高圧的な言動については、求職者に対する防止措置の義務は、この改正には含まれていません。つまり、圧迫面接そのものを止める仕組みは、まだ法の側にはありません。

　だから、上に並べた手を、みなさん自身が持っておく必要があります。意図のある厳しい質問と、根拠のない一方的な圧迫を見分ける視点を持つこと自体が、対等な対話の一部です。

3-3. 複数の部課長が同席する面接

　三次面接では、部課長が1人ではなく、複数人同席する形式を取る会社もあります。特に中規模以上の会社では、配属候補となる複数チームの部課長が同時に同席し、学生と対話するケースが少なくありません。

　この場合、それぞれの部課長が観ている視座は、微妙に異なります。あるチームの部課長はチームでの立ち位置を、別のチームの部課長は技術トレンドへの理解を、それぞれ重く見ます。複数の視座に同時に応答する必要があるため、単独面接とは準備の質を変える必要があります。事前に、どのチームの部課長が同席するのかを確認できる場合は、それぞれのチームの技術発信を個別に読み込んでおくと、対話の質が上がります。

　また、複数の部課長が同席する面接は、必ずしも警戒すべき場面ではありません。配属候補となるチームを、一度に見比べられる場でもあります。緊張する場面ではありますが、それぞれの技術の話の深さの差を、その場で見てください。ただし、同席している方が配属候補とは限りません。1-5の1問目を、ここでも使ってください。

3-4. 一人の社員として確認しておきたいこと

　ここまでは、部課長という人物が技術者として、マネージャとして信頼できるかという視座でお話ししてきました。もう一つ、忘れてはいけない視座があります。その人物の下で働くことになる、一人の社員としての視座です。

　技術力の高い部課長のもとでも、チームの労務管理が適正に行われているとは限りません。部課長は、日々のチームマネジメントの当事者だからこそ、残業や有給の実態を最も具体的に答えられる立場にあります。制度として何があるかではなく、実際にどう運用されているかを確認する視点を持ってください。

• 「チームの皆さんは、有給休暇を取りたい時に気兼ねなく取れていますか」

• 「繁忙期はどれくらいの頻度でありますか。その時期、残業時間はどれくらいになりますか」

• 「チームの雰囲気を知りたいので伺いたいのですが、この1年でチームを離れた方がいれば、差し支えない範囲で、どんな理由が多かったか教えていただけますか」

　最後の質問は、聞き方によっては答えにくい質問になります。「チームの雰囲気を知りたいので」という前置きを添えるだけで、詰問ではなく、純粋な関心として受け取ってもらいやすくなります。離職者が1人でもいたことを責める意図ではなく、そこで働く一人の社員として、率直に知っておきたいという姿勢で尋ねてください。

　部課長がこうした質問にどう答えるか、どこまで具体的に語れるかも、2-0で見た3つの型を見極める材料の一つになります。技術力だけでなく、チームを預かる立場としての誠実さも、あわせて見ておいてください。

まとめ

　本記事では、組織・経営面接の最初の段階、三次面接（部課長層）の実践をお話ししました。

　これだけ持って帰っていただければ足ります、という4点を先に置きます。

1. 面接官が配属先の上司とは限りません。配属先を入社後に告知する企業は3割を超えます。「配属はいつ、どのように決まりますか」「本日の面接官は配属候補の部署の方ですか」から始めてください（1-5）。

2. 逆質問は3問です。配属の確認、いま注目している技術と実務への取り入れ方、この1年でチームを離れた方の理由。この3つで足ります。

3. 厳しい質問は、出典とセットで。根拠のない厳しい質問は、ただの言いがかりです。

4. 圧迫されたら、黙ってよいし、聞き返してよいし、終わらせてよい（3-2）。圧迫面接を止める仕組みは、まだ法の側にありません。

　以下、全体の振り返りです。三次面接は、後半面接の中でも最も本気で臨むべき面接です。入社後に日常の指揮命令系統となるのは、社長でもCTOでもなく部課長だからです（ただし1-5の条件つき）。部課長は3つの型に分かれます。プレイングマネージャ型、マネジメント専任型、経験が足りないまま就いた型。型2そのものは悪くありません。見るのは、技術判断の実質を誰が持っているかです。こちらが問われるのは、技術力よりも姿勢・視座・志望度。研究をしてきた方は、テーマではなく進め方を持ち運んでください。3つの視座は、チームでの立ち位置、5年後のポジションイメージ、他チームとの連携。相手の社外発信は、面接の前にweb検索で埋め、埋まらなかったところだけを質問にします。個人は出てこなかったことだけで断じない。会社は、部下を社外に送り出せているかで見る。シグナルは3つ以上が重なったときに重く見て、その場で切り捨てず、他の局面や他社と並べて判断します。そして、技術者・マネージャとしての信頼性だけでなく、一人の社員として安心して働ける環境かどうかも、あわせて確かめてください。

　次のフェーズ4-7では、四次面接（CTO・本部長層）のお話に進みます。技術戦略への理解、エンジニアリング組織全体でのキャリア観、長期の学び方が問われる面接です。

エンジニアの卵のみなさんへ、エール

　三次面接は、社長・役員との面接よりも地味に見えるかもしれません。ですが、入社後にみなさんの日々を最も左右するのは、この面接で出会う部課長です。華やかな最終面接だけに気を取られず、この面接にこそ、最も丁寧な準備を注いでください。

　私自身は、研究室の推薦で1社だけを受けて入りました。ですから、三次面接で部課長を見極めるという経験を、学生としてはしていません。この記事は、その後の20年以上を、部下として、上司として、そして経営者として過ごしてきた側から書いています。目の前の部課長がどういう人かで、最初の数年がどれだけ変わるかを、何度も見てきました。学生の側からは見えにくいところなので、見える形にしておきたいと思って書きました。

　今週、なにか一つ、始めてみてください。

• 志望先1社について、「配属はいつ、どう決まるか」を調べる。採用サイトに書いてあることもあります。書いていなければ、それが質問になります。

• 応募先の部課長の名前で、web検索をしてみる。出てくるものと出てこないものを、分けて書き出す。

• フェーズ2-11やフェーズ2-6で経験したチームでの役割を、自分の言葉で書き出してみる。相手を見極める前に、まず自分が通る準備です。

　まずはどれか1つで構いません。ただし、1つで終わりという意味ではありません。この3つは、いずれ全部やることになります。今週はどれか1つ、というのは、始める順番の話です。

　そして、フェーズ4-7で、四次面接の実践でお会いしましょう。

　一緒に歩きましょう。ボン・ボヤージュ。素敵な旅を。

次の記事は、フェーズ4-7「四次面接（CTO・本部長層）。「CTO」という肩書きの中身は、会社ごとに違います」です。

この連載を読むにあたって

　事実の確認について。 法令・統計・制度の記述は、一次情報にあたって確認し、出典のリンクを各記事の末尾に置いています。それでも、誤りが混じっている可能性は、ゼロではありません。数字と法令は、リンク先の原典で確かめてから使ってください。確かめる手間ごと、この連載がお渡ししたいものです。

　調査の時点について。 記事中の法令・統計・制度は、2026年9月15日時点で確認したものです。法令は改正され、統計は毎年更新されます。読んでいる時点との差は、ご自身で埋めてください。

　生成AIの利用について。 この連載は、調査と推敲に生成AIを使っています。

　最後は、ご自身で判断してください。 就職活動は、みなさんの人生の大きな選択です。この連載がお渡しするのは、判断の物差しであって、判断そのものではありません。物差しを当てるのは、みなさん自身です。

　そして、一人で抱えないでください。 相談先があります。大学のキャリアセンター。新卒応援ハローワークは全国56か所にあり、すべて無料で、専任の就職支援ナビゲーターが担当者制でついてくれます。労働条件のことは、総合労働相談コーナー（都道府県労働局や労働基準監督署などに全国378か所）でも相談できます。

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