四次面接（CTO・本部長層）。「CTO」という肩書きの中身は、会社ごとに違います【フェーズ4-7｜ITエンジニアの卵に贈る、就活の書】

【お知らせ】本連載は、2026年9月20日に全記事を全面アップデートしました。

　この記事は本気でITエンジニアになりたい！ という学生さんたちに向けて就活プロセスを伝える「ITエンジニアの卵に贈る、就活の書」シリーズの一本です。シリーズ全体の目次はこちら（扉記事）からご覧いただけます。

　エンジニアを目指す学生のみなさん、こんにちは。クオリティアーツの池田です。

　ITエンジニアの卵に贈る、就活の書・フェーズ4-7の記事です。前回のフェーズ4-6では、組織・経営面接の最初の段階、三次面接（部課長層）のお話をしました。入社後、みなさんが日常的に指揮命令系統として所属するのは部課長層であり、後半面接の中でも最も本気で臨むべき面接だ、というお話でした。

　今回は組織・経営面接の2本目、四次面接（CTO・本部長層）の実践に入ります。CTOや本部長クラスが登場し、技術と組織の両方に責任を持つ立場の方との対話が始まる段階です。

　大切なことを、最初にお伝えします。四次面接では、三次面接とは違うものが問われます。技術戦略への理解、エンジニアリング組織全体でのキャリア観、そして長期の学び方。三次面接で確かめた「チームでの立ち位置」から一段広げて、「エンジニアリング組織全体の中で、自分がどう育っていきたいか」を語る対話です。

　なお、この連載では視座という言葉をよく使います。どの高さから、どこまでの範囲を見て話しているか、という意味です。同じ会社の話でも、チームの中から見るのと、組織全体から見るのとでは、見えるものが違います。四次面接で上げるのは、その高さです。

　そして、この記事の使い方を先に決めておきます。2章が、みなさんが答える側の準備。3章と4章が、こちらが相手を確かめる側の道具です。もし、いま手持ちの選考がこの1社しかないなら、3-0を先に読んでください。そのうえで、2章を厚く読んでください。3章と4章は、複数の会社を並べて選ぶときに効いてきます。この点は3-0でもう一度お話しします。

　そして、この記事ではもう一つ大切なことをお伝えします。CTOという役職は、会社によって中身がまったく違います。同じ「CTO」という肩書きでも、技術の意思決定に軸足を置く人もいれば、経営会議や資金調達に軸足を置く人もいます。CTOという肩書きの人物がそもそも存在しない会社もあります。この記事では、四次面接の視座・逆質問だけでなく、CTOという役職そのものの見取り図を、丁寧にお話しします。

この記事のポイント

• CTOは技術の意思決定者であると同時に、エンジニアリング組織の成長責任者でもあります。技術と組織は同じ仕事の両輪です。

• 同じCTOでも技術系と経営系で重心が違い、CTOがいない会社も珍しくありません。肩書きの有無だけで技術への本気度を判断しないでください。

• 技術的負債への向き合い方と、自社で作るか既存の道具を採用するかの判断。この2つが、技術戦略の質を測る具体的な軸になります。

1. 四次面接（CTO・本部長層）

　四次面接では、CTOや本部長クラスが登場します。技術と組織の両方に責任を持つ立場の方との対話です。

1-1. 技術戦略と組織、両輪を担うCTOという仕事

　先に、いちばん大事なことを書きます。「CTO」という肩書きの中身は、会社ごとに違います。だから、役職名で相手を決めつけないでください。実際の担当範囲を先に確かめる。これがこの節の結論です。

　そのうえで、典型的な形をお伝えします。多くの会社でCTOは、どの技術を採用しどの技術を捨てるかを決める人であり、同時に、エンジニアが育つ組織をどう作るかを決める人でもあります。技術と組織が、1人の仕事の両側になっている。四次面接で技術戦略とキャリア観の両方が問われるのは、このためです。

　ただし、分かれている会社もあります。

• 技術の方向はCTO、人と組織はVPoE（エンジニア組織のマネジメント責任者）という分担の会社

• CTOと本部長が同一人物の会社と、CTOの下に開発本部長・プロダクト本部長が並ぶ会社

• CTOという肩書きがなく、本部長が技術の最終責任者を務める会社

　どれが優れているという話ではありません。四次面接に誰が出てくるかで、聞くべきことが変わるだけです。面接の案内で役職が分かったら、その方がどこまでの範囲に責任を持っているかを、事前に確認しておいてください。分からなければ、面接の冒頭で聞いても構いません。

1-2. 技術系CTOと経営系CTO

　CTOという肩書きの人物には、大きく分けて2つの傾向があります。技術系CTOと、経営系CTOです。

　技術系CTOは、技術の意思決定そのものに重心を置きます。アーキテクチャの選定、技術的負債への向き合い方、開発チームの技術力の底上げといった、技術の現場に近い判断を主に担います。経営系CTOは、経営会議での意思決定、資金調達の場での技術面の説明、対外的な技術広報といった、経営や事業に近い判断に重心を置きます。

　この違いは、多くの場合、その人物の経歴に由来します。技術畑を長く歩んできた人物がCTOになった場合は技術系CTOの傾向が強く、経営やビジネス側からCTOになった人物は経営系CTOの傾向が強くなります。もちろん、どちらも高いレベルで両立している方もいます。

　四次面接に臨む前に、応募先のCTOがどちらの傾向に近いかを、フェーズ3-3で読み込んだ技術発信から推測しておきます。技術戦略の話で、どこまで実装のレベルに踏み込めるか。対話の深さを調整できます。技術系CTOであれば、アーキテクチャや実装の具体的な判断について、経営系CTOであれば、技術投資の経営的な意味づけについて、それぞれ重点的に問いを準備すると、対話がかみ合いやすくなります。

1-3. CTOが不在の会社をどう観るか

　ここで、学生のみなさんが誤解しやすい点を一つ、正しておきます。CTOという肩書きの人物が存在しない会社は、珍しくありません。特にスタートアップや中小企業では、社長自身が技術の最終責任者を兼務しているケースが一定数あります。

　この場合、四次面接という段階そのものが存在せず、三次面接から最終面接に直結することもあります。あるいは、社長との対話が、事実上、四次面接と最終面接の両方を兼ねる形になることもあります。

　CTOが不在イコール技術を軽視している会社、と短絡的に判断しないでください。会社の規模や成長ステージによって、専任のCTOを置くタイミングは異なります。むしろ大切なのは、「なぜCTOという役職を置いていないのか」を、対話の中で率直に尋ねる姿勢です。社長自身が技術の意思決定にどこまで関わっているか、技術の意思決定を誰がどう担っているかを確認すれば、CTO不在という体制の理由が見えてきます。

　確かめ方は、フェーズ4-2で書いた兼務の読み方がそのまま使えます。「技術の意思決定を最終的にされているのはどなたですか。その方と、選考の中でお話しする機会をいただけますか」。そして会えたなら、経営の話と技術の話を、同じ深さで振ってみてください。兼ねている層を、両方とも語れるか。片方しか語れないなら、それは兼務ではなく、片方が空席です。

1-4. 本部長が複数いる大企業のケース

　もう一つ、大企業を受ける学生さんに知っておいてほしい構造があります。大企業では、本部長職が複数に分かれていることがあります。技術本部長、開発本部長、プロダクト本部長というように、担当領域ごとに本部長が置かれている体制です。

　この場合、四次面接に登場するのは、全社のCTOではなく、みなさんが配属される可能性のある領域を担当する本部長であることが多くなります。その本部長が持つ権限の範囲が、全社の技術戦略なのか、担当領域の技術戦略なのかを見極める視点が必要です。フェーズ4-2の3章のとおり、名前ではなく決裁の境目で読みます。「ご担当されている範囲は、どこからどこまででしょうか。その範囲で、ご自身の判断で決められることと、上に上げることの境目は、どのあたりですか」。全社の技術戦略について尋ねても「それは全社CTOの管轄です」という答えが返ってくることもあります。事前に、対話する相手の役職と管轄範囲を確認しておくと、的外れな質問を避けられます。

2. 四次面接で、こちらが語る側の準備

　ここが、この記事でいちばん厚く読んでほしい章です。相手を見極めるより先に、自分が語れるようにする。順序はこちらが先です。

2-0. 実務経験がなくても、技術戦略の話はできます

　先に、多くの方がつまずくところを潰しておきます。技術戦略なんて、実務経験のない自分には語れない。そう思って、この章を諦める方がいます。

　結論から書きます。語れます。ただし、会社の戦略を語るのではありません。自分が下した判断を語ってください。

　技術戦略というのは、要するに限られた時間とお金の中で、何を選び、何を捨てたかの集まりです。規模が違うだけで、これは個人の制作でも起きています。

• 選んだこと：なぜその言語を使ったか。なぜそのライブラリにしたか。なぜ自分で書かずに既存のものを使ったか。

• 捨てたこと：やりたかったが、やらなかった機能。動いているが、直せていないところ。

• その判断を、いま振り返ってどう思うか：正しかったと思うか、やり直すなら変えるか。

　この3つが言えれば、技術戦略の話は成立します。CTOが見ているのは、判断の規模ではなく、判断に理由があったかどうかです。

　もう1つ、強い素材があります。人に引き継いだ経験、あるいは人に教えた経験です。自分だけが読めるコード、その場しのぎで足したもの。引き継ごうとして初めて、それが問題だと分かった。この経験がある方は、技術的負債を自分の言葉で語れます（3-2で扱います）。借り物の言葉より、はるかに強い素材です。

2-0-1. ただし、これは「実務経験は要らない」という話ではありません

　ここは、はっきりさせます。実務の経験がある人と、ない人の差は、実際にあります。その差は、語り方では埋まりません。

　この節が言っているのは、その差を認めたうえで、手元にある判断を、語れる形にするということです。そして、その作業自体が簡単ではありません。「なぜその言語にしたか」を、後から本当の理由で答えられる人は、多くありません。たいていは、選んだときに理由を考えていなかったからです。

　だから、いまから作れます。次に何か作るとき、選ぶ前に、選ぶ理由を1行だけ書き残してください。それだけで、次の面接の素材が1つ増えます。これは、今日から始められて、しかも積み上げにしかならない作業です。

　時間が残っているなら、語り方を磨くより、判断の数を増やすほうが先です。

2-1. 視座1：技術戦略への理解

• 「御社の技術戦略について、どう理解していますか」

• 「直近1年で、御社が導入した技術で興味を持ったものはありますか」

• 「5年後、業界の技術トレンドはどう変わっていくと考えますか」

　フェーズ3-3で読み込んだ技術ブログの内容を、対話の素材にします。特にCTOのnoteや、登壇資料を読んでおくと、その方が何を考えて技術に投資してきたかを踏まえて話を始められます。

2-1-1. 答え方の骨格

　「御社の技術戦略について、どう理解していますか」。この問いへの答えは、3つの部品で組み立てます。

1. 読んだものを名指しする（「◯◯という記事を読みました」）

2. そこから自分が受け取った判断を、1つに絞って言い直す（「◯◯より△△を優先された、と受け取りました」）

3. 自分の経験と重ねるか、分からないところを1つ出す（「私も似た場面で□□を選びましたが、そのときは〜」「ここは、なぜそちらを選ばれたのかが分かりませんでした」）

　3の後半、分からないところを出してよいことが大事です。分かったふりをして戦略を要約すると、次の1問で崩れます。

2-1-2. 弱い答えと、強い答え

　弱い答え

• 「御社は最新の技術を積極的に取り入れていて、技術力の高い会社だと理解しています」

  • なぜ弱いか。どの記事のどの判断を指しているのかが、1つもありません。この答えは、どの会社にも当てはまります。当てはまるということは、この会社について何も言っていないということです。

　強い答え

• 「技術ブログの◯◯という記事を読みました。処理を速くする道もあったはずのところで、あえて読みやすさを優先されたと受け取りました。私も個人で作ったアプリで似た判断をしたことがあって、そのときは速さを取ったのですが、後で自分でも読めなくなりました。御社の判断のほうが、続ける前提に立っているように思いました」

  • なぜ強いか。名指しがあり、判断が1つに絞られていて、自分の失敗と並んでいます。しかも次の質問がしやすい形になっています。

2-1-3. 分からないことを聞かれたら

　CTOの質問は、深いところまで来ます。答えられない問いが出るのは、当たり前です。そのときの言い方を、先に決めておいてください。

• 「そこまでは考えたことがありませんでした。いま伺って、◯◯のことかと思ったのですが、合っていますか」

• 「分かりません。ただ、調べるとしたら△△から見ると思います」

　黙るのと、知ったかぶりをするのが、いちばん損です。前者は何も残らず、後者は次の1問で崩れます。知らないと言えることは、この層との対話では加点になります。技術のトップは、知らないことを知らないと言えない人と、一緒に仕事をした経験があります。

2-2. 視座2：エンジニアリング組織全体でのキャリア観

• 「エンジニアとして、どんなキャリアを描いていますか」

• 「テックリード、マネージャ、スペシャリスト、どのパスに興味がありますか」

• 「キャリアの中で、譲れない価値観は何ですか」

　序章-3で立てた生き方としてのエンジニアを、キャリアの言葉に変えて語ります。

　ここも、答え方をお伝えします。テックリードか、マネージャか、スペシャリストか。いま決めている必要はありません。決まっていないなら、決まっていないと言ってください。そのうえで、決めるために何を確かめたいかを言う。これで答えになります。

• 「いまは決めていません。ただ、人に教えることが自分は嫌いではないと分かってきたので、そこが仕事として成立するのかを、数年のうちに確かめたいと思っています」

　譲れない価値観を聞かれたときも、大げさなものを用意しないでください。「自分が作ったものを、自分で説明できる状態にしておきたい」。この程度の具体で十分です。抽象的な理念より、行動に落ちている一文のほうが、はるかに伝わります。

2-3. 視座3：長期の学び方

• 「業界の変化が速い中で、どう学び続けようとしていますか」

• 「これまでで、最も影響を受けた技術書・記事・登壇は何ですか」

• 「5年後の自分に、どんな技術を身につけていてほしいですか」

　フェーズ2-4「技術書を血肉にする」、フェーズ2-8「技術ブログ」、フェーズ2-9「勉強会での発表」で身につけてきた学び続ける習慣を、CTOとの対話の中で語ります。学び続ける姿勢は、CTOが最も観ているところです。

　ここでの答え方は、1つだけです。「これから学びます」ではなく、「いまこうしています」を言ってください。

• 弱い：「業界の変化が速いので、常に学び続ける姿勢を大切にしたいと考えています」

• 強い：「週に1回、金曜の夜に、その週に詰まったところを1つ記事にしています。いまで14本になりました。書くと、分かっていなかったところが分かります」

　強いほうは、続けていないと言えません。だから効きます。逆に言うと、まだ何も続けていないなら、この視座は今週から作るしかありません。エールに、その始め方を書きました。

3. こちらが観る、3つの軸

　ここまでは、みなさんが問われる側の話でした。ここからは、こちらが観る側の軸です。フェーズ4-2で書いたとおり、面接は、相手がみなさんを観る場であると同時に、みなさんが相手を観る場です。

3-0. いま、選考が1社しか残っていない方へ

　先に、ここを書きます。この章と次の章は、相手を確かめる道具です。ただし、確かめた結果を使えるのは、比べる相手がいるときです。

　手持ちの選考がこの1社だけ。もしそうなら、先に、はっきりお伝えします。

　フェーズ3-7でお話ししたとおり、この連載は、本命の1〜3社を含む5〜10社に応募する前提で組み立ててあります。5〜10社出していれば、四次面接の時期に残りが1社だけ、ということは、そう起きません。起きているなら、それは応募社数が足りていないということです。みなさんの力の問題ではなく、前の工程のやり残しです。

　やることは1つ。フェーズ3-7に戻って、応募先を足してください。100社から見直す必要はありません。絞り込みの途中に残していた5社圏・10社圏から足せます。戻るのは後退ではありません。段階を分けてあるのは、そのためです。

　そのうえで、いま目の前にある1社の選考は、並行して進めてください。足りないのは応募社数であって、この選考ではありません。この章の読み方だけ、3つ添えます。

1. この章の目的は、辞退することではありません。入社後に何が起きるかを、先に知っておくことです。技術的負債が溜まっている会社だと分かったなら、入ってから驚かずに済みますし、入社前に覚悟と対策を決められます。

2. 確かめた結果が悪くても、いま辞退する必要はありません。判断は、持ち駒が揃ってから下します。

3. ただし、集めないと材料は増えません。だから、聞くことは聞いてください。

　そのうえで、4章の逆質問には、心証を害する危険のあるものが混ざっています。どれが危険かは4-1に明記しました。持ち駒が揃うまでは、危険な問いは投げないでください。投げなくても、この章の3つの軸で、かなりのことが分かります。

3-1. CTOと現場の距離。近くないが、影響は大きい

　フェーズ4-6で扱った部課長と違い、CTOは、みなさんが日常的に指示を受ける相手ではないことが多いです。それでも影響は大きい。CTOが決めるのは、会社全体の技術選定、開発の標準、採用基準といったルールそのものだからです。みなさんが日々使う技術、レビューの作法、評価の物差しは、その延長線上にあります。顔を合わせない相手が、毎日の仕事の形を決めている。だから確かめる価値があります。

　確かめてほしいのは1つ、「技術選定の理由を、CTO自身の言葉で語れるか」です。「なぜこの言語・フレームワークを採用したのか」「なぜこの開発体制にしたのか」。これを、その場しのぎではなく一貫した理由とともに語れるCTOがいる会社は、技術選定の軸がぶれません。結果として、みなさんが働く現場の技術的な一貫性も保たれます。

3-2. 技術的負債への向き合い方

　CTOの技術戦略の質を測る、非常に具体的な指標があります。技術的負債への向き合い方です。

　技術的負債とは、開発を急いだ結果生まれる、後から手直しが必要なコードや設計のことです。どんな会社でも、多かれ少なかれ技術的負債は生まれます。問題は、それにどう向き合っているかです。

　技術的負債を先送りにし続ける経営判断をしている会社があります。一方で、計画的に返済する仕組みを持っている会社もあります（リファクタリングの時間を定期的に確保する、負債の棚卸しを行うなど）。現場のエンジニアが感じる日々のストレスは、まったく違います。四次面接で、「技術的負債にどう向き合っていますか」「直近で、計画的にリファクタリングした事例はありますか」と尋ねてみてください。

　これは私自身、経営の現場で何度も向き合ってきたテーマでもあります。受託開発を中心とする会社では、目先の受注案件に工数が押され、技術的負債の返済が後回しになりがちだ、というのが正直な実感です。技術的負債への向き合い方を、具体的な事例とともに語れるCTOがいる会社は、技術投資の優先順位づけが計画的に行われている可能性が高いと、私は見ています。

3-3. 自社で作るか、既にあるものを使うか

　もう一つ、CTOの技術戦略を測る具体的な軸があります。自社で作るか（build）、買うか（buy）、既にあるものを使うか（adopt）、という判断です。英語圏では「build or buy（作るか買うか）」という言い方が定着していて、そこに「無償で公開されているものを使う」を足したのが3つ目です。

　この呼び名を、面接で口に出す必要はありません。日本語で「この機能は、自社で作られたのですか。それとも既にあるものを使われたのですか」と聞けば、同じことが伝わります。

　何でも自社で作ろうとする会社もあれば、既存の道具を積極的に取り入れて、自社が本当に注力すべき部分にリソースを集中させる会社もあります。この判断は、会社の技術戦略の成熟度を映す鏡です。

　「この機能は自社で作ったのですか、それとも既存のサービスを採用したのですか。その判断はどう決めていますか」と尋ねてみてください。コストの安さだけで判断が決まっている会社と、技術的な妥当性（保守のしやすさ、将来の拡張性、セキュリティ）まで踏み込んで判断している会社とでは、答えの深さがまったく違います。判断の理由を具体的に語れないCTOがいる会社では、この種の意思決定が現場に委ねきれていないか、意思決定のプロセスそのものが曖昧か、どちらかです。

　そして、この判断は技術ブログに書かれていることと、必ず照らし合わせてください。ブログで「内製にこだわっています」と語っていた会社が、面接では「そのあたりは全部外のサービスです」と答える。あるいはその逆。書いてあることと、その場の答えが食い違うとき、本当のことは、その場の答えのほうにあります。ブログは推敲できますが、その場の答えは推敲できません。

4. 逆質問と、注意深く見るべきシグナル

4-1. 持ち込みたい逆質問

　四次面接での逆質問も、フェーズ4-6でお話しした通り、根拠や出典とセットで投げることが前提です。そして、そのまま読み上げる台本ではありません。自分の言葉に直してください。

4-1-1. 本数と、危険度について

　逆質問の時間は、長くて10分です。実際に投げられるのは2問か3問です。ですから、先に順位と危険度を決めます。

　そして、はっきりお伝えします。このあと並べる問いの中には、投げ方を誤ると心証を害するものが混ざっています。相手の権限や失敗を正面から問う形になるからです。危険度を各問いに書きました。3-0でお話ししたとおり、持ち駒がこの1社しかない方は、危険度の高い問いを投げないでください。

4-1-2. まず持っていく3問（危険度：低）

1. 「現場のエンジニアの方が、CTOの技術方針をどう受け止めているか、◯◯CTOご自身はどうやって把握されていますか」

   • なぜこれか。方針が現場まで届いているか、作って終わりになっていないかが、答えの具体度に出ます。しかも相手が語りたくなる問いです。

2. 「技術ブログで拝見した◯◯という技術選定について、当時ほかに検討された案と、そちらを採らなかった理由を教えていただけますか」

   • 出典を示した型です。用意された模範解答ではなく、その場での考えの筋道が見えます。技術の話なので、学生が聞いても不自然になりません。

3. 「直近1年で、技術的にいちばん難しかった意思決定を1つ教えてください」

   • まずここまでで止めてください。相手が乗ってきたら「社内に反対はありましたか」まで進めます。一息に全部聞くと、詰問になります。1つも挙げられない技術のトップは、決めていないか、決める権限がないかのどちらかです。

4-1-3. 余裕があれば（危険度：中）

• 「技術的負債には、どう向き合っていらっしゃいますか」（3-2。乗ってきたら「直近で、計画的に手を入れられた例はありますか」と足します。最初から2つ続けて聞かないでください）

• 「エンジニアが管理職にならずに上がっていく道は、等級として用意されていますか。その道で活躍されている方のお話を伺うことはできますか」（管理職とは別の列で昇っていく道、いわゆる専門職ラダーを確かめるのに、この層がいちばん適した相手です。人数を直接聞くと詰問になるので、「その方の話を聞けますか」の形にしてください。会えるかどうかで、人がいるかどうかが分かります）

• 「うまくいかなかった経験から学ばれたことがあれば、伺いたいです」（失敗を語れないCTOは、失敗を隠す組織文化のしるしでもあります。「撤退したプロジェクトはありますか」と直接聞くより、この形のほうが返ってきます）

• 「エンジニアの学びに、会社としてどういう形で投資されていますか」（書籍、カンファレンス、研修、資格。金額ではなく、形を聞いてください）

4-1-4. 危険度が高く、状況を選ぶ問い

　ここから先は、複数の内定を持っていて、腰を据えて確かめる段階に入っている方向けです。1社に賭けている段階では、投げないでください。

• 「直近3年の、エンジニアの学びへの支出の推移を、差し支えない範囲で教えていただけますか」

  • 危険な理由：学生が初対面で予算の推移を求める形になります。加えて、中小・地方のIT企業では、研修費や書籍代が独立した費目として管理されておらず、その場で答えられないことがあります。即答できないこと自体を問題と決めつけないでください。見るのは、把握しようとする姿勢があるかです。

  • なお、この金額を会社どうしで比べないでください。フェーズ4-2の3章のとおり、金額の絶対値は会社の規模と商習慣で決まります。見るのは、その会社の中でその金額がどこに置かれているかです。

• 「制度として用意されている技術書の補助やカンファレンス派遣を、経営層の方ご自身が使われることはありますか」

  • 危険な理由：相手個人の行動を査定する形になります。ただし、制度はあるが経営層は使っていない、という答えは、制度が形だけになっているしるしではあります。

• 「CTOが起案された技術投資が、予算の審査で規模を縮小されたり、見送りになったりすることはありますか」

  • 危険な理由：「社内で通らなかったことがありますか」と聞いているのに等しく、相手の立場を直撃します。技術の起案者と、予算の承認者が別人であるという構造そのものは重要なテーマで、フェーズ4-9で1本まるごと使ってお話しします。この問いを投げるかどうかは、場の温度で決めてください。

• 「直近1年で、社外に向けた技術の発信や、場の運営をされましたか」（登壇でも、実名の技術記事でも、コミュニティの運営でも構いません）

  • 先に、web検索で埋めてください。埋まらなかったときだけ聞く問いです。なお、何件あれば十分かという基準は置きません。公的な統計があるわけではなく、私の実感でしかないからです。数を数えるより、1件でも出てきたら中身を読んでから行くほうが効きます。

• 「直近1年で、エンジニア組織から社外の場に出た方はいらっしゃいますか。あれば、そのテーマを教えてください」

  • お名前は聞かないでください。他人の氏名は個人情報です。組織として外に出ているかどうかは、テーマだけで分かります。

4-1-5. 志望先によっては、外していい問い

• 「技術士の資格取得を支援する仕組みや、有資格者の社内の集まりはありますか」

  • 序章-2で扱った問いを、技術のトップに投げる形です。ただし、技術士は建設や製造の領域で重みのある国家資格で、Web系の事業会社では、話題として噛み合わないことがあります。志望先がその領域でないなら、この問いは外して構いません。

  • 投げる場合も、人数を聞くための問いではありません。情報工学部門の第二次試験の合格者は、令和7年度で全国18人です。0人という答えは異常ではありません。見たいのは、技術のトップが自社の技術者の資格の状況を把握しているか、そして受けたいと言った若手の行き先が社内にあるかです。受験料や登録免許税の負担、論文の添削、社内の技術士の集まり。こうした話が返ってくる会社では、若手が「受けてみようかな」と口にしたときに、行き先があります。

4-2. 注意深く見るべきシグナル

• 技術戦略の話が抽象論に終始し、直近の具体的な実践が語れない

• CTO本人・組織のどちらの登壇実績も確認できない

• 失敗したプロジェクトの話を一切語らない、あるいは他責にする

• 技術投資額・人材投資額を数字で即答できない

• 技術選定の理由を語れず、現場が方針をどう受け止めているかを把握していない

　1つや2つで判断しないでください。ここでも、3つ以上が重なり、しかも技術選定の理由をその場で語れなかったときに重く見ます。そして3-0のとおり、重く見ることと、辞退することは別です。材料として持ち帰って、他社と並べてください。

4-3. 困りごとの相談ルートは、機能しているか

　ここまで、技術戦略や技術投資という、CTO・本部長の「意思決定の質」を見る視点でお話ししてきました。ですが、どれだけ優れた技術戦略を描けても、それを実行するのは現場のエンジニア一人ひとりです。技術戦略とは違う角度から、CTOや本部長に確かめておきたいことがあります。エンジニアが安心して技術的な挑戦をできるかどうかは、心理的安全性が保たれているかどうかに大きく左右されます。技術投資がどれだけ手厚くても、困りごとを相談できる場がなければ、その投資は現場まで届きません。

　CTOや本部長は、組織運営の一次責任者として、この問いに答えられる立場にあります。相談窓口が「あるかどうか」だけでなく、「機能しているかどうか」まで確かめる視点を持ってください。

• 「エンジニア組織として、心理的安全性を保つために工夫していることはありますか」

• 「もしチーム内で困りごとがあった場合、どんな相談ルートがありますか」

　制度の名前をすらすら答えられても、実際に使われた事例も、その後の改善につながった話も出てこない。そのとき、その窓口は形だけです。逆に、具体的な運用の工夫を語れるCTOがいる組織は、技術面だけでなく、働く環境そのものにも意識が向いていると考えてよいでしょう。

まとめ

　本記事では、組織・経営面接の2本目、四次面接（CTO・本部長層）の実践をお話ししました。

　これだけ持って帰っていただければ足ります、という4点を先に置きます。

1. 技術戦略は、実務経験がなくても語れます。会社の戦略ではなく、自分が何を選び、何を捨て、いまどう思うかを語ってください（2-0）。

2. 分からないことは、分からないと言ってください。この層との対話では、それが加点になります（2-1）。

3. 「これから学びます」ではなく「いまこうしています」。続けていることだけが、この視座では効きます（2-3）。

4. 逆質問は2問か3問。まず持っていく3問は4-1にあります。危険度の高い問いは、持ち駒が揃うまで投げないでください（3-0、4-1）。

　以下、全体の振り返りです。「CTO」という肩書きの中身は会社ごとに違うので、役職名ではなく担当範囲を先に確かめます。技術系CTOと経営系CTOでは、踏み込む深さを変えます。CTOがいない会社は珍しくなく、それ自体は技術軽視のしるしではありません。四次面接で語るのは、技術戦略への理解、エンジニアリング組織全体でのキャリア観、長期の学び方の3つ。こちらが観る軸は、CTOと現場の距離、技術的負債への向き合い方、自社で作るか既にあるものを使うかの判断の3つ。逆質問は出典とセットで、危険度を見て選びます。そして、技術戦略とは別の角度から、困りごとを相談できるルートが実際に機能しているかも、一人のエンジニアとして確かめておきたいところです。

　次のフェーズ4-8では、組織・経営面接の集大成、最終面接（社長・役員層）のお話に進みます。これまでの選考すべての集大成として、経営層と最後まで対等に対話し、やりきる実践です。

エンジニアの卵のみなさんへ、エール

　四次面接は、技術トップとの対話です。ここで問われるのは、知識量ではなく、技術に対する姿勢が、CTOと同じ方向を向いているかどうかです。

　CTOという役職は、時に孤独です。技術と経営の両方の言葉を使い分けながら、組織全体の技術力に責任を持つ立場だからです。だからこそ、みなさんが本気で技術の話をしに来ることは、CTOにとっても、対話として嬉しいものになります。

　ただし、対等に向き合うことは、遠慮しないことと同じではありません。4-1で危険度を書いたのは、そのためです。確かめるべきことを確かめるのと、相手を試して見せるのは、別のことです。

　今週、なにか一つ、始めてみてください。

• 自分が作ったものから、「選んだこと」と「捨てたこと」を1組、書き出す。なぜそうしたか、いま振り返ってどう思うか、まで（2-0）。これが技術戦略の話の素材になります。

• 自分にしか読めなくなっているところを、1つ探す。それが、自分の言葉で語れる技術的負債です（3-2）。

• 応募先のCTOの発信を、3本読む。1本では傾向が分かりません。3本読むと、技術系寄りか経営系寄りかが見えてきます（1-2）。

• 今週詰まったことを、1本だけ記事にする。「いまこうしています」を作るのは、今日からできます（2-3）。

　まずはどれか1つで構いません。ただし、1つで終わりという意味ではありません。この4つは、いずれ全部やることになります。今週はどれか1つ、というのは、始める順番の話です。

　そして、フェーズ4-8で、最終面接の実践でお会いしましょう。

　一緒に歩きましょう。ボン・ボヤージュ。素敵な旅を。

次の記事は、フェーズ4-8「最終面接（社長・役員層）。最後まで対等に対話し、やりきる。ここでも、落ちます」です。

この連載を読むにあたって

　事実の確認について。 法令・統計・制度の記述は、一次情報にあたって確認し、出典のリンクを各記事の末尾に置いています。それでも、誤りが混じっている可能性は、ゼロではありません。数字と法令は、リンク先の原典で確かめてから使ってください。確かめる手間ごと、この連載がお渡ししたいものです。

　調査の時点について。 記事中の法令・統計・制度は、2026年9月15日時点で確認したものです。法令は改正され、統計は毎年更新されます。読んでいる時点との差は、ご自身で埋めてください。

　生成AIの利用について。 この連載は、調査と推敲に生成AIを使っています。

　最後は、ご自身で判断してください。 就職活動は、みなさんの人生の大きな選択です。この連載がお渡しするのは、判断の物差しであって、判断そのものではありません。物差しを当てるのは、みなさん自身です。

　そして、一人で抱えないでください。 相談先があります。大学のキャリアセンター。新卒応援ハローワークは全国56か所にあり、すべて無料で、専任の就職支援ナビゲーターが担当者制でついてくれます。労働条件のことは、総合労働相談コーナー（都道府県労働局や労働基準監督署などに全国378か所）でも相談できます。

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